Néi dung cña chuyªn ®Ò Những vÊn ®Ò chung vÒ qu¶n trÞ s¶n xuÊt Vai trò, chức năng của cán bộ quản trị sản xuất Các cách tiếp cận và phong cách quản trị sản xuất Ho¹ch ®Þnh s¶n xuÊt Tæ chøc s¶n xuÊt ĐiÒu hµnh s¶n xuÊt Quản trị hµng dù trữ Quản lý chất lượng sản phẩm

Khái niệm Quản trị sản xuất là qu¸ trinh ho¹ch ®Þnh, tæ chøc, ®iÒu hµnh vµ kiÓm tra hệ thống sản xuất nhằm đạt được những mục tiêu phát triển sản xuất đã đề ra.

ĐIỂM MẤU CHỐT TRONG SẢN XUẤT Điểm cơ bản trong sản xuất là QCDS 　　　(Quality, Cost, Delivery, Speed) Có cơ chế làm việc và quản trị hiệu quả: “Chỉ cung cấp hàng hóa cần thiết, vào lúc cần thiết, với số lượng cần thiết”. “Hiệu quả cao” là hoạt động loại bỏ sạch những lãng phí (muda) 3 3

4M TRONG SẢN XUẤT VÀ QCDS Người (Man) INPUT OUTPUT Chất lượng (Quality) Giá thành (Cost) Giao hàng (Delivery) Tốc độ (Speed) Người (Man) Vật (Material) Thiết bị (Machine) Phương pháp (Method) Hoạt động sản xuất Sản phẩm 4 4

3 NGUYÊN TẮC CỦA SẢN XUẤT D Nguyên tắc 1: Đảm bảo chất lượng sản phẩm một cách tuyệt đối – điều kiện tiếp tục tồn tại 1. Đóng vai trò khách hàng, lý giải chất lượng sản phẩm mà khách hàng mong muốn 2. Tái xây dựng cơ chế đảm bảo chất lượng sản phẩm đứng từ góc độ khách hàng 3. Khuyến khích toàn thể nhân viên tham gia hoạt động duy trì (nâng cao) chất lượng sản phẩm hàng ngày toàn Q cầu cầu Khách hàng toàn cầu Nguyên tắc 2: thực hiện giảm giá thành triệt để – điều kiện cần D toàn 1. Nắm bắt một cách định lượng những lãng phí nội tại trong sản xuất 2. Thực hiện giảm giá thành triệt để bằng loại trừ lãng phí 3. Nhờ cải tiến, có thể tích lũy know-how, kỹ thuật tại hiện trường, đào tạo được nguồn nhân lực C 　それでは、グローバル競争で勝てる製造モデルとは何でしょう。 それをダイレクトに考える前に、ものづくりの３つの基本についてお話したいと思います。 いつの時代になりましても、ものづくりの基本は３つです。 絶対的な品質の確保、究極のコストの実現、スピード納入です。 これらの３つの基本を守ることにより、「お客さまに安くて良い物を欲しい時にお届けする」ことが可能になります。 　まず第１の基本は、絶対的な品質の確保です。 これは雪印食中毒事件、三菱のリコール隠しで象徴されますように、企業にとっての存続条件となります。 この絶対的な品質の確保は、品質保証体制の整備で対応します。 第２の基本は、究極のコストの実現です。 これは、徹底したムダの排除で実現していきます。 中国が「世界の工場」と呼ばれるのはこの２つの基本条件を高度なレベルで満足しているからです。 当然の結果と言えましょう。 グローバル競争時代、コストは顧客の最も大切な選択基準になります。 ですから、究極のコストの実現はグローバル競争に勝つための必要条件となります。 そして３つめの条件は、スピード納入です。 これは、主にサプライチェーンマネジメントの実現において達成されます。 デル・コンピュータでは、このスピード納入を武器に収益を上げています。 　日本がグローバル競争においてものづくりで生き残るには、この３つの基本を高度なレベルで守らなくてはなりません。 Nguyên tắc 3: Thực hiện giao hàng nhanh chóng, điều kiện chiến thắng và tồn tại 1. Nắm bắt nhu cầu của khách hàng 2. Loại trừ lãng phí giữa khách hàng và người sản xuất 3. Ứng dụng IT để truyền đạt thông tin một cách thuận lợi Để tồn tại trong cạnh tranh toàn cầu, phải thực hiện QCD toàn cầu 5

TＰS (Toyota Production System ・Sản xuất 100% sản phảm chất lượng ・Tự động dừng hê thống khi phát hiện có lỗi Jidoka Just in time Chỉ sản xuất những sản phẩm cần thiết ở thời điểm cần thiết với số lượng cần thiết このような創業当時、あるいは、それ以前の豊田自動織機の時代に培われた「ものづくり」に対する考え方をベースに、現在の「トヨタ生産方式」が形作られていきました。  本日は、詳しく説明する時間はありませんが、トヨタ生産方式の2本の柱について、簡単にご説明したいと思います。 2本の柱とは、ニンベンのついた「自働化」と「ジャストインタイム」であります。 まず、ニンベンのついた自働化についてご説明したいと思います。 先程、豊田佐吉翁が発明した「糸が切れると自動的に止まる」機械についてご説明致しました。この「異常があったら止まる」あるいは「止める｣というのは、生産管理として大変大事な考え方です。 ニンベンのついていない、いわゆる自動化、“オートメーション”では、ボタンを押すとどこまでも動き、異常が起きても、なお、動き続け、問題がそのまま後工程に送られてしまいます。 一方で、ニンベンのついた「自働化｣では、不具合がでたら機械が自動的に止まる、あるいは、人が不具合を見つけ次第、すぐに機械を止めます。 実際に、私共の工場では、製造ラインのあちこちに紐が張り巡らされています。作業者が、不良品や不具合を見つけたときに紐を引っ張ると、ラインが止まるようになっております。これにより、問題が起きたらすぐ、その場で原因をチェックし、対処することができ、不良品が後ろに流れるのを防ぐことができる、というわけです。 ニンベンのついた「自働化」の考え方のもっとも重要な部分は、この「問題をその場ですぐに顕在化し、悪い物を後ろに流さない」という点です。 もう一つの柱の「ジャストインタイム」とは、「必要な物を、必要なだけ、必要な時に」生産する、という考え方です。  「ジャストインタイム」を実行すると何がいいかと申しますと、物を作る過程で在庫が増えることを防げますので、リードタイムが短くなる。また、在庫を保管しておく必要がなくなりますので、無駄を省き、原価低減にも繋がります。 現場では手持ちが不足しないよう、安心したいが為に、人も機械も材料も、少し多めに、必要以上に在庫を持ってしまう傾向があります。私共はこれを「安心賃」と呼んでいます。こういった現場の心理にメスを入れ、無駄をなくすのがジャストインタイムの目的です。   トヨタ生産方式は、日本国内だけでなく、海外の工場でも取り入れられ、トヨタの世界での場で共有されております。私共の製品が世界各国で変わらない品質を保つことができるのも、このものづくりに対する姿勢のおかげだと考えております。

Những vÊn ®Ò chung vÒ qu¶n trÞ s¶n xuÊt Hệ thống s¶n xuÊt trong doanh nghiệp Các loại quá trình sản xuất Mục tiêu của quản trị sản xuất Quản trị sản xuất và các chức năng quản trị khác Xu hướng phát triển của quản trị sản xuất Các chiến lược phát triển sản xuất

Hệ thống s¶n xuÊt Kiểm tra AV Hoạch định Qu¸ trinh biÕn ®æi §Çu ra §ét biÕn ngÉu nhiªn Qu¸ trinh biÕn ®æi §Çu ra ĐÇu vµo KiÓm tra TTPH So s¸nh Điều hành Tổ chức

Môc tiªu cña qu¶n trÞ s¶n xuÊt Cạnh tranh Khối lượng Thêi gian Time Linh ho¹t Flexibility Chi phÝ Cost ChÊt l­îng Quality

Quản trị hoạt động s¶n xuÊt vµ dÞch vô ĐÆc ®iÓm S¶n xuất DÞch vô ĐÇu ra Hữu hinh V« hinh Đång nhÊt cao ThÊp ĐÇu vµo Trực tiếp Gián tiếp Quan hÖ víi k/h Đồng thời Thời điểm tiêu dùng Tách biÖt Khã h¬n иnh gi¸ DÔ

