経営戦略論 《第６章 経営戦略と組織》 ～ソニーの経営戦略と組織～

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1 経営戦略論 《第６章 経営戦略と組織》 ～ソニーの経営戦略と組織～
経営戦略論　 《第６章　経営戦略と組織》 ～ソニーの経営戦略と組織～ ３班　　　　　　坂入　正崇 　　　　　　　　 瀬能　友子 　　　　　　　高見澤　紗季 経営戦略論・第6章「経営戦略と組織」のグループ研究について発表致します。 発表者は　　です。宜しくお願いいたします。★enter 2018/11/7 第６章　経営戦略と組織

2 もくじ 第１部 経営戦略と組織 第２部 ソニーの経営戦略と組織 ソニー会社概要 事業本部制 経営戦略と組織の適合 戦略と組織の相互浸透
第１部　経営戦略と組織 経営戦略と組織の適合 戦略と組織の相互浸透 経営戦略と組織構造 戦略とトップ・リーダーシップ 組織文化 まとめ 第２部　ソニーの経営戦略と組織 ソニー会社概要 事業本部制 ①事業本部制以前の戦略 ②組織 ③導入による業績の変化 カンパニー制 ①カンパニー製以前の戦略 ネットワークカンパニー制 NACS まとめ 参考文献 2018/11/7 第６章　経営戦略と組織

3 戦略 組織 １．経営戦略と経営組織の適合 環境の大きな変化 戦略の重要性↑ 適合 成果 《はじめに（背景）》
　環境の大きな変化 戦略の重要性↑ 戦略　　　　　　　　組織 適合 《はじめに（背景）》 今日の技術革新の進展、企業活動のグローバル化、その一方での経済の成熟化に伴う競争の激化、情報化によるベンチャー・ビジネスの台頭など環境の変化は大きく変動しはじめています。このような環境下で戦略はますます重要性を増しつつあります（★enter）この戦略を実行して行くのが組織です。組織とは選択されたある戦略の実施のための仕組みだといえます。戦略の構造がどんなにすぐれていても、それを実現させる資源の組織化がうまく行われなくては、戦略は形だけのものになってしまいます。逆に、戦略構図を持たない企業は、その資源配分が思いつきで、整合性のとれないものとなり、環境適応に一時的に成功しても、長期的に適応し続けることは難しいと言えます。企業が成長と存続を続けるためには、戦略と組織は、適切な相互補強関係を持っていかなければならないのです。 経営戦略と経営組織が適合したとき（★enter②）相乗効果を生み（★enter）成果を（★enter）を上げることができるのです。 今回私達は、経営戦略と組織の具体例としまして、組織改革に積極的なソニーを取り上げました（★enter） 成果を上げることができるのです。 今回私達は、経営戦略と組織の具体例としまして、組織改革に積極的なソニーを取り上げました。★enter 成果 2018/11/7 第６章　経営戦略と組織

