Target Cost Management and Management Consultation at

Target Cost Management and Management Consultation at
Prehanov University of Economy Agenda 1. Introduction of target cost management 2. Case 3. Way of management consultation March 2006

1. Introduction of target cost management
2. Case 3. Way of management consultation

sales price (unit price)
What is cost? cost profit raw material cost (consumption material cost, outsourcing) machine operation cost direct labor cost indirect manufacturing cost (ex. manager’s salary) manufacturing cost sales and marketing cost, logistic cost other indirect cost direct cost indirect cost value added depend on strategy and policy How to increase profit? - Reduce cost or increase sales price. No other way.

Points

1. Introduction 1. Many company use accumulation system for calculate unit cost that is integrate cost element and get unit cost. However, strong competition requires for paradigm shift of way for thing from bottom up approach to top down approach on cost management. 2. How to maximize the profit? Sold to right target customer with reasonable price but still get profit. 3. Not falls into simple pricing strategy. Cheap but could fulfill customer satisfaction for keep top market share and make barrier of competition 4. When the unit cost is decided? 80% of cost elements are decided in development stage. 5. Methodology of target cost management （1）Settle of target sales price （2）Settle of target cost （3）cost estimation for manufacturing （4）hard efforts for remove the gap between target cost and estimated cost 6. Team work activity (concurrent engineering with cross functional team)

1. Introduction 1. Bottom Up to Top Down
Bottom-Up: Old system for calculate unit cost is called accumulation system that is integrate cost elements. It means total of cost elements is only require for less that target cost. Unit Cost = Σ(cost elements including raw material and allocated wages) Sales Price = Unit Cost + Unit Profit Sales Amount = Sales Price ×Sales Pieces - If competition is not strong, it could be useful, however strong competition requires for change to Top Down approach - Sales Price is decided by market oriented (sales price should be cheap still quality is high) - Company should earn profit in sales price that decided by market oriented Unit Cost = Sales Price – Price - Unit cost is not calculate with accumulation system, but should be designed and created - Take initiative on market with price strategy could achieve and establish royalty of customer and brand. Sales price and unit cost should be reasonable from first. Sales Price Profit Unit Cost To be accumulated or not to be, that is question.

1. Introduction A D B E C 2. Maximize the profit
C Group：High quality, brand image oriented. Could expect big margin but need to maintain brand, quality and good design. B Group：Rather high quality and design but consider price A Group：Target clients, sufficient quality and reasonable price. Also brand image is important D Group： Price should be reasonable E Group ：Price should be cheap Number of perspectives A D B E C Purchasing power Two pricing strategy 1.High quality with high price Sales Amount (B)＝（B＋C）×market share×sales probability×sales price　 2.Cheap price Sales Amount (A) ＝（A＋B＋C） × ×market share×sales probability×sales price Sales Amount（A)＞Sales Amount （B) - competition makes target customer from B,C to A,D and sales price may down sooner or later even if company select high quality with high price strategy - Consider Lancaster’s Law on market initiative from first stage

Do not misunderstand with this graph.
1. Introduction Do not misunderstand with this graph. Previous graph shows provability of customer who may buy the products. Population earning

1. Introduction 3. Never falls simple sales price and cost down strategy ・Customer would buy the products for price is reasonable and quality is reasonable ・Simple price down strategy makes hard battle in market with competitors ・Reduce the quality makes quite dangerous situation in the market Potential customer group First user Satisfaction customer Disappointed customer Competitors They will come to the market with cheap but high quality products

1. Introduction 4. When the unit price is decided actually?
- 80％ of elements are decided in basic design stage It mean consider cost from development stage is so important Not much space for reduce cost in manufacturing stage - Speedy development is important competitive strategy and select leading position in the market. It means market leader can makes market price. Later incomer may need so much efforts to make high quality goods with competitive sales price Speedy development is also save the cost than slow development Development cost may reverse to the manufacturing cost in accounting rules (of course depend on the selected accounting rules)

1. Introduction Planning Stage 100% Possibility for reduce cost
Basic Design Stage 70% Possibility for reduce cost Detail Design Stage 20% Time Some people said cost reduction possibility is 80% in planning and development stage and 20% in manufacturing stage 人によっては、設計で80%、その後の製造や流通でのカイゼンや間接費の改善で20%という人もいる。（図の出典：明治大学経営学部での小川正樹氏による会計学特別講義の講義資料）

1. Introduction 5. How to do target cost management
（1）Set Target Sales Price - set target sales price from information of market price from demand and supply balance, competition or sales price of similar goods and decide target sales price - Not decide sales price with estimate cost and then plus necessary profit （2）Set Target Cost - Minus necessary profit (target profit) from target sales price and decide target cost （3）Cost estimation for manufacturing - Cost estimation for consider actual cost for manufacturing and sales based on experiences and concept design （4）Improving gap between target cost and estimated cost - cost simulation using cost table - cross functional cooperation

1. Introduction 6. Team work activity
Cross Functional Team for develop new product - Marketing staff provide information for decide sales price - Sales and promotion staff provide information for decide cost of sales and distribution - Manufacturing staff provide information for decide manufacturing cost - Procurement staff provide information for decide price of raw material Cooperation (with sales and marketing, procurement, and even with outsourcing companies) - cooperation for reduce cost on sales and promotion - cooperation for reduce raw material - idea for reduce cost Concurrent Engineering for speed up of lunching new products - Speedy and timely new products lunching Activity of target cost management continued on to manufacturing stage - monitoring cost - reducing cost and improving quality

3. 原価企画の進め方（手順）企画・設計段階製造・販売段階 ①製品開発計画 ②許容原価算定 ③目標コスト見積 ④コストダウン検討
⑤許容原価と目標コストのすり合わせ ⑥生産計画 ⑦量産体制 ⑧実績原価集計と目標コストへの調整企画設計段階 ①製品開発計画の策定とそれを担当するプロジェクトメンバー及び責任者の決定 ②予想販売価格と中期経営計画をベースにした許容原価の算定 ③コストテーブルを使った目標コストの見積もり ④プロジェクトチームによるVEなどを使ったコストダウンの検討 ⑤許容原価と目標コストのすり合わせ製造・販売段階 ⑥生産設備の準備と販売価格、材料部品の価格、工数、材料消費量などの決定 ⑦量産体制開始 ⑧実績原価の集計と目標コストの比較注）ステップで示したが、実際の作業では戻りや並行などがある。

3. Применение управления по целевой себестоимости (последовательность)
Стадии планирования и проектирования Стадии производства и продажи ① планирование разработки продукта ⑤ устранение разницы между допустимой и целевой себестоимостью ④ изучение сокращения затрат ③ расчет целевой себестоимости ② определение допустимой ⑥производственный план ⑦ система серийного производства ⑧ приведение итоговой фактической себестоимости к целевой Стадии планирования и проектирования ① Составление плана разработки продукта и определение состава участников рабочей группы и сотрудников, ответственных за его выполнение ② Определение допустимой себестоимости на основе предполагаемой цены реализации и среднесрочного бизнес-плана ③ Расчет целевой себестоимости с использованием таблиц затрат ④ Изучение путей сокращения затрат с помощью функционально-стоимостного инжиниринга (VE) в составе рабочей группы ⑤ Устранение разницы между допустимой и целевой себестоимостью Стадии производства и продажи ⑥ Подготовка производственного оборудования и определение цены реализации, стоимости сырья и материалов, количества производственных операций, объемов потребления сырья и т.д. ⑦ Переход к серийному производству ⑧ Суммирование фактической себестоимости, сравнение с целевой себестоимостью Примечание: Вышеприведенная схема изображена в виде определенной последовательности, однако на практике возможны возвраты и параллельное выполнение работ

Planning and development stage

3. 原価企画の進め方企画設計段階 ①製品開発計画の策定とそれを担当するプロジェクトメンバー及び責任者の決定
－中長期経営計画の中で新製品についての設備投資や研究開発の計画が決定－製品開発の開始－プロジェクトリーダーの指名－プロジェクトチームの結成：　　このプロジェクトチームは、製品開発担当だけではなく、製品企画、製造、品質管理、マーケティング、購買、販売（営業）など関連部署からの人材で組織横断的なプロジェクトチームとして編成される。　　日本の特徴とも言えるが、トヨタなどの自動車メーカーなどでは、外注先のメーカーから派遣された専門家もこのプロジェクトチームに加わることもある。－原価企画は組織横断的な形で進められるが、「原価管理部」という独立した部門を設立して実施する場合や設計、製品開発、技術、開発などの部門が原価企画を中心となって担当することも多い。中には経理部が担当するケースもある。－組織横断的なプロジェクトチームで推進されることが多いが、プロダクト・マネジャー制を採択している企業では、プロダクト・マネジャーが原価企画を推進し、製造段階に移行しても引き続き管理することも多い。

3. Применение управления по целевой себестоимости
Стадии планирования и проектирования ① Составление плана разработки продукта и определение состава участников рабочей группы и сотрудников, ответственных за его выполнение - Составление плана инвестиций в оборудование, а также плана исследований и разработки нового продукта в рамках среднесрочного бизнеса-плана - Начало разработки продукта - Назначение лидера рабочей группы - Формирование рабочей группы: 　　Рабочая группа отвечает не только за разработку продукта, данная группа имеет организационно-перекрестную структуру и формируется из сотрудников соответствующих подразделений по планированию продукции, производству, управлению качеством, маркетингу, снабжению, сбыту. 　　Возможно это относится к японским особенностям, но «Тойота» и другие автомобилестроительные корпорации Японии практикуют расширение состава рабочих групп за счет вовлечения сотрудников своих подрядчиков/поставщиков. - Управление целевой себестоимостью осуществляется в виде организационно-перекрестного взаимодействия, поэтому возможно как создание независимого подразделения «Отдел управления по целевой себестоимости», так и поручение данной функции тематически близким подразделениям проектирования, разработки новой продукции, техническому или отделу НИОКР. - В большинстве случаев данной деятельностью занимается организационно-перекрестная рабочая группа, однако на предприятиях, применяющих систему продакт-менеджеров, внедрение управления по целевой себестоимости и последующий контроль при переходе к стадии производства выполняется продакт-менеджером.

