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財班 ミク ロ Shirataki.H Miyamoto.A Wakabayashi.A Sumitoku.Y Hukuchi.K.

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1 財班 ミク ロ Shirataki.H Miyamoto.A Wakabayashi.A Sumitoku.Y Hukuchi.K

2 結論 需要に応じて効率化、製品差別化をす すめる

3 線型モデルでの需要曲線 P=a-bQ P a 傾き -b Q O a/b

4 クールノーモデル 利潤最大化条件 ⊿p/⊿Q(1+ λ i )q i +p(Q)-⊿ C i /⊿q i =0 -b(1+ λ i )q i =-b(2+ λ i )q i +a-bQ -i =c i

5 q i =S i -Q -i /2+ λ i ただし S i =a-c i /b 二つの企業が存在して第一企業の方が効率的 でC 1 <C 2 とすると q 1 =1/3S 1 +1/3b(c 2 -c 1 ) q 2 =1/3S 1 -2/3b(c 2 -c 1 ) よって効率化を達成した企業がシェアの獲得 できる クールノーモデル

6 製品差別化があるケース P= a - b( q i +θ Q - i ) q i= P-a / b- θ Q -i よって製品差別化があり、価格が同じ だとすると製品差別化されているほど 生産量が多くなる

7 液晶テレビ

8 液晶テレビ 4型以下 シェア 推移

9 カシオは低価格の商品 セイコー、シャープは高性能だが、高 価格の商品 低価格の商品に需要が集中した。 液晶テレビ 4型以下 シェア 推移

10 液晶テレビ 10型以上 シェ ア推移

11 プラスのフィードバック効果 液晶の市場拡大 液晶の生産量の拡大液晶を使った新た な製品 利益拡 大 技術力UP 研究開発 設備投資

12 液晶パネルの市場規模推移 出典 日本経済評論社 戦後日本の技術形成

13 他者を上回る液晶事業への大規模投資 垂直統合しているために最終商品を作 りやすい 効率的に差別化された商品を供給できた 液晶パネルの市場規模推移

14 航空市場

15 空の旧体制⇒規制緩和 第2次世界大戦後 ⇒70年代 1970年 45・47体制 ◆日本航空( JAL )国際線と国内幹線 ◆全日空( ANA )国内線全般 ◆日本エアシステム( JAS )国内線 ローカル線 ⇒主要3社の寡占状態 1986年 規制緩和 世界的規制緩和の影響 国際線に全ての企業の参入を認める。 国内線ダブル / トリプルトラック化 ⇒競争促進を促す 運輸省は巨大な裁量権を持ったまま。 出典:交通経済統計要覧 平成14年版

16 新規参入 1998年9月 羽田 ― 福岡間にスカイマークエアラインズ 1998年12月 羽田 ― 札幌間に北海道国際航空 価格競争激化

17 国内線イールド(平均運賃)の推 移 出典: 13年度 国土交通白書 14年度 交通経済統 計要覧 ・旅客1人を1キロ輸送して得られた旅客収入 ・国内全体の航空運賃の水準は、低下傾向

18 大手3社普通・割引運賃と新規普通運賃の推移 新規2社が先行して運賃改定を行い、大手3社が追随 する状況。航空改正法の影響で2000年以降は上昇。 出展:公正取引委員会

19 新規参入後の特定割引き運賃と対象便数の推移 出典:公正取引委員会 割引便数増加 割引運賃の低下

20 大手三社の営業利益 出典:航空統計要覧

21 全日空 (ANA) 「シェアよりも収益性重視に転換」 ・需要の多い路線を増便 ・不採算路線を休止・減便 ・中型ジェット機の利用 ・エア・ドゥとの提携 ・人件費削減 コーポレート・ガバナンスの体制構築 ・企業価値の継続的な向上 を実現するため

22 JAL JASシステム統合 DremJ 2004年4月 JAL/JAS 事業完全統合 日本航空システム 日本航空ジャパン(国内線) 日本航空インターナショナル (国際線・貨物) JAL のシステムに JAS の独自機能を追加開発する片寄せ型

23 新生 JAL の主要システム 旅客系システム 生産系システム貨物システム経営系システム ◆予約・発券システム 国内線・国際線の予約 / 解約、航空券の発券。 ◆チェックイン・システ ム 搭乗手続きや手荷物の 計量、改札などを行う システム。 ◆顧客管理システム マイレージサービスを 運営するためのサービ ス。 ◆統制・運航管理シ ステム 気象情報などを基に、 運航便についてルー トや高度を選定し飛 行実施計画書を立 案・作成する。 ◆運航乗務員・旅客乗 務員システム 各乗務員の資格や実 績情報を管理する。 ◆整備システム 機体とエンジンの整 備システム。 国内貨物・郵便を管 理 。 収入管理や人事、経 理などのバックエン ドシステム。 ITを中心とした、業務統合によって両者の重複部分を無く すコストダウンと、増収効果が狙い。