Quan hệ giữa qu¶n trÞ s¶n xuÊt vµ c¸c chøc năng kh¸c Tµi chÝnh Finance S¶n xuÊt Production Marketing

Mâu thuÉn vÒ chøc năng nhiÖm vô vµ tæ chøc Marketing S¶n xuÊt Thêi gian: nhanh tèi ®a Chu kú s¶n xuÊt ChÊt l­îng: Tho¶ m·n cao nhÊt C«ng nghÖ Tµi chÝnh S¶n xuÊt KÕ ho¹ch trong năm Nhu cÇu söa chữa Luång tiÒn ®Õn, ®i ĐÇu t­ Kh¶ năng thanh to¸n

ĐÆc ®iÓm cña m«i tr­êng kinh doanh hiÖn nay Những nhân tố chính Toµn cÇu ho¸ kinh tÕ Vai trß vµ nhu cÇu cña kh¸ch hµng ThÞ tr­êng bÊt th­êng vµ khã dù b¸o h¬n TiÕn bé khoa häc c«ng nghÖ Vấn đề đạo đức và b¶o vÖ m«i tr­êng

ĐÆc ®iÓm cña cạnh tranh C¹nh tranh ngµy cµng gay g¾t -Tính quốc tế Giữa các quốc gia, các khu vực kinh tế Giữa các tập đoàn kinh tế lớn với các DNVN Phân chia lại thị trường là chủ yếu Năng suÊt, chất lượng Nguån lùc khan hiÕm

Xu h­íng… 1923: Thêi hoµng kim cña s¶n xuÊt hµng lo¹t - Kû nguyªn nhu cÇu æn ®Þnh vµ chñng lo¹t s¶n phÈm Ýt. Ngµy nay: Sù kÕt thóc d©y chuyÒn s¶n xuÊt hµng lo¹t, c¬ héi cho tiÕt kiÖm vÒ quy m« bÞ lôi tµn Thêi gian cho m« hình míi…

M« hình míi - S¶n xuÊt linh ho¹t S¶n xuÊt hµng lo¹t  SX hµng lo¹t theo yªu cÇu k/h. иp øng kh¸ch hµng c¸ nh©n hoÆc thÞ tr­êng ng¸ch. Dùa trªn nhu cÇu nhiều hơn dùa trªn dù b¸o T¹o ra dßng ch¶y ®Òu ®Æn cña những s¶n phÈm míi. ThiÕt lËp theo dù b¸o  “ThiÕt lËp theo ®¬n hµng”

Xu h­íng… Qu¶n trÞ chiÕn l­îc HÖ thèng s¶n xuÊt linh ho¹t Qu¶n trÞ sù thay ®æi T¸i thiÕt kÕ quá trình s¶n xuÊt Áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại

Các chiến lược cạnh tranh Cạnh tranh bằng giá Có lợi thế cạnh tranh thực sự bằng giá thấp nhất ? có thể bảo vệ khi đối thủ cạnh tranh giảm giá? Tính đến giá trị khác của khách hàng

Cạnh tranh bằng giá Có lợi thế về chi phí Mua nguyên liệu với giá ưu đãi trong dài hạn Nguồn cung ổn định, thuận lợi Chi phí quản lý thấp Chi phí vận chuyển thấp

Cạnh tranh bằng giá Các công ty cạnh tranh bằng chi phí và giá có đặc điểm: Hệ thống chi phí rất chặt chẽ Cơ cấu phòng ban chức năng nhiều cấp, không chấp nhận ngoại lệ Thương xuyên đo lường các chỉ tiêu và có chế độ báo cáo rõ ràng

Cạnh tranh bằng chi phí và giá rủi ro rất cao Đối với các doanh nghiệp nhỏ cạnh tranh dựa vào giá thấp là động thái tụ huỷ diệt mình

Cạnh tranh bằng sự khác biệt C¹nh tranh b»ng chÊt l­îng Cạnh tranh bằng đổi mới C¹nh tranh b»ng tèc dé C¹nh tranh b»ng sù ®a d¹ng C¹nh tranh dịch vụ hoàn hảo Cạnh tranh bằng tính linh hoạt

C¸c lo¹i qu¸ trình s¶n xuÊt Theo tÝnh liªn tôc cña qu¸ trình s¶n xuÊt Qu¸ trình s¶n xuÊt liªn tôc Qu¸ trình s¶n xuÊt gi¸n ®o¹n Theo môc ®Ých Qu¸ trình s¶n xuÊt để kho Qu¸ trình s¶n xuÊt theo đơn hàng Qu¸ trình lắp ráp theo đơn hàng

C¸c lo¹i qu¸ trình s¶n xuÊt Theo khối lượng sản phẩm và tính lặp lại Qu¸ trình s¶n xuÊt hàng loạt Qu¸ trình s¶n xuÊt đơn chiếc Theo trình độ, Qu¸ trình s¶n xuÊt thủ công Qu¸ trình s¶n xuÊt công nghiệp

Qu¸ trInh s¶n xuÊt liªn tôc Khèi l­îng s¶n phÈm s¶n xuÊt lín Chñng lo¹i Ýt: chuyªn m«n ho¸ s¶n phÈm M¸y mãc thiÕt bÞ chuyªn dïng Ưu điểm ? Hạn chế ? Vấn đề cần quan tâm?

Quá trình sản xuất liên tục Cắt Khoan Uốn cong sơn Công việc hoặc nơi làm việc Dòng sản phẩm

Qu¸ trInh s¶n xuÊt liªn tôc ¦u ®iÓm: Năng suÊt cao Chi phÝ s¶n xuÊt/s¶n phÈm thÊp DÔ qu¶n lý ®iÒu hµnh H¹n chÕ TÝnh linh ho¹t thÊp DÔ bÞ gi¸n ®o¹n Vấn đề quan tâm ?

Qu¸ trInh s¶n xuÊt gi¸n ®o¹n Khèi l­îng s¶n phÈm nhá Chñng lo¹i nhiÒu M¸y mãc thiÕt bÞ ®a n¨ng S¶n xuÊt theo lô (Batch Production) Cöa hµng c«ng viÖc (Jobshop) Ưu điểm ? Hạn chế ? Vấn đề cần quan tâm ?

Sản xuất theo loạt (lô) Sơn Cắt Khoan Dòng sản phẩm Uốn cong Sơn Lô A Cắt Lô B Lô C Khoan Dòng sản phẩm Công việc hoặc nơi làm việc

Dù ¸n s¶n xuÊt ĐÆc ®iÓm Qu¸ trình s¶n xuÊt gi¸n ®o¹n S¶n phÈm ®¬n chiÕc Các hoạt động hiếm khi lặp lại C¬ cÊu tæ chøc th­êng xuyªn x¸o trén

Căn cø vµo khối lượng s¶n phÈm vµ tÝnh lÆp l¹i Qu¸ trình s¶n xuÊt ®¬n chiÕc S¶n xuÊt mét hoÆc vµi s¶n phÈm C¸c ho¹t ®éng kh«ng lÆp l¹i hoµn toµn S¶n xuÊt theo ®¬n hµng Do ®Æc ®iểm cña s¶n phÈm quyÕt ®Þnh

Căn cø vµo khối lượng s¶n phÈm vµ tÝnh lÆp l¹i Qu¸ trình s¶n xuÊt hµng lo¹t: Khèi l­îng lín Ho¹t ®éng lÆp l¹i S¶n xuất theo dù b¸o S¶n xuÊt ®Ó kho

S¶n xuÊt dự trữ Make To Stock (MTS) Dự báo Sản xuất Khách hàng Nhu cầu khách hàng Sản phẩm Dự trữ thành phẩm Sản phẩm

S¶n xuÊt dự trữ Make To Stock (MTS) S¶n phÈm, dÞch vô ®­îc thiÕt kÕ vµ s¶n xuÊt theo “kh¸ch hµng tiªu chuÈn“ ĐÇu ra tiªu chuÈn hãa cao Dùa trªn dù b¸o Chi phÝ/s¶n phÈm thÊp KiÓm so¸t tiªu chuÈn chÊt l­îng Ph©n c«ng chuyªn m«n hãa lao ®éng Yªu cÇu: nhu cÇu tiªu thô lín

S¶n xuÊt dù tr÷ - MTS Nh÷ng vÊn ®Ò s¶n xuÊt quan träng: Thước đo chính xác Dù b¸o tốt Duy tr× møc dù tr÷ ®ñ Ưu điểm ? Hạn chế ?

