ビジネスフレームワーク PowerPointテンプレート テンプレート基本解説 知的生産研究家、ショーケース・ティービー取締役COO 永田 豊志 氏 九州大学を卒業後、リクルートで新規事業開発を担当し、グループ会社のメディ アファクトリーでは漫画やアニメ関連のコンテンツビジネスを立ち上げる。その 後、コンピューター系雑誌の編集長や、CGキャラクターの版権管理ビジネス会社.

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1 ビジネスフレームワーク PowerPointテンプレート テンプレート基本解説 知的生産研究家、ショーケース・ティービー取締役COO 永田 豊志 氏 九州大学を卒業後、リクルートで新規事業開発を担当し、グループ会社のメディ アファクトリーでは漫画やアニメ関連のコンテンツビジネスを立ち上げる。その 後、コンピューター系雑誌の編集長や、CGキャラクターの版権管理ビジネス会社 社長などを経て、2005年より企業のeマーケティング改善事業に特化した新会 社、ショーケース・ティービーを共同設立。新しいWebマーケティング支援ツー ルの開発や経営に携わる。また、ライフワークとして、ビジネスパーソンの知的 生産性研究に取り組んでおり、そのノウハウを広めるべく執筆活動や講演などを 行う。 近著に『知的生産力が劇的に高まる最強フレームワーク100』（ソフトバンクク リエイティブ）、『頭がよくなる「図解思考」の技術』『プレゼンがうまい人の 「図解思考」の技術』（ともに中経出版）、『トップ1%の人だけが実践している 思考の法則』（かんき出版）など。過去の著書は、中国、韓国、台湾などで翻訳 され、若いビジネスパーソンに人気がある。 1

2 著作権および利用上のご注意／免責事項 2 この「ビジネスフレームワークテンプレート」（以下「テンプレート」といいます）は、日経ビジネスAssocie2013年10月10日発売号および 2013年11月9日発売号でご紹介したテンプレートです。ご利用者自身の責任によりご利用下さい。 著作権および利用上のご注意 このテンプレートの著作権は、株式会社日経BP（以下「弊社」といいます）に帰属します。 テンプレートの全部、または一部を第三者に譲渡、貸与、自動公衆送信（送信可能化を含む）することはできません。 テンプレートの内容およびテンプレートのダウンロードサービスは、予告なく内容の変更、中断、または中止する場合があります。あらかじめ ご了承下さい。 免責事項 弊社は、テンプレートを現状有姿で利用者に提供します。弊社は、テンプレートの正確性、完全性および特定目的への適合性を含むあらゆる 保証をいたしません。テンプレートの利用は、利用者の自己の責任により行って下さい。 テンプレートについて、弊社は通常必要とされるレベルのウイルス感染のチェックを実施しておりますが、完全であることを保証するもので はありません。 利用者がテンプレートを利用した結果生じた損害については、株式会社日経BPは、一切責任を負いかねますのでご了承下さい。 上記免責が、消費者契約法その他の法令により無効と判断される場合で、かつ、弊社に軽度の過失が認められるときであっても、弊社はそれ により直接かつ通常生じる範囲内の損害に限り責任を負い、その他の特別損害については責任を負いません。

3 フレームワークとは、情報の分析や問題の解決をする際に、思考を整理するための「型」。 「型」に当てはめて考えることで、効率的かつ効果的に物事を考えることが出来る。 フレームワークを実際に使えるようになるには、とにかく「使ってみる」ことが重要だ。 ここでは、さまざまなフレームワークの「カタチ」に注目し、典型的な6パターンのテンプレートを用意した。 まずは、どんな場面でどんな「カタチ」のフレームワークが役立つのか、試してみるところから始めよう。 このテンプレートの使い方 基本6パターン主な活用シーン 4ページ目ツリー型論理的思考を可視化したり、企業の組織図やウェブのサイトマップのように組織や情報の階層構造を示したりするとき。 6ページ目マトリックス型優先順位をつける、複数の中から選択するなど、複数の対象を比較検討したり、分析したりするとき。 7ページ目フロー型作業手順や業務フローのように、時間的な流れやプロセスを可視化して、時系列の情報をまとめるとき。 8ページ目サテライト型各々が対等な関係にある、3つ以上の要素の相互関係を示し、重要事項を整理していくとき。 9ページ目サイクル型いくつかの要素からなるサイクルを循環させ、継続的に物事の質や量を高めていくとき。 10ページ目グラフ型 損益分岐点の算出や商品の取捨選択などのために、統計上の数値に見られる一般的な傾向をもとにして、現状分析を行 うとき。 3 フレームワークの基本6パターン

