TOC(制約条件理論）.

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1 TOC(制約条件理論）

2 背景 Eliyahu M．Goldratt とOPT 小説によるアイデアの紹介 70年代 物理学者 親族工場における効率追求管理
70年代　物理学者 親族工場における効率追求管理 OPTの誕生 アメリカGMなどで30％全体効率アップに成功 内容の非公開　 小説によるアイデアの紹介 The Haystack Syndrome １９９０ The Goal　１９９２　250万部売れる→続き出版 Its not luck 　１９９４ Critical Chain １９９７ Theory of Contraints １９９７

3 Chicken coop factory の生産スケジューリング問題の解決
1974年末、スケジューリング・ソリューションを開発 追加の設備、労力なしに生産を40-50%増加 1978年、大学を30歳で卒業し、CDCの勧めで、OPTソフト販売会 社 Creative Output Inc. を設立。 米国での最初のプロジェクトはGEの防衛システム事業部 スループットを30%増加させ、在庫を半減。 Creative Output Inc.社は高成長企業となる。

4 1987年、 Creative Output Inc. を去り、アブラハム Y
1987年、 Creative Output Inc. を去り、アブラハム Y. ゴールドラット・インスティテュート (AGI) を設立し、思考プロセスと教育に関心を向けた。この時点で、方針、業績測定、原価計算、経営風土、思考プロセスなどが、コンピュータ・システムよりも重要とはっきり認識し、生産組織運営の一般理論の展開に注力 1990年、 “Haystack syndrome” を出版し、ロジスティックス部分と業績測定部分を体系化。 1993年、 問題解決、思考プロセス部分を議論する最初の論文を発表。

5 The Goal 問題提起 The Goal 自動化，ボトルネック，システム全体効率 スループットの問題
ドラム・バッファー・ロープ（同期化）

6 ザ・ゴール　 主人公アレックス・ロゴが、家族をぶん投げ、ヨナという、イスラエル人の物理学者の指導の下に、成績が改善されない限り3ヵ月後に閉鎖を予告された、自分の管下の工場の業績を、期間内に回復させるお話。

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8 制約 構成部品 A 製品C 出荷 構成部品 B 原材料 A 原材料 B クイズ 製品Cの最大生産量は1時間あたり何単位か？ その理由は？
作業　10 (5単位/時) 作業　20 (2単位/時) 作業　30 (5単位/時) 製品C 制約 組立 (20単位/時) 出荷 構成部品　B 原材料　B 作業　15 (10単位/時) 作業　25 (4単位/時) 作業　35 (5単位/時) クイズ 製品Cの最大生産量は1時間あたり何単位か？　その理由は？ 2単位 作業25の生産性が向上し、1時間あたり10単位生産できるようになったらどうなるか？　その理由は？ 2単位 作業10、および作業15に、1時間あたり2単位を超える原材料が投入されると製品Cの生産量はどう 　なるか？　その理由は？ 2単位、在庫増 作業10が4時間停止したらどうなるか？　その理由は? 作業20の前に在庫がなければ、8単位減 作業30が4時間停止した場合と結果は異なるか？　その理由は？ 作業20の後にスペースがなければ、8単位減 Source:　Constraints Management Handbook by J.F.Cox and M.S. Spencer

9 Its not luck 印刷会社の事例 CRT FRT ラベル量販割引と新製品投入の問題 中核問題
A社：原材料：少量、ラベル生産：小ロット、価格高い B社：原材料：大量、ラベル生産：大量、価格：低い C社：購買基準（単価）、ラベルの大量使用残 中核問題 CRT FRT

10 TOC構成 制約条件の理論(TOC) ロジスティックス分枝 5段階継続的 改善プロセス スケジューリング プロセス V-A-T 分析 DBR
バッファー管理 問題解決/思考プロセス分枝 ECE図 ECE検証プロセス エバポレイティング・クラウド 現状問題構造ツリー マイナス・ブランチ制限 未来問題構造ツリー 前提条件ツリー 移行ツリー 業績システム分枝 スループット　(T) 在庫　(I) 業務費用　(OE) プロダクト・ミックスの決定 スループット・ダラー・デイズ 在庫ダラー・デイズ

11 Thinking Process（TP）とは
「根深い複雑な問題に対して妥協案ではないブレークスルー案を考え、変化を起こし、実行に移す手法」 1．中核問題の発見 －現状問題構造ツリー（Current Reality Tree：CRT） 2．解決策の作成と検証 －対立解消図（Conflict Resolution Diagram：CRD）、未来問題構造ツリー（Future Reality Tree：FRT） 3．実行計画の作成 －前提条件ツリー（Prerequisite Tree：PRT）、移行ツリー（Transition Tree：TT）