24 国際線は外的環境の変化 ( テロ・SARSなど)の影響を受けやすいために統合後、 国内のシェア拡大によって、収入の安定化を図る。

25 空港には離発着を処理できる回数に制限があり、羽田空港のスロットは満杯。 国内におけるANAの圧倒的シェア⇒統合によって、高需要路線のスロット獲得。

26 ネットワーク外部性 ネットワークによる需要の相互依存性。 統合・合併によるハブ・アンド・スポーク 型の路線形成 ・目的地を増やす。 ・多様なスケジューリング ・内部補助によって、 路線増加。 ⇒乗客の利便性を高める。 問題点 同調的運賃設定 施設共有 技術 参入障壁 規模の経済 消費者の不利益

27 航空市場の公正さを保つ必要性 国土交通省 競争促進策 直接的な「保護政策」と間接的な「競争環境の整備」 同時に高度な安全基準を維持し、環境の保護や、僻地への適 切な交通手段の確保というような広い社会的目標を達成しな がら実現しなければならない。

28 結論 競争力の源泉 ・規制緩和 ・経営資源の有効活用

29 財市場 - 自動車産業

30 競争力とは何か 「効率化」 「差別化」 ブランドカラーに相応しい差別化 「競争の中で他企業より優位に立つ 力」

31 日本自動車メーカ別シェア 出典: FOURIN 日本自動車産業 [2002]

32 日本の小型車の優 位 日本の高級車の優 位 日本のエコカーの 優位 1980-851990-952000- 背景背景 1973 、 79 の石油危機 ガソリン価格の高騰 小型車需要の急増 円高ドル安の急進 高付加価値車の開発 地球環境ニーズの高ま り 欧州等の環境規制強化 影響影響 米メーカーの経営赤字 乗用車輸出自主規制 日メーカーの米進出 米メーカーの経営赤字 乗用車輸出自主規制 一部米メーカの戦略転 換 (国際再編の進展) (米メーカーの経営赤 字) 北米市場における日本自動車メー カの優位

33 トヨタのブランドカラー 1 経営 長期継続的に、独自の経営戦略と生産システムを確立 「危機感」を忘れない経営 イメージ 磐石のトヨタ、しかしそれに甘んじない 課題 収益性向上のための海外拠点、地域ごとの独立 「豊田家の求心力」の取捨選択 人材不足

34 トヨタのブランドカラー 2 トヨタ的経営戦略 -差別化と効率化 を常に意識- 1990年代初頭から海外事業へ徐々にシフ ト 国内市場の停滞を受け、新たなる成長の舞台を 求めて ただし国内事業が海外事業を支える格好 商品の差別化 高級車やスポーツカーセグメントの強化が進行 中

35 ホンダのブランドカラー 1 経営 身軽さ、スピードを重視 多額の研究開発費用投資 イメージ 「技術」のホンダ 課題 ラインナップの貧弱さ 提携関係が希薄、規模で劣る

36 ホンダのブランドカラー 2 対売上高研究開発費 出典:東洋経済新報社 会社四季報 [2000-2003]

37 ホンダのブランドカラー 3 対資産利益率 出典:東洋経済新報社 会社四季報 [2000-2003]

38 日産のブランドカラー 1 経営 負の系列の一新し、正の系列を生かす提携交渉 = CCT 各部署から人員選抜しての特定業務遂行チームを組織 = CFT イメージ 日産リバイバルプランによる収益の向上 収益率の高い高級車セグメント強化とイメージの向上 課題 収益改善プランに続く、成長戦略の実行

39 日産のブランドカラー 2 NRP実施中は収益改善に専念 出典:日産自動車ホームページ 他

40 三菱自動車のブランドカラー 経営 「三菱グループ」というバックボーンを生かした 経営 イメージ 「三菱」という総合力 4WD技術の蓄積 課題 収益回復だけでなく、イメージ回復も急務

41 マツダのブランドカラー 経営 フォードとの開発分業体制の確立 イメージ 「独自技術」のマツダ 課題 グローバルエンジンによるシナジー効果強化 完成車メーカかグループ内調整役か、位置付けが 曖昧


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