価格決定 重要な意思決定として価格決定がある 価格決定の形態 新製品や改良製品の価格決定 自社ブランドprivate labelで販売する製品の価格決定 競合他社の新価格への対応 非公開入札または公開入札における価格決定 第5章

価格決定の概念 価格決定は企業が直面している市場の特性に依存する 市場 完全競争 完全競争においてはすべての企業が同じ型の製品を同一価格で販売する 値段を上げたら購入者はいなくなり、値段を下げたら利益の犠牲につながる このような市場にいる企業は市価に価格を設定する。 不完全競争 不完全競争において、企業が製品につける価格は販売数量に影響を与える 追加単位を販売するためには販売されている全単位の価格を引き下げなければならない

完全競争市場 完全競争下においてコストは価格に直接には影響しないが、生産に関する意思決定には影響を与える 完全競争市場とは、以下の条件が満たされた市場状況である 市場参加者（生産者、消費者）は無数に存在 取引されている財・サービスの質は均一 市場への出入りは自由 よって市場参加者には、価格を決定する力はない 完全市場はプライステーカーのみから成り立つ 完全競争市場における企業は、市場で決まった価格を守っている限り、生産した製品をすべて販売することができる するとマネージャーの意思決定は、生産量を決定するだけ 価格は市場価格に設定せざるを得ないから 実際には完全競争市場はほとんど存在せず不完全競争市場がほとんど

完全競争における限界収益と限界原価 図表5－5 ＄ 限界原価曲線 限界収益＝市価 生産すべき量 生産・販売量

図表5－5 ～つづき～ 限界原価曲線 限界原価とは1単位を追加的に生産･販売することから生じる追加コスト。通常ある点までは生産が増加するにつれて限界原価は低くなる 量が増えることにより効率性が向上するため しかしある点に達すると生産量の増加に伴って限界原価が上昇し始める 施設が込み合ったり過度に利用されると非効率的になってしまうため 限界収益 限界収益は製品1単位を追加的に販売することから生じる追加収益 完全競争において限界収益曲線はあらゆる販売量における単位あたり価格と等しく水平になる 限界原価が限界収益（価格)よりも低い限りにおいては追加生産･販売は利益をもたらす 限界原価が価格を超えると、1単位追加するごとに損失が生じる 利潤を極大化する営業量は限界利益と価格が等しくなる数量

不完全競争市場 企業数が１社、または少数である市場状況 不完全競争市場　 企業数が１社、または少数である市場状況 企業はプライスリーダー（寡占市場において、ある製品の市場価格を率先して決定する力をもつ有力企業）として価格の決定力を持つ 消費者の需要曲線の影響は受ける 企業が付す価格は販売数量に影響を与える 不完全競争市場下において、企業が追加売上を獲得するには、価格を引き下げなければならない 不完全競争市場において、企業は独占利潤を得ることができるが、 　　好きかってに価格の設定をできるわけではない 追加売上を獲得するためには価格を引き下げなければならないところが完全競争市場との違い 第5章

不完全競争における限界収益と限界原価 図表5-6 ＄ 限界原価曲線 最適な価格 需要曲線＝平均収益曲線 限界収益曲線 生産販売量 最適な生産･販売量

不完全競争化における利潤極大化 不完全競争市場における需要曲線は、それぞれの価格における販売可能数量を示している 企業が、追加の１単位を販売するためには、販売する全単位の価格を引き下げなければならない 従って限界収益曲線は、図表5-6に示されるように需要曲線の下にある すなわち、追加の１単位を販売することに対する限界収益は、それ以前の販売価格よりも低くなるのである そして限界収益と自社の費用構造（限界費用）から、利潤が最大化する生産・販売量を選択する

販売数量 単価（＄） 総収入（＄） 限界収益（＄） 限界原価（＄） 追加１単位生産・販売 不完全競争における利潤極大化~つづき~ 図表5-7 単位あたり＄50で10単位を販売できるとする 1単位増やして販売するごとに販売価格は1＄ずつ引き下げなければならない 販売数量　単価（＄）　　総収入（＄）　限界収益（＄）　限界原価（＄）　追加１単位生産・販売 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　から得られる利益（＄） 10 11 12 13 50 49 48 47 10×50＝500 11×49＝539 12×48＝576 13×47＝611 539-500＝39 576-539＝37 611-576＝35 39-35＝4 37-36＝1 35-37＝（2） 35 36 37