12 TPの問題解決 何を変えるのか 中核問題の発見 どう変えるのか 実行計画の作成 何に変えるのか 解決策の作成と検証

13 問題解決のアプローチ 新QC７つ道具（N7）との比較

14 TPのメリット ツリー展開の妥当性検証ルールCLR（Categories of Legitimate Reservation）の存在
明確性（clearness） 表現の適切性（entity existence） 因果妥当性（causality existence） 原因不十分性（cause insufficiency） 追加的独立原因（additional cause） 因果逆転製（cause effect reversal） 効果不十分性（predicted effect existence） 循環ロジック（tautology） 論理的、客観的な問題認識が可能 的確な対処、感情的対立の回避 直感と論理の融合 ブレイクスルー案の抽出 規定のステップを踏んでの実施 見落とし、抜け落ちの防止 実行上障害の克服

15 現状問題構造ツリー（Current Reality Tree：CRT）
問題の中に潜む因果関係の構造を明確にし中核問題を発見する 好ましくない結果 （UDE） 好ましくない結果 （UDE） 好ましくない結果 （UDE） 根本原因 （RC） 好ましくない結果 （UDE） 問題 （IE） 問題 （IE） 根本原因 （RC） UDE: Undesirable Effect RC: Root Cause CP : Core Problem IE : Intermediate Effect 中核問題 （CP）

16 現状問題構造ツリー（Current Reality Tree：CRT）
現在抱えている問題UDE（5個ー10個）をリストする UDEの各組合わせで因果関係の探索を行なう どちらが原因で、どちらが結果かを決める IF, THENロジックで、UDEをすべて結ぶ 原因と結果の間に欠落しているエンティティを明確に識別し、因果関係をはっきりさせ、誰でもが納得できるように問題構造ツリーを構築する 問題を発生させている根本原因（root problem）を確認し、除去し、それに由来するUDEを除去する

17 対立解消図の作成 中核問題に潜む根本的な矛盾や対立をツリーを用いて解消する これらの因果関係の いずれかを打破する （無効にする）
必要条件 ＃１ 前提条件 ＃１ これらの因果関係の いずれかを打破する （無効にする） アイデアの注入 目的 （中核問題の反対） 対立 必要条件 ＃２ 前提条件 ＃２

18 対立解消図 （例） 車のトランクに 買い物袋が入るサイズの ダンボールを常備しておく 手提げ式 店から車まで プラスチックバッグ
対立解消図　（例） 店から車まで 楽に袋を運びたい 手提げ式 プラスチックバッグ をもらう 車のトランクに 買い物袋が入るサイズの ダンボールを常備しておく 買い物を 楽に持ち帰りたい 対立 車の中で袋が 倒れてほしくない 紙袋をもらう

19 未来構造ツリーの作成 ブレイクスルー案の検証 好ましい結果 （DE） 好ましい結果 （DE） 好ましい結果 （DE） 根本原因 （RC）
アイデアの注入 目的

20 前提条件ツリーの作成 目的達成の障害を発見し，克服するために必要な状態を中間目的として設定 目的 中間目的 中間目的 障害 障害 中間目的

21 移行ツリーの作成 前提条件ツリーの各中間目的を達成する行動計画の作成 目的 理由 中間目的 障害除去行動 理由 中間目的 障害除去行動 理由

22 Thinking　Process全体像 現状問題構造ツリー 未来問題構造ツリー 対立解消図 移行ツリー 前提条件ツリー

23 TP会計 ディスカッション 生産能力：合せて100個生産する能力しかない． 市場需要：製品Ｐ100個，製品Ｑ100個 製品名称 売値
固定費用 変動費用(材料） P 100 10 50 Q 110 60 20 生産能力：合せて100個生産する能力しかない． 市場需要：製品Ｐ100個，製品Ｑ100個

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26 CC理論 Critical Chain プロジェクトマネジメントの計画 プロジェクトマネジメントの実際 学生シンドロームと２つのバッファー
プロジェクトバッファー フィーディングバッファー 平行作業の効率と非効率 事例討論

27 ディスカッション問題 　　　山田君は富士工業株式会社で複数の製品開発に携わっている．彼は毎週末になると各製品の開発担当者から進捗報告を求められており，毎日の作業時間を各製品に均等に配分するという平行作業で製品開発に臨んだ．その結果，山田君は各担当者から咎められることなく仕事を無事開発の仕事を終えることができたが，各製品開発にはすべて遅れがでる結果になった． 　　　一般的に平行作業は時間短縮ができるはずだが，なぜこのような結果になったのだろうか？

28 全体最適化 製造オリエンテーション コストの世界 マーケットオリエンテーション スループットの世界