S¶n xuÊt theo ®¬n hµng Make To Order MTO Khách hàng Sản xuất Đơn đặt hàng của khách hàng Sản phẩm

S¶n xuÊt theo ®¬n hµng – Make To Order (MTO) S¶n phÈm vµ dÞch vô ®­îc thiÕt kÕ, s¶n xuÊt vµ ph©n phèi theo yªu cÇu cña kh¸ch hµng. Những vÊn ®Ò t¸c nghiÖp quan träng: иp øng nhu cÇu kh¸ch hµng Tèi thiÓu hãa thêi gian hoµn thµnh ®¬n hµng. ¦u ®iÓm: Dù trữ rÊt thÊp gÇn nh­ kh«ng cã. H¹n chÕ: Chi phÝ chuyÓn ®æi ®¬n hµng cao

S¶n xuÊt theo ®¬n hµng – Make To Order (MTO) Những thước đo cơ bản Thời gian ngừng sản xuất Hoàn thành đùng hạn đơn hàng Thước đo chất lượng

Lắp ráp theo đơn hàng Assemble to Order (ATO) Dự báo Sản xuất các chi tiết Khách hàng Đơn đặt hàng Sản phẩm Dự trữ các chi tiết Các chi tiết Lắp ráp SP theo đơn hàng

Lắp ráp theo đơn hàng Assemble to Order (ATO) Sản xuất các chi tiết bộ phận theo tiêu chuẩn Lắp ráp sản phẩm khi khách hàng đặt hàng. Ưu điểm: Giảm chi phí tồn kho, Cung cấp dịch vụ nhanh hơn Hạn chế: Những thước đo cơ bản Tốc độ Mức độ tồn kho Chất lương sản phẩm và dịch vụ

Vai trò, chức năng của cán bộ qu¶n trÞ s¶n xuÊt Vai trò của cán bộ quản trị sản xuất Các kỹ năng cần có đối với cán bộ quản trị sản xuất Các cách tiếp cận trong quản trị sản xuất

Cán bộ qu¶n trÞ s¶n xuÊt Nh÷ng ng­êi chÞu tr¸ch nhiÖm qu¶n lý ®iÒu hµnh mét bé phËn s¶n xuÊt hay qu¸ tr×nh s¶n xuÊt cña c¶ mét doanh nghiÖp Qu¶n trÞ cÊp cao Qu¶n trÞ cÊp trung gian Qu¶n trÞ cÊp c¬ së

Vai trò của cán bộ quản trị sản xuất cấp cơ sở Ra quyết định Truyền thông Giao tiếp Làm việc với con người

Vai trò làm việc với con người Đại diện Liên kết Lãnh đạo

Vai trß ng­ời l·nh ®¹o s¶n xuÊt ĐiÒu hµnh, chØ huy Phân giao công việc Phát lệnh sản xuất Kiểm soát các hoạt động Động viên. khuyến khích Giải quyết xung đột

TruyÒn th«ng Trung t©m thu thËp xö lý th«ng tin Ng­êi phæ biÕn truyÒn ®¹t th«ng tin Ng­êi ph¸t ng«n cña ®¬n vÞ Những trë ng¹i: Trë ng¹i thuéc tæ chøc Trë ng¹i thuéc con ng­êi

Nhiễu Qu¸ tr×nh truyền thông Người gửi thông tin Mã hoá Truyền Giải mã Người nhận thông tin Phản hồi Nhiễu Qu¸ tr×nh truyền thông

Trë ng¹i thuéc tæ chøc Cơ cấu tổ chức Sự chuyên môn hóa Sự khác biệt về mục tiêu Địa vị xã hội

Ra quyết định ? Các khả năng có thể xảy ra ? Tính không chắc chắn và yêu cầu Tối ưu

Các bước trong ra quyÕt ®Þnh VÊn ®Ò Môc tiªu KiÓm so¸t Th«ng tin Thùc hiÖn Ph­¬ng ¸n PA tèi ­u

C¸c kü năng cña c¸n bé qu¶n trÞ s¶n xuÊt Quan hệ, giao tiếp Ra quyÕt ®Þnh Chuyên môn Tæ chøc, phèi hîp Nhận thức

Phẩm chất Đáng tin cậy Biết lắng nghe Chính trực Công bằng Đánh giá đúng Hài hước Nhất quán Cởi mở Quan tâm đến mọi người

C¸c cách tiếp cận trong qu¶n trÞ s¶n xuÊt Qu¶n trÞ hµnh chÝnh Quản trị khoa häc Quản trị theo hành vi

Qu¶n trÞ theo quan ®iÓm hµnh chÝnh Thùc chÊt ĐÆt ra c¸c nguyªn t¾c иnh gi¸ kh¸ch quan, c«ng b»ng theo nguyªn t¾c Ph©n c«ng c«ng viÖc cô thÓ chi tiÕt C¬ cÊu thø bËc h×nh chãp, c¬ cÊu quyÒn lùc Ưu điểm ? Hạn chế ?

Qu¶n trÞ khoa häc Nghiªn cøu c«ng viÖc, thao t¸c, thêi gian thùc hiÖn Ph©n c«ng chuyªn m«n ho¸ theo ®éng t¸c gi¶n ®¬n X©y dùng quy tr×nh, ph­¬ng ph¸p lµm viÖc tèi ­u HuÊn luyÖn, h­íng dÉn c«ng nh©n ph­¬ng ph¸p tèi ­u Yªu cÇu c«ng nh©n thùc hiÖn theo quy tr×nh Tổ chức hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ Tr¶ l­¬ng theo kÕt qu¶ thùc hiÖn Ưu điểm ? Hạn chế ?

Quản trị theo hành vi ThiÕt lËp m«i tr­êng lµm viÖc tÝch cùc, th©n thiÖn Nghiên cứu hành vi, nhu cầu, sở thích KÝch thÝch s¸ng t¹o h¬n lµ c¸c nguyªn t¾c жm b¶o sù phèi hîp nhÞp nhµng, th­êng xuyªn liªn tôc Ưu điểm ? Hạn chế ?

Phong c¸ch qu¶n trÞ Phong c¸ch tËp trung Phong c¸ch d©n chñ

Phong c¸ch qu¶n trÞ Phong c¸ch chó träng tíi c«ng viÖc Phong c¸ch chó träng tíi con ng­êi Phong c¸ch t×nh huèng

Phong c¸ch chó träng tíi c«ng viÖc Ph©n c«ng c«ng viÖc cô thÓ, chi tiÕt cho tõng nh©n viªn ThiÕt lËp tiªu chuÈn ®¸nh gi¸ kÕt qu¶ Cung cÊp th«ng tin vµ h­íng dÉn thùc hiÖn Yªu cÇu ¸p dông thèng nhÊt quy tr×nh Tr¶ l­¬ng theo kÕt qu¶ c«ng viÖc

Phong c¸ch chó träng tíi con ng­êi Ph©n c«ng c«ng viÖc dùa vµo quan hÖ tin cËy T«n träng c¸ nh©n vµ t¹o sù tù chñ Đèi xö th©n thiÖn víi nh©n viªn, trî gióp khi khã khăn Kh«ng ®ßi hái qu¸ kh¶ năng cña nh©n viªn BiÓu lé ®¸nh gi¸ cao khi nh©n viªn hoµn thµnh nhiÖm vô Khen th­ëng kÞp thêi

S¬ ®å l­íi qu¶n trÞ 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Sù quan t©m ®èi víi con ng­êi 9.9 Phong c¸ch theo tinh thÇn ®ång ®éi 1.9 Phong c¸ch chó träng tíi con ng­êi 5.5 Phong c¸ch trung dung 1.1 Phong c¸ch bÊt m·n 9.1 Phong c¸ch chó träng tíi c«ng viÖc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sù quan t©m ®èi víi s¶n xuÊt