4 ２．戦略と組織の相互浸透 戦略と組織の関係とは？ 【伝統的理論】分析的アプローチ ２分化 「組織は戦略にしたがう」チャンドラー［1962］
　　「組織は戦略にしたがう」チャンドラー［1962］ 【近年の理論】プロセス論的アプローチ 相互浸透 　　企業が成長と存続を続けるためには、戦略と組織は、適切な相互補強関係を持つ必要がある これまで、戦略と組織の関係はどのように扱われていたのでしょうか？ 伝統的な理論では、 ＜ ●enter ＞戦略論は戦略論、組織論は組織論というように２分化して展開されてきました。 ２分化を示すものとして＜ ●enter ＞ 「組織は戦略にしたがう」というチャンドラーの言葉があります。これは、まず先に戦略が策定され、ついでこれを最も有効に遂行できるような組織がデザインされるというもので、戦略と組織との適合関係を述べたものです。 前時代では分析的アプローチとして、意図された戦略を最も効果的に実施できる組織構造のあり方が探索されていたのです。 しかし、プロセス論の立場に立てば、この考え方には２つの点で問題があります。第1は、戦略というのは「一連の意思決定の積み重ねの結果」であり、さまざまな要因の相互作用から成り立っていることです。企業の行動は決して一時的・短期のものではなく，長期間の歴史的産物ですらあります。その意味で，戦略を生み出すのは組織自体であり、「戦略は組織に従う」という逆の命題が登場すらします。第2には、この組織構造という概念が事業部制とか機能別組織といった「組織形態」の議論に限られている点です。 こうした批判に対して近年現れてきた考えが＜ ●enter ＞ 「戦略と組織の相互浸透モデル」であります。相互浸透モデルとは、戦略と組織との関係が相互依存的であって、どちらが先でどちらが後という問題ではないことを表したものです。つまり、戦略と組織を互いの状況に合わせて構造を変えていくということです。組織は戦略に順ずるものから戦略と同等に扱われるものへと変わったのです。 2018/11/7 第６章　経営戦略と組織

5 ３．経営戦略と組織構造‐その１ 組織構造とは？ 様々な組織構造 職能別組織 事業部制組織 マトリックス組織
生産、財務、販売といった役割へと職務を分割し、さらに機能、製品、地域、市場別に部門とか事業部へと職務を再配置し、この役割構造全般にパワーの配分を行うものガルブレイス＝ナサンソン[1978] 様々な組織構造 職能別組織 事業部制組織 マトリックス組織 　まず、組織構造とは何でしょうか？様々な定義がなされていますが、チャンドラーは「構造とは企業を管理するためのデザイン」と説いています。これをより詳しく説明すると＜ ●enter ＞ 「組織構造とは、生産、財務、販売といった役割へと職務を分割したり、さらに機能、製品、地域、市場別に部門とか事業部へと職務を再配置し、この役割構造全般にパワー配分を行うものである」と定義されます。 　現実の企業は多様な組織構造を採用していますが、代表的な構造は、次の3つです。 ＜ ●enter ＞ 職能別組織とは、生産・販売・研究開発・技術などの職能別に、組織の部門化を行う方式です。企業内の活動を統一的な視点から調整し，重複の排除や職能シナジーの実現を可能にすることができます。 事業部制組織とは、企業の組織が製品別あるいは地域別に複数の自律的単位に分割されている組織を言います。特徴として、事業部とは独立した本社機構が設けられています。利点としては、環境変化に対する対応能力が向上が挙げられます。欠点は、各事業部が独立に職能部門を持つため，重複の不経済や職能的専門化の利益を享受できないことが挙げられます。 そして、マトリックス組織とは、職能別構造と事業部制構造の長所を折衷しようとした組織をいいます。職能別と製品または市場別の二重あるいは三重の命令系統が存在するのが特徴です。複数の命令系統を持つため，職能ならびに製品または地域の双方に関する調整を同時に行うことが可能なのですが、二重の命令系統が存在するために，組織上の混乱が生じやすいというデメリットも備えています。 2018/11/7 第６章　経営戦略と組織