3. 原価企画の進め方企画設計段階 ②予想販売価格と中期経営計画をベースにした許容原価の算定
－当然ながら、製品開発に際しては、マーケティングなどから、顧客が求める機能（要求水準）や販売価格帯などの情報がもたらされる－中長期経営計画を基に、ターゲット層や売り上げ規模、目標売価などがマーケティング担当者を中心に企画される－中長期経営計画で設定された目標利益から逆算される目標コストを達成する方法を検討上限販売目標＝目標売価×販売目標数量　　　　　　　↓ 目標原価＝目標売価－目標利益目標原価＝製造コスト＋物流コスト製造コスト＝原材料費＋加工費顧客が認識している価値（これが販売価格の上限）顧客が認識している価値販売目標売価（最低限確保したい利益などから決まる）価格設定の範囲物流コストを勘案した価格コスト製造に必要な目標コスト下限

Стадии планирования и проектирования ② Определение допустимой себестоимости на основе предполагаемой цены реализации и среднесрочного бизнес-плана - Разумеется, что в ходе разработки продукции потребуется маркетинговая и другая информация по функциональным требованиям заказчиков (уровень требований), диапазону цены реализации, т.д. - Целевые группы заказчиков, объемы сбыта, целевая цена реализации и т.д. разрабатываются на базе среднесрочного бизнес-плана, как правило, сотрудниками отдела маркетинга. - Изучается метод обеспечения целевой себестоимости путем обратного исключения из целевой прибыли, установленной в среднесрочном бизнес-плане. Верхний предел Целевой оборот = целевая цена реализации ×целевое кол-во продукции 　　　　　　　↓ Целевая себестоимость = целевая цена реализации - целевая прибыль Целевая себестоимость = производственные затраты＋логистические затраты Производственные затраты = затраты на сырье＋затраты на обработку Ценность, признаваемая заказчиком (верхний предел цены реализации) Ценность, признаваемая заказчиком Целевая цена реализации (определяется, исходя из минимально допустимой прибыли) Диапазон установления цены Стоимость с учетом логистики Затраты Целевая себестоимость производства Нижний предел

3. 原価企画の進め方企画設計段階 ③コストテーブルを使った目標コストの見積もり－必要な品質を確保できる原材料費、部品の価格
－これまでの外注経験からの予想外注費－これまでの製造経験からの予想製造費や予想加工費－これらが一覧表になったものがコストテーブルで多くはコンピュータでデータベース化されている－必要な品質は設計やデザインによっても変わってくる－原材料や外注費の価格は発注数量によっても変わってくる－自社製造の部品や加工費は標準的とする条件（歩留まり、稼働率など）によっても変わってくる－さまざに条件を変えてシミュレーションにより、見積コストを求める－目標コストの算定方法には積み上げ法、控除法、折衷法の3つがある（手法の項目で説明）コストテーブル・コストテーブルは常に最新の情報に更新されていることが重要・どのような条件（歩留まり、稼働率など）で製造しなければならないかなども明確になる条件入力シミュレーション結果（見積コスト）

Стадии планирования и проектирования ③ Расчет целевой себестоимости с использованием таблиц затрат - Затраты на сырье и материалы, стоимость комплектующих, обеспечивающих требуемое качество - Предполагаемые затраты на аутсорсинг, исходя из накопленной ранее производственной статистики - Предполагаемые затраты на обработку, исходя из накопленной ранее производственной статистики - Вышеприведенные данные сводятся в таблице затрат и в большинстве случаев хранятся в виде компьютерных баз данных - Требуемое качество может изменяться в зависимости от условий проектирования и дизайна - Затраты на сырье/материалы и аутсорсинг могут изменяться в зависимости от объемов - Затраты на комплектующие собственного производства и обработку могут изменяться в зависимости от установленных стандартов (выработка, загрузка оборудования, др.) - Сметная себестоимость определяется путем моделирования с изменением исходных условий - Для расчета целевой себестоимости применяются 3 метода: метод начисления, метод исключения и перекрестный метод (см. раздел Методы) ・Важно, чтобы содержание таблиц затрат постоянно обновлялось ・Становится понятно - на основе каких исходных условий (показатели выработки, загрузки оборудования) должно организовываться производство Ввод исходных условий Таблица затрат Результаты моделирования (сметная себестоимость)

3. 原価企画の進め方企画設計段階 ④プロジェクトチームによるVE(Value Engineering)などを使ったコストダウンの検討
－製品開発の進捗に合わせながらコストダウンの検討－コストダウンの検討にはVE(Value Engineering)などのツールを用い、設計変更も含め検討 VEは一般的に以下のように進める 1) 製品企画段階の0 Look VE 製品の規格段階で「何をどう作るか」を考えて、コンセプトを具体的な機能、性能、仕様などに置き直していく。この作業を通じて、必要に応じて機能の追加や削減を行い、目標原価を見直す。こぼ段階ではいくらでも変更が可能であるので、リサイクルなど製品のライフサイクル・コスト全体を対象に考えていくことが望まれる。 2) 製品化段階の1st Look VE 製品コンセプトや基本機能はすでに決定されているので、一定の制約のもとで機能を向上させ、コストダウンを図る。一般的に開発（どう作るか）→企画（設計）という流れになるが、開発部門は一般的にあまりコスト意識があまり高くない。そこでコスト面から見て効率的な生産が可能なような製品開発を意識させることがポイントとなる。 3) 製造段階の2nd Look VE この段階ではすでに設計などは確定しているので、外注や購買、加工方法やラインの組み立て方、作業方法の改善など製造部門に関係する部分を分析し、改善シテコスト削減に結びつける。しかし、一般的に短期的な効果はあるが、あまり大きな効果が期待できないことが多い。

Стадии планирования и проектирования ④ Изучение путей сокращения затрат с помощью функционально-стоимостного инжиниринга (VE) в составе рабочей группы - Изучение путей сокращения затрат в соответствии с ходом разработки продукта - В процессе изучения сокращения затрат применяются такие инструменты, как функционально-стоимостной инжиниринг (VE/Value Engineering); не исключается рассмотрение корректировки результатов проектирования VE обычно осуществляется следующим образом 1) Исходный образ по результатам VE на стадии планирования продукта Путем изучения «что и как делать?» на стадии унификации/стандартизации продукта концепция трансформируется в виде конкретных функций, характеристик, спецификаций. В ходе подобной работы в случае необходимости дополняется или сокращается функциональный ряд продукции, корректируется целевая себестоимость. На данной стадии возможно внесение изменений в неограниченном объеме, поэтому желательно, чтобы в качестве объекта изучения выступала общая себестоимость продукта с учетом его полного жизненного цикла и утилизации. 2) Первично откорректированный образ по результатам VE на стадии коммерциализации (придание товарных качеств) Поскольку концепция продукта и основные функции его уже определены, прилагаются усилия к повышению уровня функциональности и сокращению себестоимости продукта путем внесения определенных ограничений. Обычно последовательность такова: разработка (как сделать?) → планирование (проектирование). Однако отдел разработок, как правило, не имеет достаточного представления о затратах. Поэтому, особая важность заключается в проведении разработки продукта с точки зрения обеспечения эффективного производства с осознанием затратного механизма. 3) Вторично откорректированный образ по результатам VE на стадии производства На данной стадии проектирование уже завершено, поэтому переходят непосредственно к задачам снижения себестоимости путем анализа и последующего совершенствования соответствующей деятельности производственных подразделений: аутсорсинг, снабжение, методы обработки, организация производственных линий, методы выполнения операций и т.д. Однако, на практике эта работа обеспечивает краткосрочный эффект и в большинстве случаев ее выполнение не связывают с особыми ожиданиями.

3. 原価企画の進め方企画設計段階 ⑤許容原価と目標原価のすり合わせ
－中長期経営計画、マーケティング計画など上位計画から決まる許容原価と目標原価に差異がある場合、プロジェクトチームでいろいろ検討し、差異がなくなるように、いろいろ知恵を出し合う。－製造担当者などからのコスト削減の提案や外注先からの提案などいろいろ検討してコスト削減方法を考える。－情報の共有化やコミュニケーションの活性化がコスト削減に有効－こうして製品設計、工程設計を繰り返し最終的な製品設計、工程設計が完成し、目標コストも決まる目標売価確保したい目標利益許容利益許容利益とは、最低限確保しなければならない利益率許容物流費は諸条件で膨らんでも許される物流比率許容原価は、諸条件で膨らんでも許される製造原価許容物流費確保したい物流費許容原価目標原価

Стадии планирования и проектирования ⑤ Устранение разницы между допустимой и целевой себестоимостью - В случае наличия разницы между целевой и допустимой себестоимостью, которая определяется на основе планов верхнего уровня (среднесрочный бизнес-план, план по маркетингу и т.д.), следует изучить возможности для ее устранения. - Способы снижения себестоимости всесторонне изучаются на основе предложений по сокращению затрат, поступивших от производственных подразделений или подрядных организаций. - Использование информации коллективного доступа, а также коммуникативное взаимодействие является в данном случае действенной мерой. - В результате подобных повторных возвратов к стадиям проектирования продукта и проектирования производственных процессов переходят к завершению проектирования и определяют целевую себестоимость. Целевая цена реализации Предполагаемая целевая прибыль Допустимая прибыль Допустимая прибыль – это норма прибыли, отражающая минимальный уровень предполагаемой прибыли Допустимые логистические затраты – это максимально допустимая логистическая составляющая в случае ухудшения условий Допустимая себестоимость – это максимально допустимая производственная себестоимость в случае ухудшения условий Допустимые логистические затраты Предполагаемые логистические затраты Допустимая себестоимость Целевая себестоимость

Manufacturing stage Design for manufacturing Preparation for manufacturing

3. 原価企画の進め方製造・販売段階 ⑥生産設備の準備と販売価格、材料部品の価格、工数、材料消費量などの決定
－量産体制に入るために生産設備の準備を行う－量産体制のチェックのために量産テストを行う－量産体制で生産を行うために材料部品の価格設定、工数、材料消費量などを決定－一般に、量産のためには、BOM: Bill of Materials（部品展開）データベースが必要。－BOMを基にMRP: Manufacturing Resources Planning（生産計画）を策定し、原材料発注や出庫指示、製造指示を作成－SFC:Shop Floor Control（工程管理）で、製造指示が製造工程に沿って回り、製造工程が順調に進んでいるかをモニタリング完成品（工場出荷価格100円）部品Ａ（5個で価格50円）部品B （5個で価格40円）加工費（組み立て費10円）原材料費C （5個分価格40円）原材料C加工費（10円） BOM:Bill of Materialsには工程で引き渡す原材料や必要数量、工程内引渡し価格（標準原価などを採択）などの情報が記載される。

Стадии производства и сбыта ⑥ Подготовка производственного оборудования и определение цены реализации, стоимости сырья и материалов, количества производственных операций, объемов потребления сырья и т.д. - Проводится подготовка производственного оборудования для организации серийного производства - Проводятся испытания для подтверждения готовности серийного производства - Устанавливается стоимость сырья и материалов, определяются объемы технологических операций и объемы потребления сырья, исходя из серийного производства продукции - Обычно, для организации серийного производства требуется составление базы данных BOM (Bill Of Materials/ комплектовочный график) - На основе BOM составляется MRP (Manufacturing Resources Planning/план-график снабжения материальными ресурсами), в соответствии с которым формируются производственная информация , а также распоряжения по заказу и отгрузке сырья/материалов - Производственная информация вводится в технологические процессы и впоследствии в ходе SFC （ Shop Floor Control/ управление производством） осуществляется соответствующий мониторинг. Готовая продукция (отгрузочная цена 100 йен) Комплектующие А (5шт., общ. стоимость 50 йен) Комплектующие В (5шт., общ. стоимость 40 йен) Затраты на обработку (затраты на сборку 10 йен) В BOM заносится информация по стоимости и объемам сырья/материалов, поступающих в процесс, а также стоимость технологических переделов (по нормативной себестоимости) Сырье/материалы С (5шт., общ.стоимость 40 йен) Затраты на обработку сырья С (10 йен)