Phong c¸ch qu¶n trÞ theo t×nh huèng QuyÒn h¹n Quan hÖ L·nh ®¹o - nh©n viªn Ph¹m vi, møc ®é Th¸i ®é CÊu tróc c«ng viÖc Các loại quyÒn hạn Nhu cÇu Së thÝch Møc ®é TCH PP thùc hiÖn Quy tr×nh chuÈn Th¸ch thøc

Phong c¸ch qu¶n trÞ theo t×nh huèng Bèn phong c¸ch qu¶n trÞ Møc ®é trî gióp ThÊp Cao Hç trî KÌm cÆp Uû quyÒn ChØ huy Møc ®é chØ huy ThÊp Cao Møc ®é tr­ëng thµnh

Tình huống Hùng là một công nhân có trình độ tay nghề cao, tận tụy với công việc và đã đạt được những thành tích tốt trong sản xuất. Trong tháng trước Hùng vừa được chỉ định làm tổ trưởng. Cấp trên cho biết công việc của anh không phải thay đổi gì nhiều so với trước đây mà được giao thêm trách nhiệm và thẩm quyền của một tổ trưởng. Vừa làm công việc chuyên môn vừa làm công việc của một tổ trưởng. Trong tổ Hùng có 7 người. Khi nhận nhóm Hùng đã tổ chức cuộc họp tổ và phân công công việc cho từng người thực hiện dựa theo trình độ chuyên môn và các công việc mà mỗi thành viên đã thực hiện trước đây nên không có gì thay đổi lớn. Do sức ép về hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất đặt ra nên Hùng dành khá nhiều thời gian cho sản xuất. Hàng tuần Hùng có tổ chức các cuộc họp tổ kiểm điểm, đánh giá tình hình hoạt động của tổ đưa ra những nhận xét về từng người và nhắc nhở, chấn chỉnh những công việc cần chú ý thực hiện để đảm bảo đạt kế hoạch đề ra. Sau một tháng tổng kết lại năng suất chung không tăng. Đa số các thành viên chỉ hoàn thành nhiệm vụ của mình. Những đóng góp cải tiến trong tổ hầu như không có. Mọi người cảm thấy hoạt động của tổ ít có ý nghĩa thực tế. Hãy trả lời các câu hỏi sau 1. Hãy phân tích lời động viên của cấp trên khi chỉ định Hùng làm tổ trưởng đã đưa Hùng đến những khó khăn gì 2. Vấn đề mà Hùng đang phải đối mặt là gì? 3. Hủng cần bổ xung thêm những kỹ năng quản lý nào và chú trong hơn những điều gì trong quá trình phát triển tổ làm việc một cách có hiệu quả

Ho¹ch ®Þnh sản xuất Quá trình xác định phương hướng, mục tiêu và các nguồn lực để đạt được mục tiêu đã đề ra

Thùc chÊt của ho¹ch ®Þnh s¶n xuÊt X¸c ®Þnh môc tiªu §Ò ra nhiÖm vô NhËn diÖn c¸c nguån lùc QuyÕt ®Þnh ho¹t ®éng cÇn thiÕt

Mục đích của hoạch định sản xuất Đảm bảo đem lại cho khách hàng sản phẩm, dịch vụ thích hợp Đưa ra hướng dẫn và định hướng, làm cho các thành viên thấy được vai trò của mình trong sản xuất sản phẩm, dịch vụ.

Các loại hoạch định sản xuất Hoạch chiến lược Hạch định tổng hợp Hoạch định tác nghiệp Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

Hoạch định chiến lược Định hướng phát triển dài hạn Sứ mệnh Tầm nhìn Mục tiêu Các giá trị

Hoạch định chiến lược Định hướng phát triển dài hạn Đặc trưng của chiến lược: - Mang tính dài hạn - Mang tính tổng thể - Mang tính định hướng

Hoạch định chiến lược Dòng sản phẩm Phạm vi thị trường Các nguồn lực hiện có và tiềm năng Lợi thế cạnh tranh – Năng lực hạt nhân Các chiến lược canh tranh Trách nhiệm xã hội

Hoạch định chiến lược sản xuất Xác định mục tiêu Phân tích môi trường kinh doanh Môi trường vĩ mô Môi trường ngành Môi trường nội bộ Xây dựng các phương án chiến lược Lựa chọn chiến lược

Phân tích môi trường vĩ mô Kinh tế Chính trị pháp luật Công nghệ Văn hóa xã hội Tự nhiên

Phân tích môi trường ngành Sản phẩm thay thế Các DN trong ngành Nhà cung ứng Khách hàng Đối thủ tiềm ẩn

Phân tích môi trường néi bé doanh nghiÖp C¸c nguån lùc s¶n xuÊt ĐÇu ra Năng lùc qu¶n lý Kh¶ năng marketing Năng lùc h¹t nh©n

Kỹ thuật lựa chọn chiến lược Thách thức Tận dụng cơ hội + Phát huy thế mạnh Phát huy thế mạnh Vượt qua thách thức Điểm mạnh Tận dụng cơ hội Khắc phục điểm yếu ? Điểm yếu

Kh¸i niÖm Ho¹ch ®Þnh tæng hîp lµ qu¸ trình x¸c ®Þnh, lùa chän ph­¬ng ¸n kÕ ho¹ch s¶n xuÊt s¶n phÈm trung h¹n trong ®ã x¸c ®Þnh râ sè l­îng s¶n phÈm cÇn s¶n xuÊt trong tõng th¸ng vµ quy ®æi chóng vÒ chi phÝ s¶n xuÊt cÇn thiÕt Thöïc chaát: quaù trình ra caùc quyeát ñònh veà: Möùc saûn xuaát Möùc saûn xuaát ngoaøi giôø Möùc bieân cheá Möùc thueâ ngoaøi Möùc toàn kho… ñeå toång chi phí nhỏ nhất

ChiÕn l­îc ho¹ch ®Þnh tæng hîp Mçi ph­¬ng ¸n kÕ ho¹ch sö dông c¸c biÖn ph¸p cô thÓ ®Ó ®¸p øng nhu cÇu trong tõng giai ®oạn ChiÕn l­îc thuÇn tóy: chØ sö dông 1 gi¶i ph¸p ChiÕn l­îc hçn hîp: sö dông ®ång thêi nhiÒu gi¶i ph¸p

Môc tiªu Xác định lượng sản phẩm sản xuất và dự trữ đáp ứng đầy đủ kịp thời nhu cầu của khách hàng vớI lượng tồn kho và chi phí sx thấp nhát жm b¶o sö dông c«ng suÊt theo ®óng chiÕn l­îc cña công ty Tu©n thñ ®óng chÝnh s¸ch ph¸t triÓn nguån nh©n lùc cña công ty

Các chiến lược hoạch định tổng hợp Sử dụng hàng dự trữ Thay đổi lực lượng lao động theo cầu Thay đổi thời gian làm việc Sử dụng lao động bán thời gian Sử dụng sản phẩm hỗn hợp theo mùa Đặt hàng ngoài Tác động đến cầu

Ho¹ch ®Þnh nhu cÇu nguyªn vËt liÖu - MRP C¸ch tiÕp cËn cã hÖ thèng trong qu¸ trình x©y dùng kÕ ho¹ch nhu cÇu nguyªn vËt liÖu vµo ®óng thêi ®iÓm cÇn thiÕt trªn c¬ së nghiªn cøu cÊu tróc cña s¶n phÈm vµ ph©n chia nhu cÇu thµnh nhu cÇu ®éc lËp vµ nhu cÇu phô thuéc. 81

ĐỊNH NGHĨA MRP Nhu cÇu ®éc lËp lµ nhu cÇu vÒ s¶n phÈm cuèi cïng Nguyên liệu thô và các chi tiết, bộ phận mua vào Bán thành phẩm Nhu cÇu phô thuéc lµ nhu cÇu thø cÊp ph¸t sinh tõ yªu cÇu s¶n xuÊt c¸c bé phËn cÊu thµnh nhu cÇu ®éc lËp 82

CÇn lo¹i nguyªn vËt liÖu gì ? Chñng lo¹i Thùc chÊt cña MRP CÇn lo¹i nguyªn vËt liÖu gì ? Chñng lo¹i   CÇn bao nhiªu ? Khèi l­îng cÇn mua Vµo thêi ®iÓm nµo  ?  Thêi ®iÓm cÇn cã    Khi nµo ph¶i ®Æt hµng hoÆc s¶n xuÊt? Thêi ®iÓm ph¸t lÖnh s¶n xuÊt hoÆc ®¬n ®Æt hµng Khi nµo nhËn ®­îc hµng ? Thêi ®iÓm nhËn ®­îc hµng 83