6 ３．経営戦略と組織構造‐その２ 組織は構造を変えて、環境適応を果たす 例、多国籍企業における組織進化
ストップフォード[1980]の発展モデル 海外売上高が50％以下で，多角化度が10％以下の場合には海外事業部制が主である 海外売上比率と多角化度が増加するにつれ，組織構造は別の構造を必要とする a) 地域別事業部制 b)世界市場をカバーする製品別事業部制 さらに企業活動がグローバル化すると組織は未知の構造を必要とするようになる 組織は経営戦略の進化にしたがってその構造を変えていきます。しかし、この構造変革をもたらす変数には経営戦略だけではなく他にも様々存在しています。例を挙げるなら、 ①規模，②組織の年齢，③流行といったものです。そのような変数の相互作用から組織はその構造を変えて環境適応を果たそうとするのです。 　その一例として、テキストＰ１３５の図６-４に示される「多国籍企業における組織進化」を取り上げてみたいと思います。 　この図で用いられている変数は２つあります。１つ目は「海外からの売り上げ比率」、２つ目は「製品の多角化度」です。 ＜ ●enter ＞製品の多様性もなく、海外売上比率も少ない時期の組織は「海外事業部」という位置づけです。しかし、多角化度と海外比率が増加するにつけて組織構造は別の構造を必要とするようになります。組織構造が成長するのです。 　そして２つの方向性が生まれます。 ＜ ●enter ＞一つの方向は海外売上高の増加によって誕生する「地域事業部制」です。地域事業部制とは、海外での売り上げをさらに上げるために、国単位で行っていた事業を地域ごとに細分化し事業部内を広げたものです。これにより、より詳細な戦略を生むことができます。 もう一つの方向は、製品多様性の増加によって誕生する、世界の市場をカバーする「製品別事業部制構造」です。製品別事業部制とは、多角化にともない事業部ごとに海外向けの部署を持つことを言います。 ＜ ●enter ＞そして２つの方向は、他方の変数が成長することにより第Ⅳ段階と呼ばれる領域へと成長します。 地域事業部であれば、単数であった事業部が複数になることで、世界的製品別事業部を経由して第4段階へと成長するのです。 2018/11/7 第６章　経営戦略と組織

7 ３．経営戦略と組織構造‐その３ 単純型 単純機能別型 持株会社型 集権的機能別型 複数事業部制型 グローバルな持株会社型
規模の増大 単純機能別型 非関連多角化 持株会社型 集権的機能別型 関連多角化 関連多角化 複数事業部制型 非関連多角化 　では次に、組織の一般的な形態変容の経路を見ていきましょう。 　組織はまず単一機能を遂行する第１段階の「単純型」からスタートします。例を挙げるならば、製造のみを行う町工場のようなものです。そのような企業が成長し、購買、生産、経理、販売という機能を取り入れていくことにより「単純機能別型」となった組織は、規模が大きくなると新たな第２段階の機能別組織構造へと進化していきます。そして、この機能別組織を新たな局面へと進化させる要素は多様性です。製品の多様化、事業の多様化、地域の広がりといったものです。 機能別組織の進化先には3つの経路があります。最も中心的な経路は垂直統合による「集権的機能別組織」への道です。集権的機能別組織とは、原材料供給、金融機能、販売機能をすべて川上から川下へと統合したトップに権限が集中した組織構造を言います。別の進化経路には「複数事業部制型」と「持株会社型」があります。「複数事業部制型」とは、内部成長によって関連多角化が進んだ組織形態を言います。「持株会社型」とはかつてのコングロマリッド（複合企業．異なる業種の企業を次々に吸収合併して巨大化した特殊な企業形態の会社）企業のように持株会社方式でさまざまな企業を買収して傘下に入れる方式をいいます。 複数事業部構造からさらに事業、地域、製品が多様化してゆくと、企業はグローバル化します。つまり、地域全体を１つのマーケットと見なして国境を超えた経営体となるのです。IBM、DuPont（デュポン）、GMなどアメリカの巨大企業の多くがこの第４のグローバル・多国籍企業構造へと突入しています。 もちろん、この発展の段階は戻ることも可能です。もし多角化戦略よりもスケール・メリット中心でゆく競争戦略に重点が移ると、事業部制から機能別組織へとスイッチします。 日本では１９９７年の独占禁止法の改正までの間、制度として持株会社は存在し得なかったため、アメリカのコングロマリットのような組織の進化方式は少ないのですが、その代わり、グループによる成長方式があります。松下電器のように、松下電工、松下電子、松下工業と次々に別会社を設立し、そこに高い自立性を与えてゆるやかに統合する組織をいいます。 グローバルな持株会社型 グローバルな機能別型 関連多角化 非関連多角化 グローバルな多国籍型 2018/11/7 第６章　経営戦略と組織