4 活用ポイント： 思考を論理的に整理することができる 企業の組織図などの階層構造を表しやすい モノの分類を示す際にも便利 フレームワークテンプレート：ツリー型 レベル別に分類し、階層状に示す場合に使用 4 ABDIKLEFCGJH

5 5 ツリー図要素追加方法 ツリー図で該当の図形を選択しEnterキー・Tabキーで追加できます。 カーソルを合わせEnterキー カーソルを合わせたまま、 さらにTabキー

6 活用ポイント： あまり項目を増やし過ぎない方が使いやすい（２×２、３×３くらいがベター） 比較選択、優先順位づけ、現状分析などさまざまな課題に活用できる フレームワークテンプレート：マトリックス型 異なる2軸の組み合わせで示す場合に使用 6 2軸目2軸目 1軸目 A C B D

7 活用ポイント： 時系列や手順、連鎖など、流れがあるものを示すことができる 左から右、もしくは上から下へ流れるように配置するのが基本 メインとなる流れは何かに気をつけ、主流と支流の違いが分かるように書く フレームワークテンプレート：フロー型 時間的な流れを示す場合に使用 7

8 ABC 活用ポイント： 要素は互いに対等な関係で均衡を保っている ほかのフレームワークと組み合わせて使うことも多い フレームワークテンプレート：サテライト型 相互の依存関係を示す場合に使用 8

9 ABCD 活用ポイント： サイクルは一度回転させて終わりではなく、何度もループさせる 要素をマイナスな要素にすると、悪循環となる フレームワークテンプレート：サイクル型 循環的な流れを示す場合に使用 9

10 フレームワークテンプレート：グラフ型 数量の変化を示す場合に使用 10

11 グラフ使用方法 グラフを選択して下さい。 リボンから「グラフツール」→「デザイン」→「データの編集」を選択して下さい。 ↑データ編集中イメージ （増減できます） 11 その他、エクセルのグラフ と同様に編集できます。→ エクセルでグラフのデータを編集することが可能です。

12 実践フレームワーク6パターン 「基本フレームワーク6パターン」それぞれの中から、具体的なビジネスの場面で即使える代表的なフレーム ワークをテンプレートにした。どれも有名なフレームワークなので、「名前は聞いたことがある」「見たこと はある」という方も多いのではないだろうか。しかし、「知っている」と「実際に使える」ことには大きな 隔たりがあるものだ。ぜひ、積極的に活用し、自分のものにして、その効果を実感してほしい。 このテンプレートには、普段からフレームワークを使っているAssocie読者の意見を取り入れ、より実践で活 用しやすい工夫を盛り込んでいる。フレームワークの解説をみて、テンプレートを試してみよう。 テンプレートの使い方（実践フレームワーク） 基本6パターン効能主な活用シーン 13ページ目ロジックツリー 結論の理由を論理的に裏付けする、もしくは逆に理由から論 理的に結論を導き出すなど、論理的に思考を整理することが できる。 提案型のプレゼンテーションを行うとき、新規事業参入の妥 当性をチェックするとき など 15ページ目SWOT分析 企業や事業について、機会と脅威、強みと弱みという4つの 視点から現状分析を行い、整理することができる。 事業内容を評価するとき、事業戦略を練るとき など 17ページ目バリューチェーン 事業活動のどのプロセス（機能）に競争優位性があるかを 見 つけることができる。 事業プロセスの改善を検討するとき など 19ページ目3C分析 「顧客・市場（Customer）」「競合（Competitor）」「自 社（Company）」の3つの「C」を分析することで、置かれ た状況を大まかに把握することができる。 事業戦略を立てるとき、自社の成功要因を探るとき など 21ページ目PDCA 「計画（Plan）」「実行（Do）」「評価（Check）」「改善 （Act）」の4段階を繰り返すことによって、プロジェクトや 業務の改善を継続的に行うことができる。 プロジェクトや業務を改善するとき、業務を継続的に円滑に 進めたいとき など 23ページ目PLC 「導入期」「成長期」「成熟期」「衰退期」といった、製品 のライフサイクルに沿って事業戦略やマーケティング戦略を 立てることができる。 マーケティング戦略を立てるとき、商品の寿命を予測したい とき など 12