Lý do vµ kh¶ nĂng ¸p dông Mrp Qu¸ nhiÒu lo¹i nguyªn vËt liÖu kh¸c nhau        Thêi ®iÓm cÇn thiÕt rÊt kh¸c nhau      Nhu cÇu nguyªn vËt liÖu th­êng xuyªn thay ®æi H¹n chÕ cña c¸c m« hình truyÒn thèng: Tæng hîp vµ duy trì æn ®Þnh Kh¶ năng øng dông tin häc vµo qu¶n lý, n©ng cao năng su¸t vµ tiÕt kiÖm chi phÝ 84

Môc ®Ých, ý nghÜa cña ¸p dông mrp Gi¶m thiÓu l­îng dù trữ nguyªn vËt liÖu Gi¶m thêi gian s¶n xuÊt hoÆc cung øng Tăng sù tho¶ m·n kh¸ch hµng nhê cung ®óng thêi ®iÓm Tăng c­êng sù phèi hîp giữa c¸c ®¬n vÞ bé phËn LËp kÕ hoach nhu cÇu nguyªn vËt liÖu nhanh, chÝnh x¸c Cung cÊp th«ng tin th­êng xuyªn, theo dâi, gi¸m s¸t dÔ vµ chÝnh x¸c 85

Cã ®ñ trang thiÕt bÞ tin häc: m¸y tÝnh + phÇn mÒm ®iÒu kiÖn cÇn thiÕt Cã ®ñ trang thiÕt bÞ tin häc: m¸y tÝnh + phÇn mÒm ChuÈn bÞ ®éi ngò c¸n bé X©y dùng ®­îc lÞch trình (tiÕn ®é ) s¶n xuÊt Cã hÖ thèng ho¸ ®¬n nguyªn vËt liÖu ®Çy ®ñ Qu¶n lý chËt chÏ hå s¬ dù trữ   Th­êng xuyªn cËp nhËt th«ng tin 86

C¸c yÕu tè cÇn cã ®Ó lËp mrp LÞch trình s¶n xuÊt Ho¸ ®¬n nguyªn vËt liÖu Hå s¬ dù trữ 87

Ph©n tÝch cÊu tróc cña s¶n phÈm Ph­¬ng ph¸p lËp mrp Ph©n tÝch cÊu tróc cña s¶n phÈm X¸c ®Þnh tæng nhu cÇu X¸c ®Þnh nhu cÇu thùc X¸c ®Þnh thêi ®iÓm ph¸t lÖnh s¶n xuÊt hoÆc ®¬n ®Æt hµng 88

Ví dụ phân tích cấu trúc sản phẩm Mặt bàn Chân bàn Thanh giằng ngắn Thanh giằng dài 10 10 89

BOM - Cấu trúc sản phẩm theo sơ đồ hình cây Chiếc Bàn 1 tuần Lắp ráp khung (1) 1 tuần Mặt bàn (1) 2 tuần Thanh giằng ngắn (2)1 tuần Thanh giằng dài(2)1 tuần Chân bàn (4) 1 tuần 11 11 90

BOM dự kiến Cấp Hạng mục 0 Bàn (sản phẩm cuối cùng) 1 Lắp ráp khung (1) 2 Thanh giằng ngắn (2) 2 Thanh giằng dài (2) 2 Chân (4) 1 Mặt bàn(1) 12 91 12

TÝnh tæng nhu cÇu vµ nhu cÇu thùc Tæng nhu cÇu cÊp 0 lÊy tõ ®¬n ®Æt hµng hoÆc dù b¸o Tæng nhu cÇu cÇu cña c¸c cÊp thÊp h¬n: Di = Dtt * H Nhu cÇu thùc: Dt = Di – Dhc + Dkh + P Dtt: nhu cÇu thùc cÇu cÊp trªn trùc tiÕp Dhc: Dù trữ hiÖn cã Dkh: Dù trữ kÕ ho¹ch P: Tû lÖ phÕ phÈm cho phÐp 92

Ví dụ MRP Công ty Alpha Beta LT=3 B LT=2 Cấp (LLC)=0 BOM C(3) LT=4 D(2) LT=2 D(3) LT=2 Cấp (LLC)=1 Tình trạng dự trữ Hạng mục hiện có Lịch tiếp nhận Số lượng MPS A 10 0 1 100, period 8 B 5 0 1 200, period 6 C 140 0 150 - - - D 200 250, period 2 250 - - - 16-93 93

Ma trân MRP đối với A & B 16-94 94

Ho¹ch ®Þnh t¸c nghiÖp KÕ ho¹ch lµ mét lÞch trình chi tiÕt những viÖc cÇn lµm ®Ó ®¹t ®­îc mét môc tiªu th­êng kÌm theo ph­¬ng ph¸p thùc hiÖn Bạn muèn ®¹t ®­îc ®iÒu gì? Cho ai ? T¹i sao ph¶i lµm viÖc ®ã ? Vì lîi Ých cña ai ? Ai sÏ lµm viÖc gì ? Ph­¬ng ph¸p tiÕp cËn, quy trình kü thuËt sö dông Khi nµo b¾t ®Çu vµ hoµn thµnh ? N¬i thùc hiÖn

Xác lập và phổ biến mục tiêu Yêu cầu đối với mục tiêu: SMART Cụ thể Đo lường được Nhất trí Khả thi Có thời hạn xác định

øng dông vµo c«ng viÖc qu¶n trÞ cña b¹n VÝ dô Môc tiªu: Gi¶m gi¸ thµnh 10% trong năm 2004 Cho ai: N©ng cao hiÖu qu¶ cho c«ng ty vµ thu nhËp tăng ViÖc gì ? Ai sÏ lµm viÖc gì ? Gi¶m tån kho. Bé phËn kÕ ho¹ch vËt t­: tån kho Gi¶m chi phÝ mua hµng Bé phËn S¶n xuÊt: PhÕ phÈm TiÕt kiÖm nguyªn vËt liÖu Bé phËn Cung øng: CP ®Æt hµng Gi¶m chi phÝ ho¹t ®éng C¸c Bé phËn cßn l¹i: CP ho¹t ®éng T¹i sao ? Cßn l·ng phÝ

VÝ dô C¸ch lµm: Bé phËn kÕ ho¹ch vËt t­: sö dông c«ng cô kiÓm so¸t hµng tån kho Bé phËn S¶n xuÊt: ®Þnh møc, gi¸m s¸t, huÊn luyÖn Bé phËn Cung øng: Kü thuËt ph©n tÝch vµ ®µm ph¸n C¸c Bé phËn cßn l¹i: kiÓm so¸t gi¶m chi phÝ v¨n phßng Khi nµo? B¾t ®Çu 1/2008 kÕt thóc 12/2008 N¬i thùc hiÖn: Doanh nghiÖp X

Bố trí mặt bằng sản xuất Tæ chøc x¾p xÕp vÒ mÆt kh«ng gian c¸c ph­¬ng tiÖn s¶n xuÊt hình thµnh c¸c n¬i lµm viÖc C¸c x­ëng s¶n xuÊt Hệ thống nhµ kho Cửa hàng Khu vực văn phßng Dßng di chuyÓn s¶n phÈm

C¸c nh©n tè ¶nh h­ởng ®Õn bè trÝ s¶n xuÊt Quy trình chÕ biÕn s¶n phÈm, dÞch vô Khèi l­îng, chñng lo¹i s¶n phÈm CÊu tróc thiÕt kÕ cña s¶n phÈm DiÖn tÝch mÆt b»ng vµ kiÕn tróc h¹ tÇng ĐÆc ®iÓm, tÝnh chÊt cña thiÕt bÞ, ph­¬ng tiÖn

C¸c yªu cÇu trong bè trÝ s¶n xuÊt HiÖu qu¶ cao, chi phí thấp ThuËn lîi cho tiÕp xóc, t¹o c¶m nhËn tèt cho kh¸ch hµng Dễ dàng trong thay đổi thiết kế và mở rộng Dễ dàng trong giao nhận và vận tải, kho bãi иp øng những ®ßi hái cña c«ng nghÖ chÕ biÕn T­¬ng thÝch víi ®iÒu kiÖn bªn ngoµi

C¸c hình thøc bè trÝ mÆt b»ng s¶n xuÊt Bè trÝ theo s¶n phÈm Bè trÝ theo qu¸ trình Bè trÝ cè ®Þnh vÞ trÝ Bè trÝ hçn hîp

Bố trí theo sản phẩm M¸y mãc, thiÕt bÞ tæ chøc theo trình tù chÕ biÕn Dßng di chuyÓn s¶n phÈm cè ®Þnh Hình thành d©y chuyÒn s¶n xuÊt dạng đường thẳng hoặc U

Bè trÝ s¶n xuÊt theo s¶n phÈm 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 11 10 9 8 7 6

Bè trÝ theo qu¸ trình M¸y mãc thiÕt bÞ bè trÝ theo chøc năng Dòng di chuyển sản phẩm, nguyên liệu kh«ng ổn ®Þnh Công việc bị gián đoạn Ưu điểm ? Hạn chế ?