8 企業の大規模化・技術の高度化・環境の激化
４．戦略とトップ・リーダーシップ① 企業 企業家 企業の大規模化・技術の高度化・環境の激化 一人の経営者によって扱えなくなってきた 経営戦略とトップ・マネージメントは、密室な関係を持っていて、分けることができません。今までは経営者あるいは企業家が戦略のデザインを行い、これを組織が執行すると考え、企業イコール企業化と考えられていました。しかし、近年のように企業が大規模かし、技術か高度化し、環境が厳しくなってくると、到底一人の経営者で企業を扱うことができなくなってきました。むしろ、組織全体のもつ新しい戦略を作り出す能力を、いかに引き出していくかということのほうが重要になってきました。今日の大企業のトップ経営者は、大きな基本構図を持って、様々な専門能力を持った組織体を調和させながら、個々の能力を最大限に引き出すのです。こうした今日的トップは基本的に４つの機能を遂行すると考えられています。 組織全体の持つ戦略創出能力を引き出す力 2018/11/7 第６章　経営戦略と組織

9 ４．戦略とトップ・リーダーシップ② トップは組織の中心で影響力がある 今日的トップの基本的な４つの遂行機能 a.組織への価値注入とその制度化
・組織成員に基本的問いに答えられるような理念を提示し、 　組織の末端まで浸透させる b.戦略空間の画定 ・組織の自立的戦略行動を引き出すために、戦略空間を作り上げる c.対環境バッファリング ・利害関係者の説得あるいは妥協をする d.組織学習の奨励 ・組織の中のノウハウの蓄積と学習に心を砕く その４つの機能とは、組織への価値注入とその制度化、戦略空間の画定、対環境バッファリング、組織学習のです。 組織への価値注入とその制度化とは、トップは企業を一つの有機的な存在に変える必要があります。組織成員が何のために働くのかという基本的問いに答えられるような理念を提示し、その理念を組織の末端にまで浸透させ、理念を制度化します。トップは、制度化を通じて、理念が風化しないように気を配ります。組織価値を象徴的に維持します。（有機的：多くの部分が集まって一個の物を作りその各部分の間に緊密な統一があって、部分と全体が必然的関係を有しているさま） 二つ目は、戦略空間の画定です。戦略空間とは、組織がいったいどこへ行こうとしているのか、どんなことをやってよいのか悪いのかをきめる生息（ｾｲｿｸ）ゾーンのことです。こうした戦略空間が出来上がることで、成員は何をやって良いのか、何をやったら悪いのかを習得し、どこへその活動を集中すべきかを学ぶのです。それゆえにトップ経営者の専決事項なのです。 三つ目は、対環境バッファリングです。トップ経営者の最大の時間をとるのに外部の人間との面談があります。外部の利害関係者は、取引先、供給業者、業界団体、政府機関、地方自治体、地域住民、株主など多数にわたります。戦略はこうした利害関係者との関係構築でもあります。たとえすばらしい戦略がデザインされても、利害関係者からの協力が取り付けられなくては動きません。そこでトップは組織を代表して、これら利害関係者の説得あるいは妥協をしなければならないのです。その意味でトップは、対環境バッファリング機能をはたしているのです。戦略遂行の上で不足の事態に備えての事前の対策や、組織を経営環境の変化に適合させていくことも、きわめて重要なことがしばしばあります。これを扱うのがトップです。（バッファリング：２つの間のデータの違いえお調整する） 最後に、組織学習の奨励(ｼｮｳﾚｲ)です。組織は戦略の遂行に伴(ﾄﾓﾅ)って様々なノウハウを学びます。戦略はもともとアイデアあるいは差別的情報の構築物ですので、組織の中から良い戦略が生み出されるには、組織の中にいかにしてノウハウが蓄積されているかによって、戦略格差が生じるのです。そのためトップはこのノウハウの学習と構築に思い苦しむのです。 トップは組織の中心にあって、組織活動の様々な局面にも影響力を発揮するのです。 トップは組織の中心で影響力がある 2018/11/7 第６章　経営戦略と組織

