第　１　章 企業経営と人事労務管理 C班　大木・藤野・山口・今西・鈴木・出山.

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1 第　１　章 企業経営と人事労務管理 C班　大木・藤野・山口・今西・鈴木・出山

2 人事労務管理の機能 ※労働サービス…人的資源を活用して提供した具体的な労働内容 企業の労働サービスの 充足 労働者の就業ニーズの充足
調整と安定維持 労使関係の ※労働サービス…人的資源を活用して提供した具体的な労働内容

3 労働者の人的資源 ※人的資源…労働者が保有している職業能力
労働者の人的資源 ※人的資源…労働者が保有している職業能力 特徴…時間とともに変化する 　　⇒維持・向上の促進が課題となる 人的資源の開発には… どちらも必要不可欠！ 人的資源 人的資源の開発機会 （Off-JT　OJT） 労働者自身の 職業能力開発意欲

4 人的資源を合理的に活用 ＊労働者は主体的な存在 ⇒勤労意欲の向上が有効
人事労務管理の目的 人的資源を合理的に活用 ＊労働者は主体的な存在 ⇒勤労意欲の向上が有効 勤労意欲 動機づけ 誘因 報酬管理

5 労使関係の調整と安定維持 労働者の不満・要望 職場の環境や上司の管理の仕方 評価の方法・評価の結果 労働サービスの提供に対する対価
企業の人的資源の活用実態 ＊人事労務管理の重要な機能 調整

6 人事労務管理の管理領域 ①雇用管理 ②報酬管理 ③労使関係管理 企業が必要とする労働サービスの確保 賃金などの報酬システムの開発
労働者の不満や要望⇒労働サービスの円滑化

7 内外環境 人事労務管理システムと内外環境の関係 ・内部環境 ・外部環境 →経営者の価値観やイデオロギー、技術的条件、労働者の価値観など
経営目標 人事戦略 人事労務管理 システム 内外環境 ・内部環境 →経営者の価値観やイデオロギー、技術的条件、労働者の価値観など ・外部環境 →市場的条件、権力構造、法システムなど

8 「柔軟な企業モデル」 機能的柔軟性 時間的柔軟性 金銭的柔軟性 数量的柔軟性 「柔軟な企業モデル」 ⇒質的変動への対応
⇒量的な変動への対応 （例）派遣社員 機能的柔軟性 ⇒質的変動への対応 （例）幅広い知識を保有した社員の育成 金銭的柔軟性 ⇒支払費用と労働費用の連動化 （例）業績給 時間的柔軟性 ⇒時間的な変動への対応 （例）フレックスタイム制

9 内部化 外部化 内部化と外部化 環境変動への適応が必要 ☆技能の企業特殊性、外部市場から供給される人的資源のレベル、
人的資源の内部調達 人的資源の外部調達 内部化 外部化 ☆技能の企業特殊性、外部市場から供給される人的資源のレベル、 労使関係の慣行などにより、どちらが適当であるかが判断される。

10 3　内外環境の変化と人事労務管理システム ～人事労務管理が取り組むべき課題～
◇労働力供給構造の変化 少子化に伴う若年労働力の減少→高齢化 女性労働力の増加→女性化 人事労務管理の課題 １、魅力ある報酬の提示 ２、女性が出産育児中も働ける環境 ３、60代でも希望すれば働ける環境 ４、介護と仕事の両立支援

11 ◇労働者の価値観の変化 ～1970年代 仕事中心のライフスタイル 以降 生活と仕事が調和するライフスタイル 人事労務システムの課題 生活に仕事を合わせる働き方の提供 ex)ファミリーフレンドリー企業 ライフワークバランス

12 ◇労働法制と人事労務管理 1986年 労働者派遣法 男女雇用機会均等法 高年齢者雇用安定法 1988年 労働基準法改正 1992年 育児休業法 1993年 短時間労働者法

13 人事労務管理の担い手 トップマネージメント 人事労務管理担当部門（人事部門） ライン管理職
⇒この３者による「分権的管理体制」によって人事労務管理が行われる。

14 人事部門の存在意義 集積のメリット 従業員の情報を人事部門に集積 →ライン管理職に「サービス提供」
　　従業員の情報を人事部門に集積 　→ライン管理職に「サービス提供」 　→ラインの人事労務管理に費やす時間・資源を節約！ 全社的観点からの人的資源最適配置 　　ラインによる評価・育成を取得、尊重 　→それを人事部門によって人的資源の最適配置 　→全体均衡を図る　

15 人事部門の組織と仕事 人事部門は本社機構に人事部が存在！この人事部がいくつかの組織をなし、仕事を行う。 正規従業員の募集・採用→「採用課」
正規従業員の初任配属・異動・昇格などの個別人事→「人事課」 人事制度の企画・立案→「人事企画課」 賃金管理や労働組合との折衝→「労務課」 従業員の教育訓練→「能力開発課」

16 人事部門の変化 近年企業の少数精鋭化が進行 ⇒人事部に影響 １．仕事の絶対量は変わらず、要員一人当たりの仕事範囲の拡大
　⇒人事部に影響 １．仕事の絶対量は変わらず、要員一人当たりの仕事範囲の拡大 ２．要員の減少から仕事の絶対量が減少し、人事部門の仕事が社内外に流れる 　→社外＝アウトソーイング 　→社内＝分権化

17 海外派遣要員の雇用管理 適材適所（全世界レベル） そのためには・・ 選抜 語学力だけじゃない！ 育成 海外でのＯＪＴ 帰任後の処遇
人事の国際化 海外派遣要員の雇用管理 適材適所（全世界レベル） そのためには・・ 選抜　語学力だけじゃない！ 育成　海外でのＯＪＴ 帰任後の処遇

18 ○なぜ日本人出向者が派遣されるのか ・技術移転 生産技術 ○なぜ現地従業員が採用されるのか 経営管理技術 ・現地の人材不足（特に幹部）
　○なぜ日本人出向者が派遣されるのか　　　　　　　　　　　 ・技術移転　　生産技術　 　　　　　　　　　経営管理技術 ・現地の人材不足（特に幹部）　 ・現地法人のコントロール ・本社との効果的なコミュニケーション ○なぜ現地従業員が採用されるのか ・現地のビジネス環境や経営ノウハウを熟知 ・安い人件費

19 現地経営化の課題 意思の疎通がさらに困難へ！！ 経営管理技術は時間がかかる 日本人出向者が枢要なポストを占有する 現地従業員の昇進機会制約
　　　　　　　　　　　↓・・急速に進むグローバル化 日本人出向者が枢要なポストを占有する 　　　　　　　↓・・十分に育成できない 現地従業員の昇進機会制約 　　　　　　　　　　　　　　　↓ 現地従業員のモチベーション低下 　　　　　　　　　　　　　　　↓　 意思の疎通がさらに困難へ！！

20 多国籍企業内労働市場 国内→海外→国内 の循環ではなく、 海外→海外の いわゆる 増加 ヨコヨコの異動

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