3. 原価企画の進め方製造・販売段階 ⑦量産体制開始－購買により原材料を調達（ここでも発注先、発注量などによる価格交渉の可能性がある。）
－量産開始－品質管理　製造原価はさまざまな要因によって変動しやすいので、通常は標準コストを定め、それで製造を行い、後で、実際の原価を算出し、差異分析を行い、改善することが多い MRP: Manufacturing Resources Planning （生産計画） BOMや在庫を見ながら生産計画を策定し、製造指示、出庫指示を出す BOM: Bill of Materials （部品展開） INV：Inventory Control（在庫管理） SFC: Shop Floor Control（工程管理） QC: Quality Control（品質管理）製造に必要な部品数などが記載れたテーブル原材料や部品、完成品などを管理し、原材料在庫が不足すれば発注製造指示に沿って製造工程を管理する。計画通りに行かない場合はMRPに戻す。歩留り、原価差異などを統計管理 AP：Account Payable (債権管理） PRC: Procurement （購買管理） AC：Accounting (会計）原材料や部品の発注。外注管理なども行う。経営管理に必要な情報を収集加工生産システムの例

Стадии производства и сбыта ⑦ Переход на серийное производство - Осуществляется обеспечение сырьем/материалами на основе закупок (на этой стадии также имеется возможность проведения коммерческих переговоров по поставщикам, объемам поставок и т.д. - Начало серийного производства - Управление качеством 　Производственная себестоимость может легко изменяться под воздействием различных факторов, поэтому часто на практике устанавливают некую нормативную себестоимость, на основе которой и осуществляется производство. Впоследствии вычисляется фактическая себестоимость, проводится анализ расхождений и принимаются меры к их устранению. MRP (план-график снабжения материальными ресурсами) На основе BOM и данных о запасах составляется план-график снабжения материальными ресурсами; формируются производственные указания и распоряжения по складу BOM: Bill of Materials (комплектовочный график) INV：Inventory Control (Управление запасами) SFC: Shop Floor Control (Управление производством) QC: Quality Control (Управление качеством) Таблица для записей по объемам сырья и др. необходимой для производства информации Учет сырья/материалов, готовой продукции; в случае нехватки производится заказ Осуществляется по производств. распоряжениям; в случае нарушения плана возврат к MRP Статистический контроль показателей выработки, отклонений по затратам, др. AP：Account Payable (Управление дебитор. задолженностями） PRC: Procurement （Управление закупками） AC：Accounting (Бухучет） Заказ сырья/материалов и комплектующих. Управление аутсорсингом Сбор и обработка информации в целях управленческого учета Пример производственной системы

3. 原価企画の進め方製造・販売段階 ⑧実績原価の集計と目標コストの比較－製造データの収集と解析
－目標コストと実績原価に差異があれば、差異を埋めるための努力（2nd Look VEなどを活用）　原材料の調達コストの上昇→調達先、調達方法の再考　直接人件費の上昇→加工方法、勤務形態、雇用者、雇用形態などの再考－目標原価達成率、コスト削減達成率などを計測し、評価実績その他コスト差異分実績原価実績間接人件費目標コスト目標その他コスト差異分実績直接人件費目標間接人件費目標直接人件費差異分実績原材料コスト＋実績加工費目標原材料コスト＋目標加工費

Стадии производства и сбыта ⑧ Суммирование фактической себестоимости, сравнение с целевой себестоимостью - Сбор и анализ производственных данных - В случае наличия отклонений между целевой и фактической себестоимостью принимаются меры к их устранению (с помощью вторично откорректированного образа по результатам функционально-стоимостного инжиниринга (VE)) 　Повышение затрат обеспечения сырьем → изучение вопроса смены поставщиков или схем снабжения 　Повышение прямых трудовых затрат → изучение вопроса изменения технологии, режима работы, персонала, условий найма и т.д. - Измерение и оценка степени обеспечения целевой себестоимости и сокращения затрат Прочие фактич. затраты Отклонения Фактическая себестоимость Косвенные фактические трудовые затраты Целевые затраты Прочие целевые затраты Отклонения Прямые фактические трудовые затраты Косвенные целевые трудовые затраты Прямые целевые трудовые затраты Фактические затраты на сырье + фактические затраты на обработку Отклонения Целевые затраты на сырье + целевые затраты на обработку

Analysis and supporting tools

3. 原価企画の進め方 Portfolio analysis
⑭：3) tool for select target product on target cost management Portfolio analysis Sales promote type Marginal profit ratio Strategy rethinking type Improvement type Value added From Hideki Ogawa, Meiji University

Marketing tools for prospecting new customer 1. Huff Model
2. Diffusion Model Huff Model Resident area Commerce area Possibility of Customer living in area “i” shop in area “j”. Attractiveness of commerce area “j” Commerce power of area “k” (sales amount, area of shops) Distance between area “i” and area “j” (time scale) Parameter related with distance

Diffusion model First user competitor
Potential customer Leaving customer who disappointed to products Satisfied customer and have royalty to product First user competitor

3. 原価企画の進め方 ⑪原価企画実行におけるツール
1) ABC/ABM: Activity Based Costing, Activity Based Management) 歴史－1980年代、R.S.キャプランとR.クーパーによって発表された原価計算及び原価管理の方法－1980年代、リスクトラクチャリング実施のための正確なコスト計算による採算分析の手法として採択－1900年代、リエンジニアリングの中でのコスト削減のためのツールとして広まった。 ABC普及の背景－以下の3つに代表されるような経営の環境変化により、正しいコスト情報を提供しにくくなっている企業も出るようになった。・多品種少量生産　顧客ニーズが多様化し、顧客満足を追求していく中で大量生産から多品種少量生産に移行せざるを得ない企業が増えてきた。多量生産であれば、多くの作業は定型化され、効率も追求しやすく、間接費も特定の部分に特に大きく偏ることもあまりなかった。しかし多品種少量生産に移行し、ある商品は極端に生産数が少なくなっても、生産の数にあまり関係なく、原材料や部品調達の手間は同じというケースも多い。伝統的な原価計算では、手間を生産数量比で比例配分するなどという手法を塚手いるため、従来の原価計算のやり方では正しく費用が配賦できないこともある。・工場のオートメーション化　オートメーション化で工場の生産ラインで働く労働者の数が減少し、結果として直接労務費が減少する企業が増えている。このような企業が、直接労務費を直接作業時間で配賦しようとすると、手作業が多い製品に多く配賦され、その製品の直接労務費が異常に高いものになってしまう。また、機械生産できる製品と手作業が多い製品の間でコストに大幅な違いが発生する。・間接費の増加　オートメーション化やグローバル化による原材料調達により直接材料費や直接労務費が低下し、一方で、サポートのためのコストや制御システム関連の経費をはじめとする製造間接費が増大している。

3. 原価企画の進め方－伝統的な原価計算とABCの違い・伝統的な原価計算では以下のように原価配賦を進めていく直接原材料費直接労務費
製造間接費直接集計機械作業時間などの基準を基に配賦直接集計製造コスト 1)費目別計算　交通費、人件費といった費用の項目別に製造間接費を集計し、ある特定の部門にだけ関連する部門個別費（機械の減価償却費など）はそのまま各部門に割り振る（賦課）、いくつかの部門に関係する部門共通費（工場建物の電気代や減価償却費など）は面積などの配賦基準を設け、製造部門と補助部門に配賦していく。 2)部門別計算　補助部門に集計された製造間接費を、定めた配賦基準に従って製造部門に配賦していく 3)製品別計算　製品部門に集計された製造間接費を、直接作業時間や直接機械作業時間などの配賦基準に従って製品毎に配賦する

- Отличие традиционных методов расчета себестоимости от метода АВС ・ Традиционные методы расчета себестоимости базируются на следующей основе распределения затрат Прямые затраты на сырье Прямые трудозатраты Косвенные производственные затраты Прямое суммирование Прямое суммирование Распределение на базе норм времени автоматизированных операций Производственные затраты 1) Расчет по статьям затрат 　Косвенные производственные затраты суммируются по статьям: транспортные расходы и расходы на заработную плату; внутренние затраты по подразделениям (отчисления на амортизацию оборудования и т.д.), приходящиеся на каждое отдельное подразделение, распределяются по всем подразделениям предприятия, а общие затраты по нескольким взаимосвязанным подразделениям (расходы по электроснабжению производственных помещений, амортизационные отчисления и др.) распределяются между производственными и вспомогательными подразделениями, исходя из норм, установленных по квадратуре занимаемых площадей. 2) Расчет по подразделениям 　Косвенные производственные затраты, суммированные по вспомогательным подразделениям, распределяются по производственным подразделениям в соответствии с установленными нормами 3) Расчет по видам продукции 　Косвенные производственные затраты, суммированные по производственным подразделениям, распределяются по видам продукции в соответствии с нормами прямых временных затрат по ручным и автоматизированным операциям

3. 原価企画の進め方 ABCでは以下のように原価配賦を進めていく直接原材料費直接労務費製造間接費直接集計
アクティビティやドライブで集計し配賦直接集計製造コスト 1)直接費、間接費を問わず、アクテビティ毎にコストを把握する　（アクティビティ毎にコストが把握され、それをアクティビティの属性をはずし、費目毎に集計すると費目毎の経費となる。） 2)アクティビティと製品とを結びつけ、アクティビティ毎に把握されたコストを製品コストとして集計する。　アクティビティと製品とが直接結びつかない場合は、コストドライブと結びつけ、コストドライブをベースに製品に配賦する。アクティビティの例： A製品製造のための原材料手配→担当者、消費した時間、担当者の給与単価×消費時間 A製品の品質検査→担当者、消費した時間、消費した検査用品、担当者の給与単価×消費時間

Распределение затрат по методу АВС Прямые затраты на сырье/материалы Прямые трудозатраты Косвенные производственные затраты Прямое суммирование Прямое суммирование Суммируются и распределяются по видам работ или источникам затрат Производственные затраты 1) Определяются затраты по каждому виду работ без разделения на прямые или косвенные 　(Затраты определяются по каждому виду работ, затем группируются и суммируются по статьям расходов без учета принадлежности к какому-либо виду работ) 2) Затраты, полученные по видам работ, группируются и суммируются по каждому виду продукции, обеспечивая связь между видами работ и продукции. 　В случае, когда виды работ не соотносятся напрямую с видами продукции, исходят из источников затрат, которые становятся основой для распределения затрат по видам продукции. Примеры видов работ: Подготовка сырья/материалов для производства продукта А → производственный персонал, затраченное время, повременная заработная плата производственного персонала × время операции персонала Проверка качества продукта А → производственный персонал, затраченное время, использованный проверочный инвентарь, повременная заработная плата производственного персонала × время операции персонала