Bố trí theo loạt A B C D

Bè trÝ theo qu¸ trình TiÖn Bµo Mµi Phay RÌn S¬n

Bè trÝ s¶n xuÊt theo qu¸ trình ¦u ®iÓm Linh ho¹t TÝnh ®éc lËp cao, Ýt bÞ gi¸n ®o¹n C«ng nh©n tr×nh ®é tay nghÒ cao H¹n chÕ Chi phÝ cao HÖ sè sö dông lao ®éng, thiÕt bÞ, nguyªn liÖu thÊp, Khã kiÓm so¸t KÕ ho¹ch thay ®æi th­êng xuyªn

Bè trÝ cè ®Þnh vÞ trÝ Thùc chÊt S¶n phÈm cè ®Þnh, lao ®éng, thiÕt bÞ di chuyÓn Do ®Æc ®iÓm cña s¶n phÈm quy ®Þnh Yªu cÇu X¸c ®Þnh thêi ®iÓm tËp kÕt, thiÕt bÞ, nguyªn liÖu, B¶o qu¶n an toµn vµ Gi¶m c«ng viÖc t¹i n¬i s¶n xuÊt.

Bè trÝ kho Yªu cÇu DÔ kiÓm so¸t, dÔ giao nhËn, dễ h¹ch toán TËn dông diÖn tÝch mặt bằng, năng lùc PT An toµn Nguyªn t¾c Cè ®Þnh TÇn xuÊt quay vßng BÊt kú vËt nµo bÊt kú chç nào Hai cöa kho

Đánh giá hiệu suất sử dụng công suất thiết bị Hsd = Ht x Ht® x Hcl Ht = Tsdt/ Tkmax Ht® = Công suất thùc tÕ/công suất thiÕt kÕ Hcl = Sè s¶n phÈm ®¹t chÊt l­îng/ Tæng s¶n phÈm

C¸c lo¹i thêi gian Tkmax = OT – Tn® Tsdt = Tkmax - Tnk Thêi gian ngõng m¸y kh«ng ®Þnh tr­íc Háng hãc Khëi ®éng l¹i, chuyÓn ®æi, ®iÒu chØnh Nguyªn nh©n kh¸c: thiÕu vËt liÖu, mÊt ®iÖn…

Đánh giá hiệu suất sử dụng thiết bị

Công cụ điều hành sản xuất Sơ đồ Gantt Biểu thời gian với mỗi công việc là 1 vạch ngang Cho biết tổng thời gian hoàn thành công việc Ưu điểm: Đơn giản, dễ hiểu, dễ áp dụng Hạn chế: Không cho biết công việc trước đó Không thấy rõ công việc trọng tâm Không cho biết được khả năng tối ưu

Ví dụ về sơ đồ Gantt Thứ tự 1 2 3 4 5 6 7 8 Chuẩn bị mặt bằng Tuần Thứ tự 1 2 3 4 5 6 7 8 Chuẩn bị mặt bằng Thuế công nhân Xắp xếp phương tiện Lắp đặt thiết bị Xắp sếp điện thoại Lắp đặt điện thoại Di chuyển vào văn phòng

Các công cụ điều hành sản xuất Sơ đồ mạng Cho biết mối quan hệ giữa các công việc Tổng thời gian hoàn thành dự án Xác định công việc trọng tâm cần đẩy nhanh Xác định phương án tối ưu giữa chi phí và thời gian Chi phí cao hơn và khó hiểu hơn sơ đồ Gantt

Sơ đồ PERT Các công việc được ký hiệu bằng vòng tròn Mũi tên cho biết mối liên hệ giữa các công việc Tính thời điểm bắt và kết thúc của từng công việc: ES(a) = Thời gian bắt đầu sớm EF(a) = Thời gian kết thúc sớm LS(a) = Thời gian bắt đầu muộn LF(a) = Thời gian kết thúc muộn

Tính các chỉ số ES, EF, LS, LF và tổng thời gian hoàn thành Phương pháp tiến về phía trước ES (a) = 0 đối với công việc bắt đầu EF (a) = ES (a) + t (a)* ES (a) = max [EF (Tất cả các công việc trước đó)] Tổng thời gian hoàn thành = max [Tất cả các công việc)] Tính theo chiều ngược lại: LF (a) = min [LS (Tất cả các công việc)] LS (a) = LF - t(a)* * t (a) là thời gian thực hiện công việc

Đường găng Đường găng = Đường dài nhất trong các đường Tất cả các công việc ES=LS and EF=LF Độ dài của đường găng chính là tổng thời gian thực hiện dự án Bất kỳ sự chậm trễ nào trên đường găng cũng làm cho tổng thời gian thực hiện dự án chậm lại Các đường không phải đường găng có thể bắt đầu muộn mà không ảnh hưởng đến tổng thời gian dự án Thời gian có thể bắt đầu muộn = LS-ES hoặc LF-EF

Trình tự và thời gian mở 1 văn phòng Ngay trước Công việc Tính toán Miêu tả Công việc trước đó Thời gian Thời gian có thể chậm 1 Chẩn bị mặt bằng không 2 Thuê công nhân 5 3 Chuản bị phương tiên 4 Lắp đặt thiết bị Chuẩn bị điện thoại 6 Lắp đặt điện thoại 4,5 7 Di chuyển vào văn phòng 2,6,4

Sơ đồ mạng ‘mở của 1 văn phòng’ 1 6 2(5) 7(2) 1 6 6 8 0 1 1 2 4 5 1(1) 5(1) 6(1) 6 8 3(1) 0 1 4 5 5 6 1 2 2 4 ES EF LS LF 4(2) 2 3 3 5

Tạo động lực Tác động có hướng đích của doanh nghiệp nhằm động viên người lao động nâng cao năng suất và hoàn thành công việc một cách có hiệu quả

Các yếu tố tác động đến tạo động lực ĐÆc ®iÓm c«ng viÖc ĐÆc ®iÓm c¸ nh©n Y/C kü năng Th¸i ®é TÝnh ®ång nhÊt ĐÆc ®iÓm cña doanh nghiÖp Nhu cÇu TÇm quan träng Së thÝch Quan ®iÓm TÝnh ®éc lËp ChÝnh s¸ch Phong c¸ch QT Quy chÕ Khen th­ëng

Thuyết kỳ vọng Động viên Nỗ lực Khen thưởng Hiệu quả công việc

Lý thuyÕt bËc thang nhu cÇu cña Maslow hoµn thiÖn KÝnh träng X· héi An toµn Sinh lý

Phong c¸ch qu¶n trÞ - Lý thuyÕt X - Y Lý thuyÕt Y Chăm chØ L­êi biÕng Ých kû Quan t©m ®Õn mäi ng­êi TÝch cùc, s¸ng t¹o ThiÕu tr¸ch nhiÖm ThÝch ho¹t ®éng tËp thÓ Ng¹i ho¹t ®éng tËp thÓ Lu«n v­¬n lªn An phËn Muèn tìm hiÓu c¸i míi Kh«ng thÝch c¸i míi