不完全競争における利潤極大化~つづき~ $ 図表5-7をグラフ化すると以下のようになる 数量が増加するにつれて限界収益が低下していることに注意する 図表5-7を $ 費用曲線 最適な価格 ５０ ４９ ４８ 需要曲線 ４７ 限界収益 １０ １１ １２ １３ 販売数量 最適な生産･販売量

価格の弾力性 限界収益を見積もるためには価格の変更が販売量に与える影響を予測しなければならない この影響を価格の弾力性という 弾力性がある(弾力的） 価格が数量に大きく影響を及ぼすこと 弾力性がない(非弾力的） 価格が数量にほとんど、あるいはまったく影響を受けないこと ＜弾力性が大きいケース＞ ＜弾力性が小さいケース＞ 価格 価格 需要曲線 需要曲線 数量 数量

価格決定と会計 会計担当者が限界収益曲線や限界原価曲線を計算することはほとんどない 判断に基づく見積もりを用いて追加生産･販売に与える影響を予測する 考えられる操業度ではなく選択された操業度について予測する 事例）GEのある事業部について 価格$200に設定した電子レンジは70万台販売することができる 価格を$180にすれば100万台販売できると市場調査員が見積もったとする 生産水準が70万台でも100万台でも生産に要する変動費は@$130 いずれの数量も正常操業圏内で営業量が変動しても固定費は影響を受けない 固定費は価格決定に影響を与えない

価格決定と会計～つづき～ (1,000,000×$180)－(700,000×＄200) ＝$40,000,000 追加収益： －追加原価： 会計担当者は関連収益と関連原価とを決定すると考えられる 価格$180で30万台を追加販売することによる追加収益と追加原価は以下のようになる (1,000,000×$180)－(700,000×＄200) 　　　　＝$40,000,000 追加収益： －追加原価： 　 追加利益： 300,000×$130＝$39,000,000 　　　$1,000,000

価格決定と会計～つづき～ $180の貢献利益： ($180－$130)×1,000,000＝$50,000,000 $200の貢献利益： 貢献利益総額を比較することによる価格決定 以上の各アプローチから$180に価格設定して販売してもよいと考える 貢献利益総額を比較することは追加収益と追加原価を算定することと本質的に同じ どちらも同じ関連情報を用いるため $180の貢献利益： $200の貢献利益： 　　　　　　　 差額： ($180－$130)×1,000,000＝$50,000,000 ($200－$130)×700,000＝$49,000,000 $1,000,000

価格決定に影響する実務上の諸要因 価格決定に影響を及ぼす諸要因 法的要請 競合他社の行動 顧客の需要

法的要請 価格決定は法律の制約下で行われなければならない 顧客を保護することと略奪的プライシングと差別的プライシング防止のため 略奪的プライシング predatory pricing 非常に低い価格を設定し競合他社を市場から排除してしまうこと 重要な競合他社がいなくなるとその後価格を劇的に引き上げることができる 差別的プライシング discriminatory pricing 　同一の製品・サービスについて異なる顧客に異なる価格をつけること

競合他社の行動 競合他社はライバルの価格変更に対抗する 多くの企業がライバルの生産能力、技術、運営方針に関する情報を収集している この情報に基づいてある企業の価格に対する競合他社の対応を予測することができる 価格の変更は価格決定者が競合他社の反応、問題の製品が製品・サービス産業の需要全体に及ぼす影響を予測することにより大きな影響を受ける

顧客の需要 マネージャーはこれまでにないほど顧客のニーズを認識している 価格決定にも影響を及ぼす 顧客のニーズに合わせて製品・サービスの生産方法なども変え、それにともない価格もニーズに合うように決定する