13 若手がチーム内で 機能しない 上司の指示の出し方が 適切でない 指示する仕事の 内容が適切でない 指示する際の コミュニケーションが 適切でない 本人の仕事の 遂行力が低い 本人とチームや 関連部署との連携が よくない 本人のスキルや モチベーションが低い ロジックツリーを使いこなすためのコツ 上位層から下位層へ行くほど、要素が具体的になるようにする。 同じ階層内では、要素のレベルをそろえる。 同じ階層内の要素が「モレなく、ダブリなく」なっているようにする。 ロジックツリーは、物事を論理的に考えるときに役立つ思考ツールである。 目的によっていくつかの形態があるが、問題を解決する時に特に有用なの が、 ①原因を究明する「WHYツリー」 ②解決策を考える「HOWツリー」 である。 「WHYツリー」では、解決したい問題をツリーの最上位層に置き、そこか ら「なぜ？」という視点で要素を分解していくことで、問題の原因を見つ けることができる。 「HOWツリー」では、問題を解決して達成したい事項をツリーの最上位 層に置き、そこから「どのように？」という視点で要素を分解していくこ とで、具体的な解決策を導き出すことができる。 また、ツリーの下位層から順に要素を入れていき最上位層で結論を導き出 す、という使い方もできる。 ロジックツリー 例）若手メンバーがチーム内でうまく機能しない 13 WHY このテンプレートの解説

14 ロジックツリー 14 同じ階層は同じレベルの内容に 解決したい問題 or 問題を解決して達成したい事項 ＜HOWツリー＞具体的な解決策は？： ＜WHYツリー＞問題の原因は？：

15 プラス要因 マイナス要因 SWOT分析を使いこなすためのコツ 視点がぶれると異なる結果が出てしまうため、目標やターゲットを 明確にしてから行う。 要素のプラス、マイナスは表裏一体なのでどちらに配置するかは慎 重に検討する。 S・W・O・Tそれぞれの、時間の経過による変化も考慮して考え る。 SWOT分析は企業や事業の現状分析を行い今後の戦略を立てる際に 使用するフレームワーク。 まず、対象となる事柄を内部環境と外部環境に分け、それをさらに プラス要因とマイナス要因に分けて、現状を分析する。すると、 内部環境×プラス要因=S （Strengths：強み） 内部環境×マイナス要因=W （Weaknesses：弱み） 外部環境×プラス要因=O （Opportunities：機会） 外部環境×マイナス要因=T （Threats：脅威） の4点に整理することができる。 整理したらS・W・O・Tの4要素をそれぞれ組み合わせると、 S×O（強み×機会）=「積極化戦略」 S×T（強み×脅威）=「差別化戦略」 W×O（弱み×機会）=「弱点強化戦略」 W×T（弱み×脅威）=「防衛策」 というように、具体的な戦略を立てていくことができる。 SWOT分析 例）カフェ「スカンジナビアン・コーヒーショップ」 15 強み ( S trengths) 弱み ( W eaknesses) 機会 ( O pportunities) 脅威 ( T hreats) 「積極化戦略」 ＝S×O・・・スカンジナビアンスタイルのコーヒーの認知度拡大のため宣伝をする。 「差別化戦略」 ＝S×T・・・スカンジナビアンスタイルのコーヒーの需要喚起のため試飲コーナーを設ける。 「弱点強化戦略」＝W×O・・・メディアに働きかけ珍しいコーヒースタイルを紹介。単価の高さへの不満を払拭。 「防衛策」 ＝W×T・・・席の椅子を、長居できない椅子に変更する。 独自のスカンジナビアンスタイル のコーヒーを販売 素材にもこだわったフードも豊富 店内もくつろげる北欧風のインテ リア 単価がやや高い 長居しすぎるお客さんが多い 町自体が最近メディアに取り上げ られることが多い 北欧ブームが再燃している 北欧＝コーヒー先進国という認知 があまりされていない 近隣にチェーンのカフェがいくつ かある このテンプレートの解説