Lý thuyÕt 2 nh©n tè C¸c yÕu tè duy trì C¸c yÕu tè thúc ®Èy ChÝnh s¸ch vµ phong c¸ch QT Sù th¸ch thøc cña c«ng viÖc L­¬ng bæng, phóc lîi Vai trß, ý nghÜa cña c«ng viÖc Quan hÖ víi ®ång nghiÖp Tr¸ch nhiÖm c¸ nh©n ĐiÒu kiÖn lµm viÖc Sù c«ng nhËn cña mäi ng­êi ĐÞa vÞ TriÓn väng nghÒ nghiÖp Sù an toµn cña c«ng viÖc

Lý thuyÕt Z Lý thuyÕt Z C¶m nhËn tèt vÒ nghÒ Môc tiªu dµi h¹n Cïng nhau quyÕt ®Þnh Cho phÐp vµ kÝch thÝch s¸ng t¹o Hîp t¸c, phèi hîp C¬ héi ph¸t triÓn c¸ nh©n T«n träng con ng­êi Tù chñ, linh ho¹t TËp trung vµo động viên, khuyÕn khÝch Lßng trung thµnh

Lý thuyÕt Z C«ng viÖc thó vÞ h¬n Đa d¹ng ho¸ c«ng viÖc Lu©n phiªn ®æi viÖc Lµm phong phó c«ng viÖc Hình thµnh c¸c nhãm lµm viÖc KÕt hîp nhiÒu c«ng viÖc víi nhau Liªn kÕt c«ng viÖc theo chiÒu däc Më réng c¸c kªnh th«ng tin ph¶n håi

T¹i sao cÇn cã hµng dù trữ Qu¶n trÞ hµng dù tr÷ Kh¸i niÖm hµng dù trữ T¹i sao cÇn cã hµng dù trữ Ph©n lo¹i hµng dù trữ hµng dù trữ Môc tiªu cña qu¶n trÞ hµng dù trữ Chøc năng cña qu¶n trÞ hµng dù trữ C¸c m« hình qu¶n trÞ hµng dù trữ 130

T¹i sao cÇn cã hµng dù trỮ Ph¶n øng víi sù thay ®æi cña nhu cÇu thÞ tr­êng Chu kú s¶n xuÊt kh«ng trïng víi chu kú kinh doanh Năng lùc cña c¸c c«ng ®o¹n kh«ng ®ång ®Òu M¸y mãc thiÕt bÞ th­êng xuyªn bÞ hao mßn 131

SP dë dang Nguyªn vËt liÖu B¶o qu¶n hiÖn vËt HT ®iÓm ®Æt hµng HT chu kú ®Æt hµng Hµng dù trữ Phô tùng thay thÕ Qu¶n lý gi¸ trÞ SP dù tr÷ Dù trữ tèi ­u

Qu¶n trÞ hµng dù trỮ Chøc năng cña qu¶n trÞ hµng dù trữ æn ®Þnh, duy trì s¶n xuÊt liªn tôc иp øng kÞp thêi nhu cÇu s¶n xuÊt vµ cña kh¸ch hµng Gi¶m t¸c ®éng ®ét ngét cña l¹m ph¸t TËn dông chÝnh s¸ch khÊu trõ gi¸

C¸c hinh thøc dù trỮ Dù trữ ®éng Dù trữ tÜnh Dù trữ ®¬n kú Dù trữ ®a kú 134

Kỹ thuật phân loại ABC Dựa trên nguyên lý “Pareto” (Nguyên tắc 80/20) và giá trị của hàng dự trữ. Phân loại các hạng mục theo ABC dựa trên mức sử dụng. Mục tiêu ưu tiên sự quản lý cho những loại nguồn lực quan trọng.

Kỹ thuật phân loại ABC Nhóm ‘A’: 10-20% chủng loại, 80% giá trị Nhóm ‘B’: 20-30 % chủng loại, 15% giá trị Nhóm ‘C’: 50-60 % chủng loại, 5% giá trị Tỷ lệ % chỉ là tương đối.

Ph©n lo¹i hµng dù trỮ theo Kü thuËt a-b-c % Chủng loại % giá trị 15 80 Nhãm A 45 Nhãm B 100 Nhãm C 137

C¸ch ph©n lo¹i theo kü thuËt ABC Sắp xÕp c¸c lo¹i hµng trong b¶ng theo gi¸ trÞ nhá dÇn TÝnh gi¸ trÞ hµng năm cho mçi lo¹i hµng dù trữ TÝnh tæng gi¸ trÞ hµng năm cña tÊt c¶ hµng dù trữ TÝnh tû lÖ ph©n ftrăm cña c¸c mÆt hµng TÝnh tû lÖ phÇn trăm tÝch lòy cña c¸c mÆt hµng Dùa vµo % tÝch lòy ®Ó ph©n lo¹i theo c¸c nhãm A-B-C 138

Ví đụ

Sơ đồ ABC A B C

Hãy ph©n lo¹i theo kü thuËt ABC 141

Chi phí dự trữ Chi phí mua hàng: Cmh = D.Pr Chi phí đặt hàng Cđh: Tìm nguồn Giao dịch, đàm phán Thiết lập đơn hàng Chi phí lưu kho Clk 142

Chi phí dự trữ Chi phí lưu kho Clk Khấu hao nhà kho, thiết bị Nguyên liệu năng lượng vận hành thiết bị bảo quản Quản lý kho Bảo hiểm hàng dự trữ, Lãi suất Hư hao, xuống cấp 143

M« h×nh l­îng kinh tÕ c¬ b¶n Môc ®Ých: X¸c ®Þnh l­îng ®Æt hµng tèi ­u cho ®¬n hµng ĐiÒu kiÖn ¸p dông: Nhu cÇu biÕt tr­íc vµ kh«ng ®æi Toµn bé ®¬n hµng ®­îc giao trong 1 lÇn ChØ tÝnh tíi 2 lo¹i chi phÝ: ®Æt hµng vµ l­u kho BiÕt kho¶ng thêi gian tõ khi ®Æt hµng ®Õn khi nhËn ®­îc hµng

M« hInh l­îng kinh tÕ c¬ b¶n 145

Ví dụ Một công ty có nhu cầu 1000 tấn thép/năm để đáp ứng yêu cầu sản xuất trong năm. Công ty làm việc 300 ngày trong năm. Chi phí cho mỗi lần đặt hàng 1000000 đồng. Chi phí lưu kho 50000 đồng/tấn/năm. Thời gian kể từ khi đặt hàng đến khi nhận hàng là 3 ngày. Lượng dự trữ an toàn 20 tấn. Hãy xác định Lượng đặt hàng tối ưu Số lần đặt hàng trong năm và khoảng cách giữa 2 lần đặt hàng Tổng chi phí dự trữ

Ví dụ Lượng đặt hàng tối ưu Số lần đặt hàng trong năm Khoảng cách giữa 2 lần đặt hàng Tổng chi phí dự trữ

Điểm đặt hàng lại R = Điểm đặt hàng lại Q = Khối lượng đặt hàng L = Thời gian từ khi đặt hàng đến khi nhận được hàng

®iÓm ®Æt hµng l¹i Lý do: Gi¶m rñi ro do gi¸n ®o¹n trong cung øng d: L­îng tiªu dïng hµng ngµy t: Kho¶ng thêi gian tõ khi ®Æt hµng ®Õn khi nhËn hµng Sv: Dù trữ an toµn(b¶o hiÓm)

M« hInh l­îng ®¬n hµng s¶n xuÊt ĐiÒu kiÖn ¸p dông: Hµng ®­îc giao dÇn dÇn lµm nhiÒu ®ît Tr­êng hîp võa s¶n xuÊt võa tiªu dïng Gäi: d: Nhu cÇu sö dông nguyªn liÖu hµng ngµy p: l­îng s¶n xuÊt hoÆc cung øng/ngµy ®ñ ®¸p øng 1 ®¬n hµng

M« hInh l­îng ®¬n hµng s¶n xuÊt Lượng cung ứng = pt Lượng tiêu dùng = dt

Ví dụ Mét doanh nghiÖp cã nhu cÇu cung øng hµng năm lµ 5500 sản phÈm X ®Ó b¸n trªn thÞ tr­êng. Doanh nghiÖp mua víi gi¸ 1400000 ®ång/sản phÈm. Chi phÝ l­u kho b»ng 12% gi¸ mua/sp. Chi phÝ ®Æt hµng lµ 1000.000 ®ång/ ®¬n hµng. CÇn 3 ngµy ®Ó vËn chuyÓn hµng kÓ tõ ngµy ®Æt hµng. Sè sản phÈm b¸n ra mçi tuÇn lµ 96 sản phÈm. TuÇn lµm viÖc 6 ngµy vµ mét năm lµm viÖc 50 tuÇn. H·y x¸c ®Þnh: a. L­îng ®Æt hµng tèi ­u lµ bao nhiªu? b. ĐiÓm ®Æt hµng l¹i? c. Tæng chi phÝ dù trữ trong năm. d. Sè lÇn ®Æt hµng tèi ­u trong năm vµ khoảng c¸ch giữa 2 lÇn ®Æt hµng.