10 ５．組織文化‐その１ ①組織文化とは何か 組織成員に共有された「価値観」、「信念」、「行動規範」を言う。 ②組織文化の機能
　組織成員に共有された「価値観」、「信念」、「行動規範」を言う。 ②組織文化の機能 　ａ．判断と行動の指針 　ｂ．コミュニケーションの簡素化 　ｃ．モチベーションの基礎 それでは、組織文化についてみていきます。 組織文化とは、組織成員に共有された「価値観」、「信念」、「行動規範」をいいます。ここでいう「価値観」とは、何が善で何が 正しいのかという考え方で、「行動規範」とは、企業の中でどのような行動がとられるべきかということで、「信念」とは、記号を取り巻く世界、企業のおかれている状況をさします。 次に組織文化の機能をみていきます。 まず、判断と行動の指針です。これは、 2018/11/7 第６章　経営戦略と組織

11 ５．組織文化‐その２ 強力な組織文化 環境の変化への対応 ③組織文化の伝承 ④組織文化の逆機能 ｂ．武勇伝・伝説
　 ａ．儀式 　ｂ．武勇伝・伝説 　ｃ．英雄、英雄の行動（シンボリック行動） 　ｄ．教育と評価システム ④組織文化の逆機能 ａ．知識面の弊害 　ｂ．心理的エネルギーの弊害 　ｃ．スケープゴートの生成 強力な組織文化 環境の変化への対応 2018/11/7 第６章　経営戦略と組織

12 ６．まとめ 組織構造と経営戦略との関係は相互浸透的である 組織は進化するにつれて、特性すべてを変えてゆく
組織文化とは、企業内の人々に共有されている見解のことである 組織文化を変えることがもっとも困難である 第１部の、まとめです。 初めに、＜ ●enter ＞組織構造と経営戦略との関係は相互浸透的です。組織と戦略は互いの状況に合わせて構造を変えていきます。 次に、組織は戦略の進化に従って構造を変えてゆくわけですが、＜● enter＞組織は進化するにつれて、特性すべてを変えていきます。特性がすべて相互作用しあうことで１つの組織パターンが作り上げられていくわけです。 その次に組織文化・大きくくくると企業文化についてですが、＜● enter＞組織文化とは、組織が永年をかけて学習し蓄積した、企業内の人々に共有された見解のことです。目に見えない側面で経営戦略の策定や実行に大きな影響を及ぼすのです。それは企業の戦略転換の支えになることもあれば、厳しい束縛になることもあるのです。 最後に、前述で組織が進化するために特性すべてを変えると言いましたが、＜● enter＞組織文化の変革がもっとも困難な要素となります。単に企業の一部を変えるというよりは、企業全体の変革の一環として行われることが多いのです。つまり、組織文化を棄却するためには思い切った改革が必要となるのです。しかし、新戦略が有効に実施されるためには、この企業文化の改革が重要なのです。企業改革の方法は次の第７章に引き継ぎます。 以上で、第６章発表の第１部「経営戦略と組織」の発表を終わります。 2018/11/7 第６章　経営戦略と組織

13 第２部 ソニーの経営戦略と組織 2018/11/7 第６章　経営戦略と組織

14 もくじ １．ソニー会社概要 ２．事業本部制 ①事業本部制以前の戦略 ②組織 ③導入による業績の変化 ３．カンパニー制
①カンパニー製以前の戦略 ４．ネットワークカンパニー制 ５．NACS ６．まとめ ７．参考文献 2018/11/7 第６章　経営戦略と組織