価格決定におけるコストの役割 コストは価格決定に影響を及ぼす 価格決定においてコストがどのよう役割をするかは市場の状況と企業の価格決定へのアプローチに依存する 価格決定へのアプローチ コストプラス方式　cost-plus pricing 原価企画　target costing

コストプラス方式による価格決定 コストプラス方式とは製造企業の場合は生産費用に、流通業者の場合は仕入原価に、一定のマークアップを加算して価格を決める方式 マークアップとは販売価格のうちコストを超える金額のこと 事例） Grand Canyon Railwayの場合 平均原価を算定し、目標ROIを生む望ましいマークアップを加算して価格を設定している しかし常に一定率のマークアップが設定されているわけではない 「プラス」分は通常コストと顧客の関係に依存するため 第5章

コストプラスのための基準原価 コストプラスは通常目標価格 target priceのための基準 「プラス」の大きさは目標（希望）営業利益に依存する 目標価格で用いられるマークアップは多様で、マークアップが基礎とするコストの定義も多様 価格決定に用いられる主要なマークアップ （1）変動売上原価の一定率 （2）変動総額（販売・一般管理費の変動費部分も含む）の一定率 （3）全部原価の一定率 （4）総原価（販売・一般管理費を含む）の一定率

図表5-8 同一目標販売価格に対するコスト関係 （単位：$） 目標販売価格 変動費 （1）製造原価 販売・一般管理費 （2）単位あたり 変動費合計 固定費 製造原価 単位あたり固定費合計 （3）総原価 目標営業利益 20.00 12.00 1.10 13.10 3.00 2.90 5.90 19.00 1.00 ($20.00－$12.00)÷12.00＝66.67％ ($20.00－$13.10)÷＄13.10＝52.67％ ($20.00－$19.00）÷$19.00＝5.26% （4）全部原価　〔$20.00－（$12.00＋$3.00）〕÷＄15.00＝33.33％

図表5－8～つづき～ もちろん比率はそれぞれ異なるが、どの公式を用いても価格決定者は同一の目標価格に達することができる よって変動製造原価、総変動費、全部原価、総原価といったさまざまなタイプのコスト情報から価格を決定できる これらのコストはいづれも価格決定に用いることができるが、各アプローチには長所と短所がある

貢献利益アプローチの長所 変動費に基づく価格は貢献利益による価格決定を意味する 貢献利益アプローチはうまく用いれば全部原価アプローチや製造原価アプローチよりも上回る長所を有する 全部原価･製造原価の各アプローチは異なるコストビヘイビアパターンを示せないことが多い 貢献利益アプローチのほうが詳細な情報を提供する 貢献利益アプローチはCVP関係を反映するため、価格決定を行うための基準として有力 考察）図表5-3のSamson Co.と同一のコストビヘイビアパターンを仮定する 販売価格が$13の場合10万個の注文は営業利益を$100,000増加させる $13という販売価格は目標販売価格$20よりも$7低く、全部製造原価$15よりも$2低い。

考察～つづき～ 以上の図では全部原価のもとではこの注文が魅力的でないことがわかる 貢献利益アプローチではこの注文を受けることにより短期的に$100,000の利益が得られる 貢献利益アプローチの短所 長期的な問題も実際には存在するため長期的な価格構想を危うくすることも考えられるため注意しなければいけない 貢献利益アプローチ 全部原価計算アプローチ 売上　100,000個　@$13 変動製造原価@$12 全部製造原価@$15 営業利益の変化 $1,300,000 $1,200,000 　　$100,000 $1,300,000 $1,500,000 （$200,000）

全部原価アプローチと総原価アプローチ 多くの場合貢献利益アプローチを使用していない 総原価に代えて無差別に変動費が利用され、致命的な価格引下げにいたらないようにするため 実務においては貢献利益アプローチではなく、全部原価または総原価アプローチのほうがはるかに多く用いられている 理由 ビジネスに留まるためには長期的なコストを回収しなければならない。固定費も実際の営業量の変化に応じて変動するためすべてのコストは変動的であると仮定したほうがよい 全部原価もしくは総原価方式による価格決定はコストの便益基準を満たしている。企業が提供する多くの製品についてそれぞれのコストと営業量のテストを実施すると高くつきすぎる 全部原価･総原価による価格決定は価格に安定性をもたらす傾向がある