Ví dụ D = 5500 G = 1400000 ®ång/sản phÈm. H = 12%. G. S = 1000.000 ®ång/ ®¬n hµng. L = 3 ngµy d = 96 sản phÈm/tuần. T = 50. 6

Kiểm soát chất lượng Quan niÖm về chất lượng C¸c thuéc tÝnh chất lượng Các nguyên tắc của quản lý chất lượng Kiểm soát quá trình

Khái niệm chÊt l­îng s¶n phÈm Quan niÖm siªu hình = Sù tuyÖt h¶o Quan niÖm h­íng theo ng­êi s¶n xuÊt = Tiªu chuÈn Quan niÖm h­íng theo thÞ tr­êng Quan niÖm cña ISO

Theo ISO: Møc ®é mét tËp hîp c¸c thuéc tÝnh tho¶ m·n những nhu cÇu x¸c ®Þnh hoÆc tiÒm Èn

Tiêu chí phản ánh chất lượng C«ng dông Thương hiệu Tuæi thä Thông tin Thẩm mỹ DÞch vô An toµn Tin cËy Kinh tÕ

Các nguyên tắc của quản lý chất lượng ĐÞnh h­íng kh¸ch hµng Tr¸ch nhiÖm l·nh ®¹o Sù tham gia cña mäi ng­êi Nguyên tắc Quản lý theo qu¸ trình Quan điểm HÖ thèng QĐ dùa trªn sù kiÖn C¶i tiÕn Liªn tôc Hîp t¸c víi nhµ cung øng

SỰ BIẾN THIÊN CỦA QUÁ TRÌNH Sự biến thiên của quá trình: những dao động của các hoạt động và các yếu tố trong hệ thống làm cho kết quả đạt được từ cùng một quá trình là khác nhau - Không có sản phẩm giống hệt nhau. (Bản chất của quá trình đem lại)

SỰ BIẾN THIÊN CỦA QUÁ TRÌNH Những khác biệt và biến động trong sản xuất Khác biệt trong cùng một sản phẩm Khác biệt giữa các sản phẩm Khác biệt có tính chu kỳ Khuyết tật: Sự không hoàn hảo của sản phẩm nhưng không cần thiết phải loại bỏ sản phẩm. Phế phẩm: Sản phẩm không phù hợp mà nhất thiết phải loại bỏ sản phẩm.

SỰ BIẾN THIÊN CỦA QUÁ TRÌNH Các loại nguyên nhân gây ra sự biến thiên của quá trình Nguyên nhân thông thường: Biến động ngẫu nhiên - Thiết bị cũ, Điều kiện, môi trường làm việc Năng lực chuyên môn của người lao động Nguyên nhân đặc biệt: Tác động bất bình thường: Sử dụng nguyên liệu không đảm bảo chất lượng Máy, thiết bị lắp đặt không đúng Dụng cụ bị hư hỏng

Một quá trình chỉ có sự biến đổi ngẫu nhiên được gọi là quá trình ổn định và có thể dự đoán được Một quá trình có chứa sự biến đổi không ngẫu nhiên được gọi là quá trình không ổn định; không thể dự đoán

ĐỊNH LUẬT Ph©n bè chuÈn 99,72% TÇn xuÊt Gi¸ trÞ trung bình 95,44% 68,28%

NĂng lùc cña qu¸ trInh Năng lùc qu¸ trình lµ kh¶ năng cña 1 qu¸ trình ho¹t ®éng ®Ó s¶n xuÊt ra s¶n phÈm n»m trong dung sai mong muèn trong mét giai ®o¹n l©u dµi x¸c ®Þnh Cp lµ chØ sè năng lùc cña qu¸ trình USL lµ dung sai trªn USL lµ dung sai d­íi

Cp > 1,33: Năng lùc tèt vµ kiÓm so¸t chÆt chÏ Cp < 1: Qu¸ trình kh«ng ®ñ năng lùc 1 < Cp < 1,33: Qu¸ trình đủ năng lùc vµ ®­îc kiÓm so¸t bình th­êng Cp > 1,33: Năng lùc tèt vµ kiÓm so¸t chÆt chÏ thì qu¸ trình cã đủ năng lùc

Thiết bị Độ lệch chuẩn (cm) A 0.10 B 0.15 C 0,30 Ví dụ: Một nhà quản lý phải quyết định chọn 1 trong 3 thiết bị dưới đây để sản xuất cái trục có dung sai là ± 0,5cm. 3 thiết bị có độ lệch chuẩn như sau Thiết bị Độ lệch chuẩn (cm) A 0.10 B 0.15 C 0,30 Hãy quyết định máy nào có khả năng đáp ứng yêu cầu trên. Giả sử giá trị trung bình của quá trình trùng với đường kính danh nghĩa của trục

tÝnh nĂng lùc cña qu¸ trInh Gi¸ trÞ trung bình Kho¶ng biÕn thiªn = Xmax – Xmin Cho thÊy sù ph©n bè cña d÷ liÖu Đé lÖch chuÈn

VÍ dô x¸c ®Þnh N¨ng lùc qu¸ tr×nh Sè liÖu kiÓm tra chän mÉu gi¸ trÞ trung bình ®­êng kÝnh cña 1 tấm kim lo¹i (tÝnh b»ng mm) do 1 m¸y dËp t¹o ra thu ®­îc nh­ sau: 52.01; 52; 52.02; 51.99; 51.96 ; 51.97; 51.96; 51.98; 51.97; 51.96; BiÕt môc tiªu cña c¸c tÊm kim lo¹i lµ 52mm vµ dung sai cho phÐp tõ 51,95 mm - 52,05 mm. H·y ®¸nh gi¸ năng lùc cña m¸y dËp nµy.

Qu¸ trình kh«ng ®ñ năng lùc

BIỂU ĐỒ KIỂM SOÁT Thực chất: Đồ thị biểu diễn sự biến thiên của quá trình sản xuất thông qua các thuộc tính chất lượng có các đường thống kê đặc trưng. Đường trung tâm Giới hạn kiểm soát trên và dưới Giá trị trung bình của các chỉ tiêu chất lượng Dung sai tiêu chuẩn kỹ thuật cho phép Nhiệm vụ của biểu đồ kiểm soát: phân biệt giữa biến đổi ngẫu nhiên và biến đổi không ngẫu nhiên

CÁC ĐƯỜNG CHÍNH CỦA BIỂU ĐỒ KIỂM SOÁT USL LSL GHD GHT

BIỂU ĐỒ KIỂM SOÁT THUỘC TÍNH Biểu đồ C Ứng dụng: Kiểm soát số khuyết tật trong một sản phẩm hoặc số tai nạn xảy ra trong một đơn vị thời gian Đường tâm Độ lệch chuẩn Giới hạn trên và dưới Ci: Số khuyết tật N: Số sản phẩm quan sát

Ví dụ biểu đồ C Người ta tiến hành kiểm tra 25 chiếc xe mới xuất xưởng với sô liệu thu được như sau. Hãy lập biểu đồ kiểm soát và nhận xét quá trình này TT Số lỗi 1 5 10 19 2 6 11 4 20 3 12 21 13 22 14 23 15 9 24 7 16 25 8 17 139 18

Ví dụ biểu đồ C Đường tâm Giới hạn trên và dưới

Biểu đồ kiểm soát biến số X - R Biểu đồ R: Đường tâm Giới hạn trên Giới hạn dưới Biểu đồ : Đường tâm Giới hạn trên Giới hạn dưới