15 １．会社概要 会社名：ソニー株式会社（Sony Corporation） 設立：1946年（昭和21年）
１．会社概要　 会社名：ソニー株式会社（Sony Corporation） 設立：1946年（昭和21年） 代表執行役：会長兼グループＣＥＯ　井出伸之 社長：安藤国威 主要営業品目：オーディオ、ビデオ、カメラ、 情報・通信、半導体、コンポーネント 連結従業員数：162,000人（Ｈ１６．３．３現在） 2003年度連結売上高：7兆4,964億円 会社概要はこのようになっています。 1946年に設立されたソニーは、日本の家電業界をリードした独創的技術の創出により成長していきました。テープレコーダ、トランジスタ・ラジオ、トリニトロン・カラーテレビ、家庭用VTRなど、いずれもソニー独自の技術開発によるものであり、海外からの技術導入に多くを依存した他社とは著しく対照的だったのです。しかし、環境変化への対応や体質転換が大きく遅れたため、組織革新が求められました。そこで導入されたのが「事業本部制」です。 次に、事業本部制について説明いたします。★enter 2018/11/7 第６章　経営戦略と組織

16 マーケティングと生産の軽視 小企業病の克服 ２．事業本部制 ①事業本部制以前の戦略 “ソニー・スピリット”の復活！！
２．事業本部制　 ①事業本部制以前の戦略 　　マーケティングと生産の軽視　　 小企業病の克服 “ソニー・スピリット”の復活！！ まずはじめに、ソニーが事業本部製を導入するに至った戦略の変化を説明いたします。 ソニーは設立以来独創性重視の姿勢をとっていました。社是 独創的な商品の開発を何よりも優先するソニーの体質は、マーケティングと生産の軽視を生みました。そして環境変化への対応や体質転換が大きく遅れ、1982年10月期から初めて2期連続で大幅減益を記録することになりました。そこで、前社長の急逝により1982年に急遽登板した大賀社長は経営戦略の展開を図り組織革新を行いました。 １つ目の狙い：小企業病の克服のために事業（利益）責任を明確化する ２つ目の狙い（より重要）：事業本部長に大きな権限を与えて自立的で活発な事業展開を促し、大企業化によって失われがちになった“ソニー・スピリット”を復活させること そして導入されたのが「事業本部制」です。 2018/11/7 第６章　経営戦略と組織

17 事業分野や製品，地域をもとに複数の 自己充足制組織単位に分ける形態
②組織 事業本部制とは？ メリット・デメリット 事業分野や製品，地域をもとに複数の　自己充足制組織単位に分ける形態 事業本部制とは 1983年にソニーは「事業本部制」を導入しました。「事業本部制」とは、経営の用語での「事業部制」に当たります。事業分野や製品，地域をもとに複数の自己充足制組織単位に分ける形態のことです。 事業本部制の特徴としては、権限の委譲により各事業本部が主体的かつ、積極的に事業展開をできるということがあります。また、利益を上げる責任は事業本部長が持つことになります。 ソニーにおける事業本部制での権限では、本部内における組織の変更や人事異動の権限が事業本部長に与えられています。他社の事業本部制との違いは、予算とは別に5 億円の自由裁量権が事業本部長に与えられたことである。カンパニー制を導入する前には，19 の事業部本部になっていました。 事業本部制のメリット・デメリット メリット 本社機構が業務的な活動から解放され、戦略的決定に専念することができるために、環境変化に対する戦略的な変化対応能力が高められる。 各事業部は、一定の限られた環境を対象とし、それぞれ自律的であるから、環境変化に対してより迅速かつ弾力的に応答することができる。つまり、業務的に変化対応能力が高められる。 各事業部が取り扱う業務上の問題の関連範囲は事業部内に限定されるため、各事業部が取り扱う問題はより単純化され、部門間の調整・統合のための情報伝達・意思決定の負荷が削減できる。 各事業部は、それぞれの関連環境に適合した意思決定のスタイル、物の見方、志向を生み出すことができ、異質な環境に対応できる。 つまり、事業部製組織は企業の戦略的・業務的な変化対応能力を高め、異質な環境への対処を容易にするのである。 デメリット ・事業部製組織は、各事業部がそれぞれ独立に職能部門を持つため、重複の不経済や職能的専門化の利益を享受できない。 （シナジー効果が得られない）（規模の経済が失われる） ・短期志向になって、中長期的な利益を考えなくなる。（業績がはかれる代わりに、それぞれのマーケットで目先の利益を追うようになってしまう） ・会社全体としての機動力の欠如 　（層が増えることにより、意思決定のスピードが遅くなる） 各事業本部が主体的かつ、積極的に事業展開をできる！ 会社全体としての機動力が欠如する 2018/11/7 第６章　経営戦略と組織