複数アプローチの併用 貢献利益アプローチ、全部原価アプローチ、総原価アプローチのうちどれが一番優れた価格指針だとすることは難しい 経営者へのインタビュー調査では企業は通常価格決定において総原価情報と変動費情報の両方を用いているとしている

価格決定のためのフォーマット 上限価格はコストとまったく関係なく設定できる その価格で売れると考えられる価格が上限価格である 下限価格は変動費の合計のこと マネージャーが下限価格で入札することはほとんどない 例外として変動費総額に与える影響が知りたいとか、新市場もしくは新顧客における地位を確保するために下限価格近くで入札することもある 会計担当者の責任は最低限の計算を含む理解可能なフォーマットを用意することである

原価企画 原価企画とは全製品のライフサイクルを通じて原価低減の重要な課題とするコストの管理手法 ある企業が新製品の開発･販売を研究しているとする 新製品導入の是非を評価するにあたり経営者は付すことのできる価格とコストの予想額を見積もらなければならない 新製品の価格とコストは市場の状況と経営者の行動の影響を受ける どういったアプローチで決定されるか？ コストプラス方式は利益等式のうち収益とコストのどちらが重要になるかといえば収益のほうが重要である 経営者が希望利益を達成しようとするためには製品コストに目を向ける必要がある。そのためには顧客に対する価値を下げずにコストを低減させる方法が必要 このような状況下では原価企画が採用されることが多い

原価企画～つづき～ 原価企画では目標原価は生産される前（さらには設計される前）に設定されている 原価企画でもっとも有効なのはほとんどのコストが決定付けられる製品設計局面においてコストを削減するとき 生産が始まってからコストを削減することは容易ではない 原価企画では、新製品開発プロセスのすべての段階においてあらかじめ手を打っておくことを重視する

原価企画と新製品開発 図表5－11 現状のコスト構造 目標原価構造 原価低減手法 ・バリューエンジニアリング （設計・開発期） ・原価改善 部品Ａ 部品Ｂ 部品Ｃ 直接労務費 間接費１ 間接費２ 間接費３ 間接費４ 販売価格 （市場に よって決定） 目標原価 （販売価格－ 売上総利益） 売上総利益 （経営者に よって決定） 　目標原価構造 部品Ａ 部品Ｃ 直接労務費 間接費２ 間接費３ 間接費４ 原価低減手法 ・バリューエンジニアリング （設計・開発期） ・原価改善 （生産期） ・活動基準管理 （製品ライフサイクル全般）

原価企画と新製品開発～つづき～ 図表5－11は新製品の原価企画プロセスを示している 第1段階は市場価格の決定 第2段階は新製品の売上総利益の期待額の設定 第3段階　目標原価の設定 期待売上総利益と市場価格との差額が新製品の目標原価である 第4段階　現状の原価を把握 既存の技術と関連するコスト構造の理解する 製品の現状のコスト構造は、個々のコンポーネントレベルでコストを積み上げることによって決定される 第5段階　原価低減策の実施 バリューエンジニアリング（VE） 原価改善（kaizen costing） 活動基準管理（ABM）

原価企画と新製品開発～つづき～ 原価低減手法 バリューエンジニアリング（VE） 主として、設計段階で用いられる原価低減手法であり、全てのバリューチューン職能に関する情報を用いて、顧客ニーズを満たしながらコストを低減すること 原価改善（kaizen costing） 製造中の継続的な改善活動 例えば、従業員が経験を積むことによって、段取時間や加工時間が継続的に削減されることが挙げられる 活動基準管理（ABM） 上記の原価削減手法を実施するためには正確なコスト情報が必要であり、ＡＢＣがその情報を提供する