16 プラス要因 マイナス要因 SWOT分析 16 S×O（強み×機会）「積極化戦略」は S×T（強み×脅威）「差別化戦略」は W×O（弱み×機会）「弱点強化戦略」は W×T（弱み×脅威）「防衛策」は 強み ( S trengths) 弱み ( W eaknesses) 機会 ( O pportunities) 脅威 ( T hreats) ＜クロスSWOT分析による戦略＞

17 バリューチェーン 例）おもちゃメーカー「ヤマカワのバリューチェーン」 17 バリューチェーンを使いこなすためのコツ 事業の特性に合わせて、各プロセスを柔軟に分解して分析していく。 「顧客の視点から見て」本当に価値のあるプロセスを見つけることが重要。 自社内の活動だけでなく、顧客にとって必要な活動全てを対象とする方が 有効な場合もある。 バリューチェーンは、事業活動のどのプロセス（機能）に競争優 位性があるかを見つけるのに役立つ分析ツール。 事業活動をプロセスごとに分類し、価値を生み出すプロセス、競 争力のあるプロセスがどこであるかを分析していく。 まず、事業活動は、モノやサービスを顧客に提供することに直接 かかわる「主活動」と、主活動を支援する「支援活動」に分ける。 主活動は「購買物流」「製造」「出荷物流」「販売・マーケティ ング」「サービス」といったプロセスに、支援活動は「全般管 理」「人事・労務管理」「技術開発」「調達活動」といったプロ セスに分類していく。 なお、市場や業種によってプロセスの分け方は異なるため、事業 の特性に合わせて検討する。 全般管理（インフラ） 人事・労務管理 技術開発 調達活動 主活動 このテンプレートの解説

18 テキスト バリューチェーン 18 強みとなっている活動は？ ボトルネックになっている活動は？

19 3C分析 例）国内家具メーカー「モク家具」 3C分析を使いこなすためのコツ 顧客・市場（Customer）」については、マーケット全体と具体的な 顧客イメージの両面を捉えた方がよい。 競合（Competitor）」は、同業他社にとらわれず、誰が本当の競争 相手なのかに留意する。 3C分析のゴールは、成功のカギ（KSF=Key Success Factor）を発 見することである。 3C分析は、「顧客・市場（Customer）」「競合（Competitor）」 「自社（Company）」の3つの「C」を分析し、自社の戦略を立てる のに役立つフレームワーク。 「顧客」分析…購買人口の規模、市場の成長性、購買に影響を及ぼ す要因などから、自社製品やサービスに対する潜在顧客を把握。 「競合」分析…自社の相対的な強みや弱みを明確にするために、競 合他社の数やシェア、方向性や業績などを分析。 「自社」分析…自社の経営資源や企業活動について、業績や戦略、 競合優位性のある差別化ポイントなどから把握。 以上の3Cの分析結果をベースに、自社が業界内で勝つための成功要因 を見つけ出す。 顧客・市場 Customer 競合 Competitor 自社 Company 19 外資系企業の参入で、新たに市場が作ら れている インテリアへの熱が高まっている これまでのような女性主導ではなく、男 性に決定権があるケースも増えている 男女問わずに受け入れられるデザイン 力がある アフターフォローやメンテナンスに定 評がある 作りが丁寧でしっかりしている デザインにも力を入れている 作りはやや大雑把 イメージ先行で、日本の家庭には合わ ないものもある このテンプレートの解説