3. 原価企画の進め方 ⑪原価企画実行におけるツール 2) KAIZEN －最初はQC(Quality Control)活動と呼ばれていた
－製造現場での絶え間ない小さな改善を積み重ねていく活動で、製造現場の担当者が自主的に実施するものであった。－その後、製造現場だけではなく企業全体を対象とするTQC:Total Quality Controlとなった。－統計などを用いてばらつきなどを分析し、ばらつきの原因を追究し、改善する－現場での作業のやり方などを分析し、効率的なものに改善する－QCを支援する統計解析ツールなどシステムもいろいろある－Lotus Notes/Domino,Wizdomなどのカイゼン支援用ソフトもある。－いろいろ英文の書籍も発行されている。Kaizen: The Key To Japan‘s Competitive Success by Masaaki Imai，McGrow Hill､1986など今井正明さんの著書が有名

原価企画を進める上での留意点など

3. 原価企画の進め方（留意事項や参考情報）企画・設計段階製造・販売段階 ⑫原価企画実行における留意点
①製品開発計画 ②許容原価算定 ③目標コスト見積 ④コストダウン検討 ⑤許容原価と目標コストのすり合わせ ⑥生産計画 ⑦量産体制 ⑧実績原価集計と目標コストへの調整 ⑫原価企画実行における留意点 1) 厳しい目標設定とその達成度のチェック 2) 企画開発段階からのコスト意識 3) 顧客満足の達成 ⑬原価企画の問題点と今後の課題 1) 原価企画が有効な企業 2) 原価企画の問題点 3) 原価企画の今後の課題 4) 上位の経営管理とのリンケージ（BSCなど） ⑭参考 1)バランス・スコアー・カード 2)コスト削減に関する参考資料 3)原価企画の対象商品を選ぶ際の参考ツール

(вопросы, требующие внимания, справочный материал) Стадии планирования и проектирования Стадии производства и продажи ① планирование разработки продукта ⑤ устранение разницы между допустимой и целевой себестоимостью ④ изучение сокращения затрат ③ расчет целевой себестоимости ② определение допустимой ⑥производственный план ⑦ система серийного производства ⑧ приведение итоговой фактической себестоимости к целевой ⑫ Вопросы, требующие внимания в ходе реализации управления по целевой себестоимости 1) Задание жестких целей, проверка их достижимости 2) Осознание затрат, начиная со стадии планирования и разработки продукта 3) Обеспечение удовлетворения заказчиков ⑬ Сложности управления по целевой себестоимости и перспективные задачи 1) Управление по целевой себестоимости – эффективное предприятие 2) Проблемы управления по целевой себестоимости 3) Перспективные задачи в управлении по целевой себестоимости 4) Связь с системами хозяйственного управления высокого порядка (BSС, др.) ⑭ Справочный материал 1) Сбалансированная система показателей (BSC) 2) Справочный материал по сокращению затрат 3) Справочный материал по выбору продукта для применения управления по целевой себестоимости

3. 原価企画の進め方 ⑫原価企画実行における留意点 1) 厳しい目標設定とその達成度のチェック
－原価企画では、これまでの延長線上では達成できなかったような厳しい目標を設定することで、関連する部門と協力しながらゼロベースで考えることを想定している－画期的な方法で大幅なコストダウンが図れるというメリット－目標達成状況について、節目節目での厳しいチェックにより目標達成確率が上がっていく－原価企画の目標達成チェックでは、デザインレビュー、コストレビュー、ビジネスレビューを行う・デザインレビュー：仕様通りの特性が発揮できているかどうかについて、市場の情報も入手し、製品の不良を未然に防ぐレビューとチェック・コストレビュー：コスト目標が達成されたかをチェックする・ビジネスレビュー：目標利益の達成が可能かどうかをチェックする－絶対不可能なことは強制できないので、妥協も時には必要であろうが、程度の問題－ゼロベースで考えるということは言うは易いが行うは難し－常識で容易に判断するのではなく、論理的に考える態度が重要だが、これもなかなか難しく、つい「常識」で判断してしまう。

⑫ Вопросы, требующие внимания в ходе реализации управления по целевой себестоимости 1) Задание жестких целей и проверка их достижимости - Для управления по целевой себестоимости устанавливаются жесткие цели, которые невозможно было достичь до сих пор в ходе линейного-прогрессивного развития предприятия, и предполагается, что взаимодействие соответствующих подразделений начинается с «нулевой» отметки. - Преимущество радикального сокращения затрат на плановой основе инновационными методами - Проведение детальных проверок по оценке состояния поставленных целей повышает вероятность достижения целей. - В ходе проверок по обеспечению целей в рамках управления по целевой себестоимости проводятся оценочные изучения по проектным показателям, затратам и хозяйственной деятельности. ・ Оценочное изучение по проектным показателям: изучается с учетом маркетинговой информации - насколько реализованы в продукте заданные в спецификациях характеристики, с тем, чтобы на ранней стадии предотвратить впоследствии появление недоброкачественной продукции ・ Оценочное изучение по затратам: изучаются вопросы обеспечения целевых затрат ・ Оценочное изучение по хозяйственной деятельности: изучается - насколько возможно обеспечение целевой прибыли - Нельзя требовать невозможного, поэтому время от времени нужно принимать компромиссные решения, что может быть связано с определенными сложностями - Осознанный возврат к «нулевой» отметке относится к категории «легко сказать, но трудно сделать» - Важно стараться мыслить логически, а не руководствоваться здравым смыслом. Но это не так просто на практике, поэтому при принятии решений все-таки склоняются к привычному здравому смыслу.

3. 原価企画の進め方 ⑫原価企画実行における留意点 2) 企画開発段階からのコスト意識－原価企画の本質
－量産体制に入ってから発生する問題の多くを事前に解決できる可能性が高い－企画開発などの上流部でしっかりコストを意識することの徹底は、コストの80%がこの段階で決定されてしまうので、削減効果が大きい・いろんな捉え方があるが、製造で発生する問題の80%は何かしらコストに関係すると言われている。・また、何度も述べているが、コストの80%は企画・開発での設計（採択した方法、採択した基準、仕様など）で決まってしまう。後で、他の基準を採択した方がコストが大幅に削減できたことを発見してももう手遅れ。例：ある自動車メーカーは、ガソリン・エンジン後の新製品は燃料電池や充電式電気モーター考え、燃料電池に拘った。しかし、競合メーカーは、ガソリンエンジンと充電式電気モータのハイブリットを採択し、新製品投入期間を早めることに成功した。・多量生産体制に入ってからの仕様変更などの設計変更は、ランイ変更や人員再配置と再訓練などを伴うので、上流の企画・開発段階での変更よりもコストもかかり被害も大きい

⑫ Вопросы, требующие внимания в ходе реализации управления по целевой себестоимости 2) Осознание затрат, начиная со стадии планирования и разработки продукта - Суть управления по целевой себестоимости - Высока вероятность превентивного решения большей части проблем, возникающих на стадии внедрения серийного производства - Широкое распространение осознанного отношения к затратам в отделах планирования и разработки продукта и других подразделениях верхнего уровня обеспечивает высокий эффект сокращения себестоимости, поскольку именно на этих стадиях определяется 80% затрат. ・ Существуют различные оценки, но считается, что 80% возникающих на производстве проблем связаны так или иначе с себестоимостью. ・ Как уже неоднократно упоминалось, 80% затрат определяются в ходе планирования и разработки продукта (применяемые методики, применяемые нормативы, спецификации и др.). Осмысление на последующих стадиях того, что применение других нормативов могло бы существенно снизить себестоимость, непродуктивно - менять что-либо уже поздно. Пример: некая автомобилестроительная компания стала заниматься топливными батареями, считая, что они наряду с электродвигателем, должны прийти на смену бензиновому двигателю в качестве нового продукта. Однако, их конкурент предпочел гибридные двигатели, работающие на бензине и электричестве, обеспечив себе успех более раннего проникновения на рынок с новым продуктом. ・ Внесение изменений в проектную документацию (корректировка спецификации, др.) на стадии серийного производства приводит к переналадке производственных линий, перераспределению персонала, переобучению и т.д., что сопряжено с более существенными затратами, чем изменения на стадиях верхнего уровня: планирования/разработки продукта.

3. 原価企画の進め方 ⑫原価企画実行における留意点 3) 顧客満足の達成
－コスト削減を強調しすぎると品質低下や多くの顧客が欲しいと思っている機能が抜け落ちたりしがちであるが、これは本末転倒－原価企画の前にまず顧客満足があることを周知徹底させる必要がある－環境問題やリサイクルなども顧客満足に含まれる可能性が高くなっているので、製品ライフサイクルを十分考慮する必要がある・「環境にやさしい」ことが重要視される傾向が高まっている。・LOHAS：Lifestyles Of Health And Sustainability。環境にやさしい製品を自分の生活状況に無理ない範囲で多用し、無理な節約などの禁欲的なものに陥ることなく、生活そのものもエンジョイするという生活スタイルが広まっている。・新製品の爆発的な普及には、新しい生活様式が創造されるという側面もある。例えば、ソニーのウォークマンは家庭でステレオで音楽を楽しくという生活スタイルだけであったのが、屋外に出て活動しながら手軽に音楽を楽しむという生活スタイルを生み出した。この刑かつスタイルはさらに進化し、今ではipodのように、好きな音楽をダウンロードし、自由に楽しむというスタイルに変わっている。同じような例をいくつも挙げることができる。セブン・イレブンのようなコンビニエンス・ストアーの普及は、24時間いつでも必要な食料品や生活用品を入手できることを可能にし、週末の多量の生活用品購入や1週間分の保存に悩まされる必要がなくなった。また、調理済みの食品も購入できるので、料理の煩わしさから開放され、24時間、いつでも食品を入手できるという快適さを享受できるようになった。

⑫ Вопросы, требующие внимания в ходе реализации управления по целевой себестоимости 3) Обеспечение удовлетворения требований заказчиков - Часто случается, что излишняя направленность на сокращение себестоимости оборачивается снижением качества или потерей функций, которые наиболее предпочтительны для большинства заказчиков, в результате чего теряется сама суть задачи. - Требуется широко освещать вопросы, связанные с удовлетворенностью заказчиков, на ранних стадиях до перехода к управлению по целевой себестоимости - Требуется также уделять важное внимание жизненному циклу продукта, поскольку велика вероятность того, что сфера удовлетворения заказчика охватывает экологические вопросы, утилизацию и т.д. ・ Усиливается тенденции важности осознания «экологичности» ・ LOHAS: Lifestyles Of Health And Sustainability (стиль жизни, при котором человек заботится о собственном здоровье и об окружающей среде). Становится обычным стиль жизни, когда расширение (в разумных пределах) применения «экотоваров» в быту рассматривается потребителями не как проявление аскетизма с жесткими ограничениями, а как один из видов удовлетворенности. ・ Стремительное распространение новых продуктов, с другой стороны, формирует и новые стили жизни. Например, созданный компанией «SONY» Walkman изначально предназначался для прослушивания стереозаписей в домашних условиях, однако его появление привело к формированию нового стиля жизни – наслаждение музыкой и за пределами дома. Дальнейшее развитие подобного стиля трансформировалось в виде IPod, позволяющего загружать музыкальные файлы в память и наслаждаться музыкой по собственному выбору. Можно привести несколько аналогичных примеров. Развитие «Сэвен-Элевен» и других сетей минимаркетов позволило приобретать необходимые продукты питания или потребительские товары в течение 24-х часов ежедневно, избавляя потребителей от необходимости «воскресных» закупок в больших объемах с дальнейшим хранением их на протяжении недели. Кроме того, наличие возможности приобретения продуктов готовых к употреблению приводит к появлению свободного времени, требуемого ранее на приготовление еды, а возможность круглосуточного приобретения товаров делает процесс приобретения товаров удобным.

