組織の規模、 ライフサイクル、コントロール

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1 組織の規模、 ライフサイクル、コントロール
ＰＢ＆にんにん＆鈴

2 成長への圧力 組織の規模 ～大きいことはよいことか～ ・・・規模、経営資源 ◆財務的健全さを保つため ・・・市場シェアの拡大
　◆グローバルなスケールで競争するため 　　　・・・規模、経営資源 　◆財務的健全さを保つため 　　　・・・市場シェアの拡大

3 「大」対「小」 組織の規模 ～大きいことはよいことか～ 「大」 ｢小」 ◆莫大な経営資源、規模の経済 ⇒巨大なパイプライン
　⇒巨大なパイプライン 　　　新製品への巨額投資 ◆機械的な運営、複雑なシステム 　⇒複雑な作業 　　　市場の安定 　　　　⇒組織人間の形成 ｢小」 ◆即応性、柔軟性 　　・・・世界貿易の加速 　　　　　⇒小さな組織が標準に 　　　　　　　（輸出企業の９６％） ニッチ参入の増加、 即応性を必要とするサービス企業の小規模維持

4 組織のライフサイクル ライフサイクルの発達段階 規模 大 小 整理統合化 小企業的思考 成熟状態の継続 衰退 ４ 精巧化段階 １ 起業者段階
２ 共同体段階 ３ 公式化段階 ４ 精巧化段階 整理統合化 小企業的思考 成熟状態の継続 衰退 創造性 危機： リーダーシップの必要性 明確な方向性の提示 権限委譲の必要性 内部システムの追加 官僚的形式主義の行き過ぎへの対処の必要性 チームワークの発達 活性化の必要 大 小 規模

5 １．起業者段階 ２．共同体段階 ３．公式化段階 ４．精巧化段階 ・・・重点：製品開発、会社の存続 非公式かつ非官僚主義的
　・・・重点：製品開発、会社の存続 　　　　非公式かつ非官僚主義的 　◆危機：リーダーシップの必要性 ２．共同体段階 　・・・明確な目標と方向性の策定 　　　　分業の確立、事業部門体制 　◆危機：権限移譲の必要性 ３．公式化段階 　・・・ルール、手順、コントロールシステムの導入 　　　　コミュニケーションの公式化 　◆危機：官僚的形式主義の行き過ぎ ４．精巧化段階 　・・・行き過ぎへの解決策 　　　　マネージャーチームやタスクフォースの形成 　◆危機：活性化の必要

6 ライフサイクルの４つの段階における組織の特徴
　　　１ 　企業者 非官僚主義的 　　　２ 共同体 前官僚主義的 　　　３ 公式化 官僚主義的 　　　４ 精巧化 きわめて官僚主義的 組織構造 非公式、ワンマンショー おおむね非公式、一部に手続き化 公式の手順、分業、新たな専門業務の追加 官僚主義のなかでのチームワーク、小企業的思考 製品またはサービス 単一の製品またはサービス 主力の製品またはサービスとそのバリエーション 一連の製品またはサービス・ライン 複数の製品またはサービス・ライン 報酬およびコントロール・システム 個人的、温情的 個人的、成功への貢献 非個人的、公式化されたシステム 包括的、各製品や事業部門に合うよう設計されている イノベーション オーナー経営者による 従業員とマネジャーによる　 独立のイノベーション・グループによる 制度化された研究開発部門による 目標 存続 成長 内部の安定、市場の拡大 評判、完成された組織 トップ・マネジメントの様式 個人主義的、企業家的 カリスマ的、方向提示的 コントロールを保持しての権限移譲 チーム方式、官僚主義の打破

7 それを考えることは組織の直面する問題や、組織を次の段階に移行させるときに役立つ
まとめ 組織はその成長過程においてライフサイクルの各段階を通過し、各段階には、それに関連する組織構造、コントロール・システム、目標、イノベーションの特徴がある。 それを考えることは組織の直面する問題や、組織を次の段階に移行させるときに役立つ

8 組織の官僚主義とコントロール ＊官僚主義とは？ 官僚主義 正当な権威の基盤 １．ルールと手続き １．合理的かつ合法的 ２．専門家と分業
◇組織はライフサイクルの各段階を進むにつれて、官僚主義を帯びてくる 　　　　　　　　　　→マックス・ウェーバー・・・官僚主義の体系的研究 ＊官僚主義とは？　 　　　　人間の基本的自由への脅威／組織化を行う上で可能な限り効率的なシステム 　　　　　　　　　　　　　　ビジネス・行政どちらの環境でも組織をより有効に機能させる ※えこひいきや社会的地位、血縁関係、わいろなどの不当なやり方に基づく組織形式と比 較して、より合理的な組織構造 以下のような条件のそろった組織では、業務を効率的に、また確立されたルールに則って 実行することが可能 官僚主義 正当な権威の基盤 １．ルールと手続き １．合理的かつ合法的 ２．専門家と分業 ２．伝統的 ３．権限の階層構造 ３．カリスマ的 ４．専門的資格を有する人員 ５．役職と在職者の分離 ６．書面によるコミュニケーションと記録 組織の官僚主義とコントロールについてです。 組織がライフサイクルの各段階を進んでいくと、大規模化と複雑化に伴い、官僚主義的特徴を帯びてくる場合が多いです。 このことを調べ、官僚主義の体系的研究を進めたのはマックス・ウェーバーです。 官僚主義とはなにか、という問いに、人間の基本的自由への脅威である一方、組織化を行う上で可能な限り効率的なシステムであるとウェーバーは言っています。 また、ビジネス・行政どちらの環境でも組織をより有効に機能させることができるため、官僚主義が勝利することをウェーバーは予測しています。 官僚主義はこれまでのえこひいきや社会的地位、血縁関係、わいろなどの不当なやり方に基づく組織形式と比較して、より合理的な組織構造になっています。 成功した官僚主義的組織は以下の６つの特徴を持ちます。 ルールと手続き、専門家と分業、権限の階層構造、専門的資格を有する人員、役職と在職者の分離、書面によるコミュニケーションと記録です。 そして、官僚主義というのは３つの正当な権威を基盤として成立します。 合理的かつ合法的、伝統的、カリスマ的です。