20 3C分析 20 顧客は何を望んでいるか？ 市場は今後どうなるか？ 競合はどういう強みを持つか？ 顧客・市場 Customer 規模、成長性、ニーズ 購買行動、構造変化など 自社 Company シェア、ブランド、 技術力、販売力、競争相手など 競合 Competitor 寡占度、参入難易度 価格競争、競争相手など

21 計画 Plan 既存商品を分析し、ニーズを把握 アクセス解析から、市場の潜在ニーズを予測 新規顧客獲得のためのプロモーションを企画 実行 Do 市場のニーズを踏まえた新商品の販売 売れ筋でない商品の整理 プロモーションの実施 評価 Check 新商品の売れ行きを確認 来客数の変化を確認 プロモーションの効果を確認 改善 Act ・評価した結果の分析や改善 PDCA PDCAを使いこなすためのコツ 成果を正確に検証するためにも、目標は必ず数値化する。 何度もサイクルを継続してこそ、価値がある。 「評価」と「改善」の工程は特にしっかり行う。 PDCAは、「計画（Plan）」「実行（Do）」「評価（Check）」 「改善（Act）」の4段階を繰り返すことによって、 プロジェクトや業務の改善を継続的に行うためのツール。 「計画（Plan）」…目標を設定し、それを実現するための計画を策定する。 「実行（Do）」…計画を実行する。 「評価（Check）」…計画通り実行されているか確認する。 「改善（Act）」…計画に沿っていない部分に対し必要な措置を行う。 の4つのサイクルを1周したら、また「計画（Plan）」につなげ、スパイラ ル状に循環させていくことで、成果を高めていく。 21 例）ネットショップの売り上げアップに向けて このテンプレートの解説

22 目標を設定して、それを実現するための プロセスを設計（修正）する 計画を実施する パフォーマンスを測定・評価 し、目標と比較するなど分析を 行う プロセスの継続的改善や向 上に必要な措置を実施する PDCA 22 次のPlanは？ 次のDoは？ 次のCheckは？ 次のActは？

23 PLCを使いこなすための3つのコツ すべての製品が典型的なS字型になるとは限らないことに留意。 業界や製品によってPLCのタイプは異なるため、複数の商品につ いて分析して参考にした方がよい。 思い込みで「○○期」と決めつけるのはNG。 PLC（プロダクトライフサイクル）は、製品のライフサイクルに 沿って事業戦略やマーケティング戦略を立てるときに使うフレーム ワーク。 ある製品が市場に登場してから消えていくまでを、「導入期」「成 長期」「成熟期」「衰退期」の4つのステージに分けて考え、売り 上げと利益の変遷をグラフで示す。一般的な製品では、グラフは左 図のようなS字カーブを描く。 4つのステージの詳細は、下記のとおり。 「導入期」…製品が市場に投入される。とにかく「認知」される ことが重要なので、認知度を高めていくための戦略と資金が必要。 「成長期」…買い手に認知されて、売り上げが急速に伸びる。相 次ぐ新規参入企業に打ち勝つために、設備や営業強化などのさら なる資金が必要。 「成熟期」…需要が落ち着き、売上の伸びが鈍化する。シェアは 安定するが価格競争が激しくなる。 「衰退期」…市場が縮小傾向となり、売り上げが低下。資金需要 は少ないが、撤退のタイミングを検討する時期。 PLC 例）美白化粧水「snow white」 23 このテンプレートの解説

24 PLC 24 「導入期」 「成長期」 「成熟期」 「衰退期」