3. 原価企画の進め方 ⑬原価企画の問題点と今後の課題 1) 原価企画が有効な企業
－一般的にはメーカーであれば汎用性があるが、業種や製造形態によって有効性に違いがあることが事例研究などで指摘されている。有効な企業－自動車産業、電気製品などの加工組み立てメーカー・製品の種類が多くまたモデルチェンジが多い・多品種少量生産・原価企画のコストダウン効果が大きい（早期製品市場投入やターゲット層へのターゲット価格での売り込みが可能）・製品の仕様変更を製造段階に持ち込まない効果（生産ラインが複雑化したり対応できない）あまり有効ではない企業－鉄鋼や化学など素材メーカーや装置産業・小品種多量生産

⑬ Сложности управления по целевой себестоимости и перспективные задачи 1) Управление по целевой себестоимости – эффективное предприятие - Результаты изучения практических примеров свидетельствуют о том, что предприятия производственного сектора при наличии неких общих характеристик, отличаются между собой по эффективности в зависимости от отрасли или типа производственной деятельности. Эффективные предприятия - Сборочно-производственные предприятия в сфере автомобилестроения, электроники и т.д. ・ Широкий ассортимент продукции, частая смена моделей ・ Производство малых серий продукции широкого ассортимента ・ Существенный эффект от сокращения затрат в рамках управления по целевой себестоимости (возможно обеспечение оперативного проникновения продукции на рынок, предложение продукта по целевым ценам в отношении целевых заказчиков) ・ Эффект от отсутствия корректировок спецификации продукта на стадии производства (невозможно в виду высокой сложности производственных линий) Предприятия, не отличающиеся высокой эффективностью - Производители сырья и материалов в сфере металлургии или химической промышленности, производители аппаратуры ・ Массовое производство продукции узкого ассортимента

3. 原価企画の進め方 ⑬原価企画の問題点と今後の課題 2) 原価企画の問題点
－コストダウンの有効性は認められながらも問題点も指摘されているので、導入には注意が必要・設計担当者への過度の負担－設計者は本来は開発や設計そのものに集中したく、コストなどのことを考えた制約などはあまり受けたくはないが、製品の企画段階からの参画や、コスト算出のために多くの負担をかけることになりがち－コストダウンを強調しすぎると過度のプレッシャーをかけることになり、やる気が喪失しやすい－コストダウンのための設計再考などは開発期間が長引く要因になる－こういった問題を避けるために、設計担当者の担当する製品をローテーションするといった工夫をしているメーカーもある・組織内のコンフリクト－原価企画を原価企画部門やプロダクトマネジャーが中心に推進していくケースが多い－原価企画推進者と原価企画に参画しない部門やプロダクトマネジャーに指示される各職能部門で、原価企画に対する温度差や認識の違いがあることが多く、これが組織内のコンフリクトに繋がることが多い。原価企画に直接関係しない部門や職能部門では、「なぜそこまでコストダウンに拘るのか」とか「無理を押し付けてくる」といった感情がしこりとなる。－原価管理の重要性について全社的なコンセンサスを築いておくことが重要で、原価企画を企業理念や目標と結び付けて全社で再確認することや、原価企画に協力してコストダウンを達成すれば、各部門や個人の評価につながるインセンティブの仕組みも重要（BSC:Balanced Score CardやKPI:Key Performance Indicatorsの設定など）

⑬ Сложности управления по целевой себестоимости и перспективные задачи 2) Сложности управления по целевой себестоимости - Требуется особая осторожность на стадии внедрения, поскольку наличие нижеприведенных проблем сохраняется даже в случае общего признания эффективности работы по сокращению затрат ・ Дополнительная нагрузка на конструкторов - Конструкторы изначально склонны концентрировать свои усилия исключительно на процессе разработки и проектирования продукта, не ограничивая свою работу какими-либо требованиями по затратам. Часто нагрузка на конструкторов возрастает, что обусловлено вовлечением их в процесс планирования и расчета затрат на стадии планирования продукта. - Потеря интереса к работе под воздействием чрезмерного давления по сокращению затрат - Пересмотр результатов проектирования в целях сокращения затрат становится причиной удлинения сроков разработки - Для того, чтобы избежать подобных проблем некоторые предприятия применяют приемы ротации – переводят конструкторов на разработку других видов продукции. ・ Внутрикорпоративные конфликты - В большинстве случаев управление по целевой себестоимости продвигается под руководством одноименного отдела управления по целевой стоимости или продакт-менеджера (менеджера по продукту). - Часто отношение и осознание вопросов управления по целевой себестоимости отличаются в зависимости от степени участия персонала или подразделений в реализации данной деятельности, что приводит к возникновению конфликтов на уровне подразделений. В производственных и других подразделениях, не задействованных непосредственно в процессе управления, возникают настроения непонимания «к чему доводить работу по сокращению затрат до такого уровня,» или ощущение принуждения к «непосильной работе». - Очень важно сформировать единую в рамках всего предприятия концепцию о насущности управления по целевой себестоимости, для чего необходимо пересмотреть ранее разработанные концепцию и цели предприятия и дополнить их задачами управления по целевой себестоимости. Не менее важно доработать систему поощрений с тем, чтобы увязать оценку персонала и подразделений с учетом их участия в сотрудничестве и вклада по достижению целей （внедрение сбалансированной системы показателей (BSC: Balanced Score Card), ключевых индикаторов результата (KPI: Key Performance Indicators) и др.)

3. 原価企画の進め方 ⑬原価企画の問題点と今後の課題 2) 原価企画の問題点・品質・下請けメーカーへの過度の負担
－原価企画は製品の機能や品質を維持しながら企画開発段階でコストダウンを考えていくこと－コストダウンをあまりにも強調しすぎると、製品の品質や機能が顧客を満足させられない水準にまで落ちてしまいがち－顧客ニーズの分析をよく分析し、顧客の満足を満たしながらコストダウンを図っていくことを徹底させる・下請けメーカーへの過度の負担－立場の弱い下請けメーカーにコストダウンを強制したり、下請けメーカーの有能なエンジニアに業務を手伝わせたり、絶え間ないコストダウン要求をしたり、部品の開発期間を短く設定するなど、メーカーに大きな負担をかけがちになりやすい－過度の負担を強いると、不信感を招き、良い関係を長期間維持できなくなる。－下請けメーカーの協力で達成した原価企画によるコストダウンは、その金がぅてきなメリットを折半するなどの下請けメーカーに対するインセンティブを考慮する工夫が必要－Win Winの関係を築き維持することの重要性

⑬ Сложности управления по целевой себестоимости и перспективные задачи 2) Сложности управления по целевой себестоимости ・ Качество - Управление по целевой себестоимости предусматривает работу по сокращению затрат на стадии планирования и разработки продукта при условии сохранения его функциональных характеристик и показателей качества - Излишнее стремление к сокращению затрат может повлечь снижение функциональности или качества продукта до уровня, считающегося неприемлемым для заказчиков - Следует тщательно анализировать требования заказчиков и стремиться к сокращению затрат без снижения уровня удовлетворенности со стороны заказчиков ・ Дополнительная нагрузка на подрядчиков - Принудительное привлечение к сокращению затрат в отношении зависимых подрядчиков, использование в своих интересах высокопрофессиональных сотрудников подрядных организаций, постановка невыполнимых целей по снижению затрат, критические сроки разработки продукта и т.д. чрезмерно увеличивают нагрузку на производителей. - В результате принуждения к выполнению чрезмерной нагрузки возникает недоверие, исключающее возможность дальнейшего поддержания здоровых связей между предприятиями в долгосрочной перспективе - Сокращение затрат в рамках управления по целевой себестоимости на основе взаимодействия с подрядчиками требует внедрения особых подходов по поощрению партнеров в виде равного деления полученных выгод. - Важно сформировать и поддерживать отношения по схеме взаимной выгоды (Win Win)

3. 原価企画の進め方 ⑬原価企画の問題点と今後の課題 3) 原価企画の今後の課題・原価企画の対象範囲・海外での展開
－現状では原価企画の対象は製造原価、特に原材料費や生産ラインの人件費など直接費が主対象－製造原価でも、設備関連費用や製造間接費も対象に広げていく必要がある。（工場のオートメーション化などで設備投資が増大している。また、電算システム費用などは製品との関係が分かりにくい）－製造原価以外の原価、例えば研究開発費、物流費、営業費などについても対象にする必要・海外での展開－日本企業の工場海外進出や海外での原材料や部品調達が増えている－製品の原価企画を海外で実施するケースも増えている問題点－海外ではコストはまだ積み上げるという考えで、価格もコスト＋利潤で決めるという考えが主流－コストダウンの意識が希薄－各部門や個人が独立していて、連携して何かを進めるという意識が薄い（カルチャーや習慣の違い）可能性－近年では米国などでもコンカレント・エンジニアリングなどが普及しはじめ、部門間の垣根を取り払い、開発と設計、設計と製造を同時並行で進めるといったことも行われているので、可能性やベースにするものは存在する－コミュニケーションなどが重要視され、チームワーク・アプローチなどグループで改善に取り組むという手法も理解されつつある

⑬ Сложности управления по целевой себестоимости и перспективные задачи 3) Перспективные задачи в сфере управления по целевой себестоимости ・ Границы управления по целевой себестоимости - В настоящее время объектом управления по целевой себестоимости считается себестоимость производства, главное место в которой отводится прямым затратам, в частности, по обеспечению сырья/материалов и оплате производственного персонала. - Внутри структуры себестоимости производства также границы должны расширяться вплоть до расходов на оборудование, косвенных производственных затрат и т.д. (С развитием автоматизации растут объемы инвестиций на оборудование. Кроме того, достаточно сложно выделить долю расходов на вычислительную технику, соответствующую отдельным видам продукции) - Затраты, не учтенные в себестоимости производства, подобно расходам на НИОКР, логистическим и коммерческим затратам, также должны рассматриваться в качестве объектов управления по целевой себестоимости ・ Расширение за рубежом - Перенос производственных подразделений японских предприятий за пределы Японии, рост поставок сырья/материалов и комплектующих за рубеж - Увеличивается число предприятий, применяющих управление по целевой себестоимости за рубежом Проблемы - На зарубежных предприятиях пока основным подходом считается сметная калькуляция себестоимости, соответственно цена продукции определяется по формуле: себестоимость + прибыль - Недостаточное осознание/понимание сокращения затрат - Персонал и подразделения предприятий разрозненны, недостаточное осознание развития деятельности на основе взаимодействия Возможности - В последние годы в США и других странах стал применяться параллельный инжиниринг (Concurrent engineering) -разработка и проектирование или проектирование и производство осуществляются одновременно, устраняя межструктурные барьеры, что может рассматриваться в качестве определенных возможностей - Важное значение придается коммуникативному общению, углубляется понимание подходов по обеспечению деятельности путем создания команд или групп.