18 ③導入による業績の変化 まだ、全然まとめてない。・・・どうしよう(^_^;) 2018/11/7 第６章　経営戦略と組織

19 ３．カンパニー制 ①カンパニー製以前の戦略 カンパニー制の導入 市場の変化にいち早く対応し 安定した経営を実現。 問題発生
３．カンパニー制　 ①カンパニー製以前の戦略 問題発生 カンパニー制の導入 ビジネスのスピードに十分に対応できなくなった。 ・中核ビジネスの一層の強化と新規事業の育成 ・市場対応型組織の導入による製造と販売が一体となってマーケットの要請に対応 ・事業責任の明確化と権限の委譲により外部変化に迅速に対応できる組織の構築 ・階層の少ないシンプルな組織 ☆事業本部制だけではビジネスのスピードに十分に対応できなくなったりました。そこで日本発のカンパニー制を導入しました。 カンパニー制導入のまとめ ・ソニー全体で経営会議の審議をしなくてもプレジデントの責任で迅速に判断できるようになった。 ・プレジデントの登用を積極的に若い人材にした。→時代に担うマネジメントを育成するため カンパニー制とは実質的に社内分社化と言えるものです。事業本部制の導入により当初は８つであった事業本部も１９に増えるなど組織の細分化が進行しました。そのため、（enter）市場環境の変化に適合しない面が出てきました。具体的には、組織間に壁ができて、複数事業部にまたがるような商品の開発が困難になり、このことがソニーがヒット商品を生み出すことの出来ない大きな原因となってしまったのです。このような事態を是正するために、カンパニー制を導入し、市場の変化にいち早く対応し安定した経営の実現を目指したのです。 市場の変化にいち早く対応し 安定した経営を実現。 2018/11/7 第６章　経営戦略と組織

20 ② 組織 カンパニー自身による運営の権限と責任の明確化！！ 【組織改革】 ８つのカンパニーの誕生 プレジデントという役職を設置
②　組織 【組織改革】 ８つのカンパニーの誕生 プレジデントという役職を設置 組織のフラット化 カンパニー制を導入後の組織の変化 まず第１に、１９事業本部、８営業本部あったものを８つのカンパニーに再編しました。 カンパニーはコンスーマーＡＶ、コンポーネンツなど一定以上の売り上げ規模を有し事業基盤が確率している３つのグループカンパニーと、ブロードキャストなど現在は小さいものの将来の成長が期待できる５つのディビジョンカンパニーの２つのタイプからなっています。 第２に、事業本部長の代わりにプレジデントという役職を設置しました。プレジデントとはソニーにおけるカンパニーの最高責任者のことで、担当するビジネスに関して、開発から製造、販売に至るまで一貫した責任を負い、また、従来社長がもっていた権限のうち、一定規模内の投資決裁権、カンパニー内の部門長以下の人事権などを委譲しました。さらに、事業本部制の時よりもかなり厳密な、Ｐ／Ｌ責任とＢ／Ｓ責任、加えてキャッシュフローの責任が課せられることになりました。このように経営責任をはっきりさせた自己完結型の組織が生まれたのです。（投資決裁権はかつての事業本部長の２倍にあたる１０億円です。カンパニー制を導入し、各連結事業部が貸借対照表を作成すれば、適切な業績評価を行うことができると言える。） また、ソニーはプレジデントの登用を積極的に若い人材にすることで次代に担うマネジメント育成を試みました。 第３に、カンパニー内の組織を「部門」「部」「課」の３層とする組織のフラット化です。これは、約５８０あった部以上の組織を約４５０に集約して組織の簡素化を図ることが狙いです。 以上のようにカンパニー制を導入し組織改革を行うことでカンパニー自身の運営の権限と責任の明確化を図ったのです。 カンパニー自身による運営の権限と責任の明確化！！ 2018/11/7 第６章　経営戦略と組織