原価企画と新製品開発～つづき～ まず、原価活動の開始時にはマーケティング部門による市場調査が顧客の需要と要求に関する情報を提供し、新開発のプロセス全体を先導する 顧客の需要の理解に非常に力を注いでいるため 次に、技術者、販売担当者、会計担当者方構成される職能横断的なチームはコスト低減活動を実施すれば目標原価を充分に満たすレベルまでコストを低減できるか判断しなければならない そして、設計段階でバリューエンジニアリング、製造中の改善活動としての原価改善活動の効果が合わさり製品ライフサイクルを通じて目標原価が達成できる 原価削減手法を実施するためには正確なコスト情報が必要 ABCから情報を提供され、その後ABM （activity based management）を用いて非付加価値活動、ムダ、などその関連原価を明らかにして排除する ABMは製品ライフサイクルのうち設計段階と製造段階の両方で実施される

原価企画の例示 世界最大級の自動車部品サプライヤーのITT Automotive ABS(anti-lock braking system)の世界的な市場リーダー 毎日20,000個を製造 Ford社から新車のABSに関する入札案内を受けとったとする このときの入札は原価企画による価格決定とコストプラス方式による価格決定どちらがよいか どちらを選ぶかにより異なる意思決定に到達する

原価企画とコストプラス方式との比較 二つの価格決定の元となるデータが以下のように仮定されてたとする 案内状に含まれていた仕様から現状の見積もり製造原価は$154であると見積もられた ITTの希望売上総利益率は30%。すなわち実際原価は販売価格の70%に抑えなければならない 市場での競争が厳しいので単位あたり$200という価格は動かせない コストプラス方式 入札価格は$220（＝$154÷0.7）となる 市場価格が$200だから入札は断られるだろう

原価企画とコストプラス方式との比較 続き 原価企画 目標原価は$140（＝$200×0.7）なので単位あたり$14の原価低減が必要 原価企画とコストプラス方式との比較　続き 原価企画 目標原価は$140（＝$200×0.7）なので単位あたり$14の原価低減が必要 原価企画グループは製品技術者、工程技術者、サプライヤーとともに作業し製品ライフサイクルを通じて平均単位原価を$14低減できるか判断する コストは生産開始前に目標原価まで引き下げなければならないというわけではない 開発初期の単位原価は高くなりがち 製品ライフサイクルを通じた継続的な改善の結果として目標原価に到達することが可能となるかもしれない 原価低減の見込みが立てば$200での入札を決定するだろう 落札できても製品ライフサイクルを通じてのコスト管理に力を注がなければならない

原価企画について 原価企画の起源は日本である 現在は世界中の多くの企業、病院などでも原価企画が用いられている なぜ原価企画の人気が高いか？ 理由 　　コスト管理が収益性のカギになる 背景 　　　　　多くの産業における世界的な競争の激化に伴い、 　　　　　企業が市場価格に与えられる影響はますます限られている 結論 　　原価企画はマネージャーをコストに注目させることによって、 　　希望利益を達成する

レビュー問題 P140～P142 問題の資料 $350,000 $250,000 材料費 労務費 間接費 $450,000 変動費 マークアップ率＝（目標収益－基礎とするコスト）÷基礎とするコスト $350,000 $250,000 $450,000 $1,050,000 $200,000 $1,250,000 材料費 労務費 間接費 　　変動費 　　固定費 注文の総製造原価 販売費･一般管理費 総原価 $300,000 $150,000 $75,000 $125,000

レビュー問題 P140～P142 （$1,500,000-$600,000） （$600,000） （$1,500,00-＄900,000） 価格を設定するための平均目標マークアップ率を算定しなさい 目標収益　$1,250,000+$250,000＝$1,500,000 素価（材料費と直接労務費の合計額） 素価に対する比率＝　　　　　　　　　　　　　　　　　＝150% 注文の変動費製造原価 　注文の製造原価に対する比率＝　　　　　　　　　　　　　　　　　　＝66.7% 注文の総製造原価 注文の総製造原価に対する比率＝　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＝42.9% 変動費合計 　変動費合計に対する比率＝　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＝53.8％ 総原価 　総原価に対する比率＝　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＝20% （$1,500,000-$600,000） （$600,000） （$1,500,00-＄900,000） （＄900,000） （$1,500,000－$1,050,000） （$1,050,000） ($1,500,000-$975,000) ($975,000) ($1,500,000－$1,250,000) （$1,250,000）