3. 原価企画の進め方 ⑬原価企画の問題点と今後の課題 4) 上位の経営管理とのリンケージ（BSCなど）
－原価企画を推進し、さらには持続させていくには、上位の経営管理やインセンティブなどのしくみとうまくリンケージを保っていくことが重要である。－原価管理は、中長期経営計画などからブレイクダウンされて実行に移されるのだが、バランス・スコア・カードなどで、経営管理の中での位置付けや他との関連性を明確化させておくことが重要。－具体的にはKPIを定め、それを目指すので、達成コストなどがKPIに採択されていることを確認財務の視点でのKPI 目標収益内部プロセスの視点でのKPI 顧客や市場の視点でのKPI 目標コスト達成度市場占有率販売高歩留り原価企画教育訓練費教育や戦略の視点でのKPI

⑬ Сложности управления по целевой себестоимости и перспективные задачи 4) Обеспечение линейных связей с задачами управления высшего уровня （BSC, др.） - Для развития и дальнейшей поддержки управления по целевой себестоимости важное значение придается организации систем более высокого уровня – системы управления предприятием, систем стимулирования и др. с обеспечением эффективных линейных связей. - Управление по целевой себестоимости реализуется на основе средне-долгосрочного бизнес-плана; при этом важно четко определиться с позиционированием и внутренними связями в рамках единой системы управления предприятием, используя, например, сбалансированные системы показателей BSC. - Устанавливаются конкретные значения ключевых индикаторов результата (KPI) в целях их достижения, поэтому требуется регулярная проверка того, что в KPI применяются фактические значения затрат. KPI с позиции финансового состояния Целевой доход KPI с позиции внутренних бизнес-процессов KPI с позиции заказчика и рынка Уровень обеспечения целевой себестоимости Доля рынка Выручка Выработка Расходы на обучение и тренинг персонала по управлению по целевой себестоимости KPI с позиции подготовки кадров и стратегии

Brief profile of Company A
1. Mission of Company A “Improving people’s life standard for provide safe and high quality food packages” 2. Number of employee: 100 (CEO, director of business administration, director of manufacturing, director of sales and marketing, 7 employees work for business administration, 9 employees work for sales and marketing and others are working for manufacturing including 5 engineers work for research and development). They have one head quarter office located in Tokyo and one factory located in suburb of Tokyo. 3. Products - Company A makes food package and shock absorber for foods. - Company A has 5 types of products using raw material as plastic, Styrofoam, paper, rubber and wood tips. Some competitors make products using metal (aluminum).

Краткие сведения о компании А
1. Миссия компании А “Улучшающиеся жизненные стандарты – основа для обеспечения безопасной и высококачественной упаковки продуктов питания” 2. Количество сотрудников: 100 человек (президент, директор по бизнес-администрированию, директор по производству, директор по сбыту и маркетингу; 7 сотрудников по бизнес-администрированию, 9 сотрудников по сбыту и маркетингу, остальные - сотрудники производственных подразделений, включая 5 ИТР, занятых в исследованиях и разработках.). Главный офис компании располагается в Токио, завод – в пригороде Токио. 3. Продукция - Компания А производит упаковку и уплотнительные элементы для пищевых продуктов. - Компания А предлагает 5 видов продукции, для производства которой используются: пластик, полистирол, бумага, каучук и деревянные опилки. Отдельные конкуренты используют для производства аналогичной продукции метал (алюминий). 4. Доля на рынке по видам продукции: - Продукция из пластика – 10% рынка; конкурентоспособность - высокая - Продукция из полистирола – 10% рынка; конкурентоспособность - высокая - Продукция из бумаги – 15% рынка; конкурентоспособность - невысокая - Продукция из каучука – 30% рынка; доходность - низкая (из-за дорогостоящего сырья) - Продукция из деревянных опилок – 20% рынка; стоимость сырья низкая, однако имеются сложности с обеспечением стабильных поставок сырья

What is “shock absorbing food package”
packing case for decoration cake packing case for fried ice cream packing case for expensive high quality fruits (e.g. peach) packing case for egg packing case of ice curving using in party packing case of sugar/chocolate made decoration (e.g. chocolate and cookie made doll house) e.g. case for chocolate doll house Inside container Plastic surface board Styrofoam wall Dry ice powder

2. Case Organization CEO －HQ（1) －Factory(1) Corporate Planning（1）
President Manufacturing（80） Sales and Promotion（9） Business Administration（7） R&D（5） Marketing（2） Legal and General Affair (1） Procurement/stock control（3） East Japan（2） Accounting（3）（HQ-1, Factory-2） Manufacturing (68) West Japan (2） HRD(1） QC (3) Oversea (1） IT（2）（HQ-1, Factory-2)

4. Customer: - Super market, food process company, hotel and restaurant. - All customer are in domestic. But there are 200 super markets and 800 food processing companies, in the area. 5 big super markets and 15 big food processing companies share 70% of sales. Sales of past 10 years

4. Заказчики: - Супермаркеты, производители готовых продуктов питания, гостиницы и рестораны. - Компания работает с местными заказчиками. В данном регионе располагается 200 супермаркетов и 800 производителей готовых продуктов питания. Причем 70% оборота приходится на 5 крупных супермаркетов и 15 производителей готовых продуктов питания. Выручка от реализации за 10 лет

4. Market share of products: - Plastic products – 10% in market but competitive - Styrofoam products – 10% in market but competitive - Paper products – 15% in market and not much competitive - Rubber products – 30% in market but not profitable for high raw material cost - Wood tip products – 20% in market. Raw material is chap but rather difficult for procure raw material with stable way

customer Most customers are food processing company and/or super market, hotel and restaurant, but including 1 retail sales company on top 20 list. Trade is only in Tokyo and sold head quarter of customer in Tokyo. Or, customer come to buy and Company A sold with FOB: Freight on Board price.

Заказчики Большая часть заказчиков – это производители продуктов питания, супермаркеты, гостиницы и рестораны, тем не менее перечень основных 20-ти заказчиков включает 1 предприятие розничной торговли. Реализация продукции осуществляется в пределах Токио на условиях доставки в главный офис заказчика в Токио. Возможен самовывоз заказчиком на условиях FOB: Freight on Board price.

competition - 9 major competitors - 4 competitors take cheap price strategy

Конкурентоспособность

sales information Remark: sales price is actually dependable. Company A decide to sold $0.5 to customer in case of plastic product. However, sometimes sales person sold $0.4 and it depend on bargain power. However, they could not discount less than unit cost.

Данные по сбыту Примечание: фактическая цена реализации продукции может изменяться. Например, цена за единицу продукции из пластика установлена в размере $0,5. Иногда, в зависимости от переговорных способностей сторон, продукция из пластика может реализовываться по цене $0,4. Однако, размер скидок не может быть выше себестоимости за единицу продукции.

Business Plan

There is not right answer for in such group activities
There is not right answer for in such group activities. Here is just example of target sales and target profit. example based on average growth rate of sales and profit: - Increase 5% up annually - Lunch one new product in 2006 - Increase $5M for this new product - Get $2M profit from this new product Target sales price is $0.5

Работа в группах; 1-й день
Нижеприведенное решение не является единственно верным, это один из примеров возможного ответа по определению целевых показателей оборота и прибыли. исходные условия по среднему росту продаж и прибыли: - рост 5% ежегодно - внедрение нового продукта в 2006г. - прирост оборота в размере $5млн., обусловленный внедрением нового продукта - прирост прибыли в размере $2млн., обусловленный внедрением нового продукта целевая цена реализации составляет $0.5 Определение также возможно, исходя из итоговых продаж по каждому заказчику. В этом случае информации по 20-ти основным заказчикам будет вполне достаточно, поскольку на долю основных заказчиков приходится, как правило, 70-80% продаж. Кроме того, определение показателей возможно по географическому расположению с использованием модели удельного веса. Существует множество подходов с использованием как различных инструментов: так и их комбинаций.

Investment Plan

Step-1: Formulate project Team
development of investment plan development of new products (basic design, detail design and test production) - target cost management

Manufacturing （Product manager)
2. Case Study Project team Project Leader （R&D） Development Sub leader Manufacturing （Product manager) Target cost management Corporate Planning R&D（Design） Accounting （Factory） Marketing Manufacturing IT（Factory） Sales and Promotion Procurement QC

Day 2 Activity - Develop in 2nd quarter of 2006
- Investment may necessary for improve product in 3rd quarter of 2006, 2007 and 2009. - Target cost is: $0.4 and target manufacturing cost is $0.2. Allocate with sales amount Allocate with production

Работа в группах; 2-й день
Нижеприведенное решение не является единственно верным, это один из примеров возможного ответа по результатам работы в группах. Примеров плана развития: - Разработка: второй квартал 2006г. - Возможно потребуются инвестиции на совершенствование продукта в 3-м квартале 2006, 2007 и 2009гг. - Целевая цена реализации: $0.4; целевые производственные затраты: $0.2. Разумеется, вы можете создать свой собственный план развития, исходя, например, из увеличения объемов/сроков инвестирования средств на НИОКР, уменьшения предполагаемой прибыли (приближенной к реальной) или более жесткой целевой себестоимости. Работа в группах; 2-й день Денежные потоки по новому продукту ед.: млн.$ 2-й квартал 3-й квартал 4-й квартал 2007 2008 2009 2010 Инвестиции 0.5 0.1 0.0 Оборот 2.0 3.0 5.1 5.2 Прибыль 0.8 1.2 2.1 Прибыль/Убытки (P/L) -0.5 0.7 1.9 Итого P/L 0.2 1.4 3.3 5.4 7.3 9.4 в соответствии с объемом продаж в соответствии с объемом производства

Cost table

Таблица затрат По желанию в таблицу могут быть внесены дополнительные виды сырья или деятельности (в виде затрат за единицу сырья/деятельности). При необходимости использования металла (алюминия) затраты за 1 кг будут составлять $15.00; при возможных объемах производства 100 ед. из 1 кг сырья и соответствующим обеспечении сотрудниками по снабжению.