9 組織規模と構造的コントロール Ｑ. 組織は規模が大きくなればなるほど、より官僚主義的になるものなのか？ 官僚主義的特徴はどの程度の規模の組織にもっとも適しているのか？ Ａ. 大規模組織と小規模組織では官僚主義的構造（公式化、中央集権化、人員比率 など）でいくつか異なっている。 ◎公式化・・・従業員の権利と義務を規定するもののこと （例）ルール、手続き、方針マニュアルや職務記述書 組織が大きくなればなるほど公式化が進む ◎中央集権化・・・意思決定権限を持つ階層構造のレベルに関するもの 中央集権化された組織→意思決定は最上層 分権化された組織→より低いレベルの階層で意思決定 ※完璧な官僚主義では、すべての意思決定は経営トップによってなされる 実際：大規模な組織ほど分権化の拡大を許容する 逆説的

10 ◎人員比率・・・大規模組織は、全従業員に対する経営トップの比率が低く、事務担 当者・専門的スタッフの比率が高くなるという傾向にある。 なぜなら、組織が大きくなるほどより多くのコミュニケーションや報告を義務付け る必要が出てくる、かつ、大規模で複雑な組織では専門的スキルの必要性が増 大するから。 ∴高い間接費が必要 大規模組織の今後の経営課題

11 変化する世界における官僚主義 工業時代 官僚主義が絶大な効果を発揮 官僚主義の緩和 グローバルな競争 不確実な環境
　　・権限の階層構造、ルール・手続きの確立⇒秩序 　　・役割に基づく非個人的な人間関係⇒えこひいき・縁故主義の減少 　　・複雑な職務を管理するためのシステム⇒大規模な組織の有効性・効率の改善　 官僚主義の緩和 グローバルな競争 不確実な環境 さらなる公式化、専門的スタッフ比率の高まり 　・層構造の層を減らす 　・少人数の本社スタッフ 　・下位レベルの従業員に意思決定の自由を与える 公式化、官僚主義的ルール・手続きが必要なくなる 　・プロフェッショナルトレーニング 　　⇒従業員の高い行動基準の通常化 　・トレーニングの強化 　　⇒従業員の創造性を制約せずに、組織能力を高める ⇒柔軟性、自律 プロフェッショナリズムの高まり

12 官僚主義的コントロール 組織をコントロールするシステム ●ルール、方針、権威の階層構造、文書などを用い、従業員の行動を標準化し
　 コントロールする ≪合理的かつ合法的な権威≫・・・最も一般的なコントロール基盤 ⇒ルールの正当性、命令する人の権限に対する信頼 ≪伝統的権威≫ ⇒伝統、伝統を通じ権威を行使する人の地位の合法性に対する信頼 ≪カリスマ的権威≫ ⇒ある人物の模範的人格やヒロイズム、その人物が定めた秩序への傾倒 大規模組織の創設とコントロールを説明する３つの権威 【サブシステム】　　【内容と頻度】 マネジメント・コントロール・システム 予算　　　　　　　　 統計的報告　　　 報酬システム 業務手続き 財務的、経営資源の消費、毎月 財務面以外のアウトプット、毎週or毎月、コンピュータ化 事業部門の目標とパフォーマンスに基づくマネージャーの年間評価 ルールと規制、適切な行動を規定する方針、継続的

13 市場コントロール 仲間的コントロール 組織をコントロールするシステム
●価格競争が組織の生産量と生産性を評価するとき用いる（価格と利益の比較） ●市場コントロールを利用するためには、価格設定のための生産量の明示、競争 　 の存在が必要 仲間的コントロール ≪仲間的コントロール≫ ●企業文化、共通の価値観、帰属意識、伝統、信条といった社会的特性を用いる ●変化が急速で、サービスの価格を設定できず、ルール・規則で正しい行動を特定 　 できない場合、組織の曖昧さや不確実性が高い時に重要になる ≪自律的コントロール≫ ●個人的な価値観、目標、基準を用いる ●従業員は自己目標を設定し、自らのパフォーマンスを監視 ⇒従業員が知識や裁量を行使する範囲を明確することのできる強力なリーダーが必要 目には見えないが非常に強力なので、機能すれば官僚主義的階層構造は不要