Unit cost of manufacturing is $0
Unit cost of manufacturing is $0.225 and start many efforts for reduce to achieve the target cost $0.20 in this case.

2. Way of management consultation
Type of management consulting firms 1) Strategy oriented management consulting firms McKinsey, Boston Consulting Group, - strong on business strategy so called upper stream 2) Coming from (big 4) accounting firms Accenture (Andersen Consulting), Bearing Point (KPMG), - strong on financial management system and IT strategy so called down stream 3) Specialty Human Resources Management: Hay Group, Watson Wyatt,

Methodology and analysis tools 1) Consultation methodology is important for standardization of quality specially for consultation on down steam - Standard process - Standard analysis tools - points, guidance, sample, etc. - Doing consultation with methodology (normally professional consulting firm has their own methodology for consultation) - Some people said methodology is science (or scientific way)

Methodology and analysis tools 2) Process and activities analysis planning implementation evaluation Monitoring Controlling (management) Evaluation Pre evaluation Middle evaluation Post evaluation Feedback Lessons learned - Data gathering - Data analysis Hypothesis Fact finding Gap analysis As-Is and To-Be - Objectives Policy Alternatives Implementation strategy - Resources - schedule

Q and A

Kaizen

7. 原価管理 1.全ては原価管理から－製造業は、経営企画→製品企画→開発・設計→製造・販売だが、製造・販売→経営企画や製品企画、開発・設計も重要－商品を企画、開発・設計する上で、製造でのノウハウの蓄積が重要（いくらで作れるのか、どう設計しどう作れば高品質になるのか、どう設計すれば歩留りが少なくなるのか、、、、、）－日本の製造の能力は、製造をいろいろ工夫していく（いかに歩留りを少なくするか、いかに高品質を維持するか、、、）という製造現場の中から生まれたものを整理し体系化した中から生まれた。（JIT、Kaizen、TQC、コンカレント・エジニアリング、アージス）－原価には全ての活動が影響してくる。単に製造のことだけではない。トップの経営方針や戦略、組織体制、マーケティングなどいろんなことが影響してくる。－原価を管理するということは、原価(cost)をcontrol（管理）するだけではなく、manage(経営）するので、マーケティングだけではなく組織改善や経営にまで意見すること。 Management plan Development plan and project Manufacturing Sales and sale promotion Planning of cost framework Planning of cost structure Cost control Needs/seeds finding

7. 原価管理 3. Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具・Kaizenの進め方・現在の状況を調べ、取り上げるべき問題点（特性）を見出す
3.　Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具・Kaizenの進め方・現在の状況を調べ、取り上げるべき問題点（特性）を見出す・不良品の発生、顧客からのクレーム、他社の競合品ややり方などが参考になる。・製造では、他にも、ムダ、ムラ、ムリがないか考える・改善の目的から取り上げる問題に優先順位を付ける（不良品低減、原価削減、納期短縮など）・改善の程度を表す特性値（不良品率、損失金額など）と改善目標値、期限を決める。・現場をよく観察し、問題としている特性結果のデータを集め、分析する。 1.問題点を見出す・パレート図・ヒストグラム・チェックシート・管理図・散布図 2.原因を洗い出す・問題点（特性）に対して影響を与えている原因（要因）を洗い出す。・4M（人：man、材料：material、機械：machine、作業方法：method）で分類・5W1H(why, what, who, when, where and how)で追求・ブレーンストーミングやKJ法などを使う・階層・散布図・管理図 3.解析する・問題点と原因の間の関係を解析する・特性要因図 4.対策をとり実施する・解析結果から対策を見出し、実施計画を策定し、実施し、その効果を評価する。・対策を実施した時期を明確化しておく・チェックシート・管理図

7. 原価管理 3. Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具・ここでは、そのKaizenで広く用いられている７つの分析ツールを紹介
3.　Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具・ここでは、そのKaizenで広く用いられている７つの分析ツールを紹介 (1) パレート図(Pareto distribution chart) (2) 特性要因図(fishbone diagram/characteristic diagram/cause-effect diagram) (3) ヒストグラム(histogram) (4) グラフ/管理図(control graph/control chart) (5) チェックシート(check sheet/ check list) (6) 散布図(scatter diagram) (7) 層別(classify)

7. 原価管理 3.　Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 (1) パレート図(Pareto distribution chart) ・項目別に層別して、出現度数の大きい順に並べ、累積和を併記した図。　例えば、不良品を不良内容で分類して、その出現度数の順に並べたパレート図を作ると図のようになり、不良度数の重点付けができる。　しかし、不良頻度とその経済的な影響力は必ずしも一致しないので、不良個数と１個あたりの処理費用を掛けたＦコスト表を作成して、パレート図にすると不良対策へのコスト的な重点付けが出来る。【パレート分布】分布関数がＦ（ｘ）＝１－（α／ｘ）β （α＞０，β＞０，ｘ＞＝α）で与えられる分布で、所得分布を記述するためにパレート（V. Pareto）によって導入された分布である。 inferior 189 others Connector is broken Volume switch is broken Crack of panel Volume switch has no response Sound is not stable Over react to signal Overreacted to signal is most serious trouble on this sound analysis machine

7. 原価管理 3.　Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 (2) 特性要因図(fishbone diagram/characteristic diagram/cause-effect diagram) ・要因（原因系）とその結果としての特性との関係を系統的にまとめた図。・魚の骨ともいわれ、品質の特性（結果）とその原因（要因）を大骨、小骨で関連付けして整理していく。・特性要因図の作り方 ①特性要因（問題点）を決める：顧客クレーム、工程重要問題等の具体的な項目を特性値にする ②背骨（主幹）を作る、例えば「モータの回転むら」とすると ③大骨（大枝）を入れる。大骨は一般的に4Ｍで考える ④中骨、小骨を入れる特性要因図作成時の注意点 ①特性要因図を作るには、まず現場を知ること、現場を知って事実とデータでものを言うこと ②特性要因図は、その仕事に関係している全員が参加して作る：全員参加でブレーンストーミングを行い、思ったこと、気付いたことを腹蔵なく意見を出し合って、中骨、小骨要因を洗い出す。 ③管理者（課長、係長など）は全員の意見が出やすい場作りをする特性要因図の活用方法　特性要因図で洗い出した要因は、実験計画法、重回帰分析法等で要因と効果の関係を計量的に把握する。　この確認を行わないと、単なる感覚的なお遊びに終わってしまう。計量的な要因関係をしっかりと確認してアクションに結びつくようにしなければならない。

7. 原価管理

User’s claim on difference of shaft size focus on size 2.520 to 2.530
7. 原価管理 3.　Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 (3) ヒストグラム(histogram) ・測定値の存在する範囲をいくつかの区間に分けて、その区間をｘ軸にし、その区間にある測定値の度数をｙ軸にした柱状図でデータがどのような値を中心にバラつきや分布をしているかを分析・この手法は、データ-数が多い時にデーターの出現の状態・姿を推測する方法である。従って、データーの個数は少なくとも５０個以上ある事が望ましい。 User’s claim on difference of shaft size focus on size to 2.530 Difference of size on claimed goods (mm)

7. 原価管理 3. Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 (4) グラフ/管理図(control graph/control chart)
3.　Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 (4) グラフ/管理図(control graph/control chart) 【グラフ】・データを図に表すことによって、データ全体の姿を見たり、その量を比較したりし、変化の状態を明確にする。【管理図】・工程が安定な状態にあるかどうかを調べるため、又は、工程を安定な状態に保持するために用いる図、一対の管理限界線を引いておき、これに品質や工程の状態などを表す特性値を打点していき、点が管理限界線の外に出たり、点の並び方のくせなどから管理異常を発見していく統計的なＱＣ（ＳＱＣ）の手法。　管理図には用途上から分類すると　・解析用管理図　・管理用管理図　　の２つに分けられる。 Upper limit line Center　line Lower limit lie abnormal

7. 原価管理 3. Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 (5) チェックシート(check sheet/ check list)
3.　Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 (5) チェックシート(check sheet/ check list) ・管理に必要な項目、図等があらかじめ印刷されており、テスト記録、検査結果、作業点検記録等が、簡単なチェック・マーク付けで確認、記録できるようになっている用紙。・目的によって、 ①工程分布調査票　 ②不良項目別調査票　 ③欠点発生位置調査票 ④不良要因調査票　 ⑤欠点結果確認票　 ⑥その他に分類できる。・このうち①～③はデータシートとも呼ばれる。また⑤はチェックリストとも呼ばれる。　

7. 原価管理 3. Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 (6) 散布図(scatter diagram)
3.　Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 (6) 散布図(scatter diagram) ・２つの変数を横軸と縦軸にとり、測定値を打点して作る図 Positive relation Negative relation No relation

7. 原価管理 3. Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 (7) 層別(classify)
3.　Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 (7) 層別(classify) ・製造条件や素性が似たものをひとまとめにして、条件が違ったものと区別してデータをとること。・作業条件で例えると、温度、圧力、湿度、速さ、気温、人手・機械、などで区別してデータが取れる。・こうした区分で解析してみる。

TQC QC 7. 原価管理 3. Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具
3.　Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 TQC QC Total Quality Control activities of enterprise wide Quality Control activities with small group

4.find solution, planning and implementation
7. 原価管理 3.　Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 QC TQC 1. Find problems - problem itself is sometimes not much clear 1.find problems 3.analysis 2.find causes 4.find solution, planning and implementation problem analysis Target area and scope is narrow Solution is sometimes rather easy and not need much preparation and resources Implementation plan is also rather easy and simple It could be immediately implemented without time consumption, official protocol, sometimes Result comes also immediately, in many case problem analysis - problem structure is much complicated 2. Find causes 3. analysis - Need to consider, alternatives, then prioritizing - planning (resources, process, schedule) 4. planning - Implementation is also complicated, process, schedule, resources - monitoring 5. implementation implementation implementation

7. 原価管理 3. Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 7 tools of QC mostly for QC
3.　Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 (1) パレート図(Pareto distribution chart) (2) 特性要因図(fishbone diagram/characteristic diagram/cause-effect diagram) (3) ヒストグラム(histogram) (4) グラフ/管理図(control graph/control chart) (5) チェックシート(check sheet/ check list) (6) 散布図(scatter diagram) (7) 層別(classify) 7 tools of QC mostly for QC mostly for manufacturing issues analysis and control of small limited area (1) 親和図法 (KJ Method, Affinity Diagram Method) (2) 連関図法 (Association Diagram Method) (3) 系統図法 (Tree Diagram Method) (4) マトリックス図法 (Matrix Diagram Method) (5) アロー・ダイヤグラム法 (Arrow Diagram, PERT: (6) ＰＤＰＣ (Process Decision Program Chart) (7) マトリックスデータ解析法 (Matrix Data Analysis Method, Principal Component Analysis) 7 tools of TQC mostly for TQC mostly for management issues analysis of broad area

7. 原価管理 3. Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 1. Find problems
3.　Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 1. Find problems problem itself is sometimes not much clear Sometimes necessary to make situation clear first (1) 親和図法 (KJ Method, Affinity Diagram Method) problem structure is much complicated Necessary to use several tools for analyze the structure (2) 連関図法 (Association Diagram Method) (3) 系統図法 (Tree Diagram Method) 2. Find causes (4) マトリックス図法 (Matrix Diagram Method) (7) マトリックスデータ解析法 (Matrix Data Analysis Method, Principal Component Analysis) (5) アロー・ダイヤグラム法 (Arrow Diagram, PERT) 3. analysis Find solution - Alternative - Prioritizing - resources, process and schedule are much important elements on planning 4. planning (5) アロー・ダイヤグラム法 (Arrow Diagram, PERT: (6) ＰＤＰＣ (Process Decision Program Chart) implementing is conducted with project team, sometimes Control of resources, process and schedule are important in the project - need to make clear how to evaluate 5. implementation

7. 原価管理 3. Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 Group A Group B Group C
1) Write problem on card (one problem on one card) with simpler manner 2) Grouping with similar character (small grouping) 3) Make title card for describe the character of each group (one card for one group) 4) Again grouping title cards and make title card for describe the character of middle size group 3.　Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 (1) 親和図法 (KJ Method, Affinity Diagram Method) - Method for find core problem from browed information - KJ methodology (Kawakita Jiro method) - List up problems and grouping with similar character for find core problem Group A Group B problem problem problem problem problem problem problem problem problem problem problem problem Group C

7. 原価管理 regulation market Problem of my company
e.g. why sales of my company grow so slow? case of food package company. regulation Change of regulation Sales price is high Sales is decline Quality is not much good market Strong competition Change of market trend Problem of my company Change of competitors strategy Change customers preference

7. 原価管理 3. Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 (2) 連関図法 (Association Diagram Method)
3.　Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 (2) 連関図法 (Association Diagram Method) - Method for find structure of problems - Using with affinity diagram is also effective 1) Write down problem on card (one problem on one card) with simple manner 2) Set core problem on center and decide as start point 3) Put card that cause the core problem and link with arrow 4) Put card that was caused by core problem and link with arrow 5) In this way, link problems with cause and effect relation Change of market trend Sales price is high Sales is decline Change of regulation Change customers preference Quality is not much good Strong competition Change of competitors strategy

7. 原価管理 3. Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 (3) 系統図法（ツリーダイアグラム） Tree Diagram Method
3.　Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 (3) 系統図法（ツリーダイアグラム） Tree Diagram Method analysis of problem structure on cause and effect relations 1) Write problems on cards (one problem on one card) 2) Make relation with cause and effect 3) Structuralized tree shape or pyramid shape 4) This problem structure shows present situation (As-Is) 5) Core problem (on top) could not solve immediately but step by stem from problem on bottom Core problem problem problem problem problem problem problem problem problem problem problem problem

7. 原価管理 3. Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 (4) マトリックス図法 Matrix Diagram Method
3.　Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 (4) マトリックス図法 Matrix Diagram Method - analysis on the matrix e.g. list up improvement items on line and improvement process on column and mark symbol of （○,×,△） with strong relation, no relation, doubtful but may relation, etc. 1) List up the elements 2) Write elements on the matrix 3) Find relation, trend, or clue from the relation of elements on the matrix 4) You can change elements on the matrix freely Remarks: this method is not for find relation or trend of data, for this purpose, matrix data analysis method is used. Or other word, matrix diagram analysis is rather qualitative analysis, not quantitative analysis

7. 原価管理 3. Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 × etc. Change of market trend
3.　Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 etc. Change of market trend Change of customers preference Change of competitors strategy Strong competition regulation is change Sales is decline Profit is decline Employee lose morale Increase direct cost Increase indirect cost etc. ×

7. 原価管理 3.　Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 (5) アロー・ダイヤグラム法（Arrow Diagram, PERT: Program Evaluation and Review Technique） 1) Draw arrow from one task to next beginning point of task 2) Write necessary duration of each task 3) Find critical pass on network

7. 原価管理 3.　Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 e.g. How long is it necessary for factory to produce the good and delivery to customer? Not 13 days! optimistic pessimistic normal dummy d is dummy

7. 原価管理 3. Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 (6) ＰＤＰＣ (Process Decision Program Chart)
3.　Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 (6) ＰＤＰＣ (Process Decision Program Chart) Forecast accident in the future (what would happen, situation, possible recovery process, etc.) and prepare contingency plan (activity and how to conduct those activities for recovery from that accident) - Possible to prepare accident that may happen in the future - Easy to confirm where is the part of risk and what is important previously - Make clear what to do for decision making and leader on accident - Easy to understand with chart 1) set topic theme 2) Determine starting condition and assumption 3) Determine start point and goal 4) List up necessary action and status on process and link with arrow 5) Review for most ideal pass and process 6) Confirm missing link and possible accident or events on the process

7. 原価管理 3. Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 (6) ＰＤＰＣ (Process Decision Program Chart)
3.　Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 (6) ＰＤＰＣ (Process Decision Program Chart) Sales is decline Research of user needs (quality) Research for find new market TCM Improve quality Develop new products Develop new market strategy Increase the sales Price Increase sales quantity Sales is increasing

7. 原価管理 3.　Ｋａｉｚｅｎのための7つ道具 (7) マトリックスデータ解析法(Matrix Data Analysis, Principal Component Analysis) find relation and trend from data listed on the matrix Quantitative analysis User group product１ product２・・・ Product 100 (male) >less than 15 years old １６～２０２１～３０３１～４０ >４１７．８５．４３．９３．５３．０４．６３．８４．４４．０３．５・・・・・・・・・・・・・・・３．１２．８３．３３．０２．５ (female) less than １５１６～２０２１～３０３１～４０ more than ４１８．１６．０５．４３．８２．５６．２７．２７．５７．０９．０３．９３．５３．０２．８３．０ Results of user questionnaire survey: most hate is rank 1 and most favorite is 9 and show average of 20 evaluators. This matrix data shows difference of favorite food between male and female, and also age group.

7. 原価管理 Cause of problem analysis Solution implementation Situation analysis Thirsty but could not drink water in the pot could not drink water for short of beak Not beak close to water but water comes to beak, why not? Put stone to pot and rise the water to beak Step1- What is problem?: Make clear what is problem. Sometimes core problem is not clear at first. Structuralize tools may useful for make clear what is core problem. Step 2 – Analysis of As-Is: Make clear what is now, what is real situation and determine starting point Step 3 – Analysis of To-Be: Make clear what it should be in the future. Make structure of objective and this could be a model for achieve ideal future Step 4 – Solution: Find solution for achieve each objectives. Sometimes start with decide scope area and then find solution and alternatives Step 5 – Planning: Find best process (and schedule), necessary resources and clarify assumption. Also determine performance measure and mean of validation and included with monitoring plan and monitoring sheet and make implementation plan. Step 6 – Implementation and monitoring: implementing and watch. Monitoring and improve immediately if something wrong.

5. 参考資料 [1] 加登豊著「原価企画一戦略的コストマネジメント」日本経済新聞社、1993 原価企画の古典的な文献だが現在は在庫切れ
[2] 西山茂著「戦略管理会計」ダイヤモンド社、1998 管理会計の手法を中心にまとめられたわかりやすい本です。 [3] 波頭亮著「戦略策定概論　企業戦略立案の理論と実際」産能大学出版部、1995 企業戦略について分かりやすく体系的にまとめられた良書です。 [4]Robin Cooper and Regine Slagmulder, “Target Costing and Value Engineering (Strategies in Confrontational Cost Management Series)”, Productivity, 1997 その他はプレゼン資料中に明記

方法論の参考例

Typical consultation methodology widely used: PCM: Project Cycle Management Methodology Analysis Step-1: Look whole picture with stakeholder analysis Step-2: Find core problem and problems structure with problem analysis Step-3: Find core objective and objectives structure with objective analysis Planning Step-4: Decide scope and solution using as map with objectives structure Step-5: Develop plan and make PDM: Project Design Matrix as summary Step-6: Develop monitoring plan and make PO: Plan of Operation Monitoring Step-7: Monitoring using PO Evaluation Step-8: Evaluate using PDM analysis tools planning format monitoring tools evaluation

Look whole picture normally using stakeholder analysis for find relation between target clients and target problems (perspective) ex. sponsor, affirmative body, negative body, drive Supply, input, influencing Target client/ target program user, output, influenced Resist, hidden, treat

Look whole picture also using systems thinking or rich picture are useful system thinking is way for look with feedback loop

Find core problem normally logical tree analysis (related with cause and results) is effective, but sometimes, it is not effective when target problem falls into vicious cycle. Core problem problem problem problem problem problem

- Find core objective normally, reverse the problem into objective and make objective tree structure with relation of objective and mean Core objective objective objective objective objective objective

- scooping select target area on objective tree structure Core objective objective objective objective objective objective

- Planning make plan (PDM: Project Design Matrix and PO: Plan of Operation as monitoring plan and monitoring sheet) Narrative Evaluation Indicators and measures Means of evaluation Assumption Overall Goal Indicator and measure for evaluate goal Information sources for evaluate goal Assumption for reach the goal PDM Project Purpose Indicator and measure for evaluate purpose Information sources for evaluate purpose Assumption for reach the purpose Outputs Inputs Assumption for reach outputs Activities Assumption for conduct activities Precondition and assumptions

- Monitoring Monitoring with PO:Plan of Operation) PO Activities schedule budget Person in charge ・・・・・・・・・・ Activities 1 Budget 1 Person in charge 1 ・・・・・・・・・・ Activities 2 Budget 2 Person in charge 2 ・・・・・・・・・・ Activities 3 Budget 3 Person in charge 3 ・・・・・・・・・・ Activities 4 Budget 4 Person in charge 4 ・・・・・・・・・・ Activities 5 Budget 5 Person in charge 5 ・・・・・・・・・・ Activities 6 Budget 6 Person in charge 6 ・・・・・・・・・・ Activities 7 Budget 7 Person in charge 7 ・・・・・・・・・・ Activities 8 Budget 8 Person in charge 8 ・・・・・・・・・・ Activities 9 Budget 9 Person in charge 9 ・・・・・・・・・・

- Evaluation Overall Goal Impacts Project Purpose effectiveness Outputs Efficiency Inputs

Target Cost Management and Management Consultation at

Similar presentations

Presentation on theme: "Target Cost Management and Management Consultation at"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

フィードバック

ログインする

Auth with social network:

Target Cost Management and Management Consultation at

Similar presentations

Presentation on theme: "Target Cost Management and Management Consultation at"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

フィードバック