21 ③　導入による業績の変化 こちらの表はカンパニー制を導入する前後の売上高及び営業利益を表にしたものです。ソニーは１９９４年にカンパニー制を導入したことにより、１９９８年の３月期では最高の経常利益を達成しました。 　この表をみると、１９９４年にカンパニー制を導入したことにより、売り上げが伸びていることが分かります。営業利益も１９９８年まで上がったことが分かります。 １９９５年に営業利益が下がった要因としては・・・ ちなみに１９９８年以降下がった要因として円高による採算の悪化に加えて、外国に進出した市場の経済低迷によるものだとかんがえられます。 2018/11/7 第６章　経営戦略と組織

22 ４．ネットワークカンパニー ネットワークカンパニー エレクトロニクス事業の強化・再編 1999年4月 ・ホームネットワークカンパニー
　　４．ネットワークカンパニー　 エレクトロニクス事業の強化・再編 1999年4月 ネットワークカンパニー ・ホームネットワークカンパニー ・パーソナルITネットワークカンパニー ・SCEI ・コアテクノロジー＆ネットワークカンパニー カンパニー制はその後も進化を続けています。1999年4月には、主幹事業であるエレクトロニクスビジネスの再編と強化を図るためにホームネットワークカンパニー、パーソナルＩＴネットワークカンパニー、ＳＣＥＩ，コアテクノロジー＆ネットワークカンパニーの４つのビジネスユニットである「ネットワークカンパニー」を設置し、それまでソニーが管轄していた研究部門や必要な専門機能部門を移管しました。個別の製品市場での勝利がゴールではなく、ネットワーク時代のビジネスの「場」を開発することが目的であり、様々な事業が独立した形ではなく融合することにより、まったく新しい価値が創造される創発的進化を組織的に促進する意図があります。そして各ネットワークカンパニーはさんかに「カンパニー」や「ディビジョンカンパニー」をもち、従来の社内カンパニー以上に独立した企業に近い組織になったのです。 昨今の専用線の普及により、通信費が大幅に安くなりました。そのため、ネットワークの環境はどんどん良くなっています。これからネットワークカンパニーはますます増えることが予想されます。 2018/11/7 第６章　経営戦略と組織

23 ５．ＮＡＣＳ ネットワークアプリケイション ＆コンテンツサービスへ ユビキタス・バリュー・ネットワーク 構想に貢献
　2004年4月 　ネットワークアプリケイション 　　　　　　　　　＆コンテンツサービスへ 　　　　　　　　　　　　　　　（ＮＡＣＳ） 　ユビキタス・バリュー・ネットワーク 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　構想に貢献 ネットワークカンパニー制への移行に続き、2002年4月にはネットワークアプリケーション＆コンテンツサービスセクター（NACS）という新しい組織も生まれました。NACSは、さらに進む通信・放送・インターネットの融合をにらみ、ソニーグループのネットワークアプリケーション、コンテンツ、サービス関連事業の総合戦略を構築する役目をもち、現在、ソニーが進めているユビキタス・バリュー・ネットワーク構想に貢献しています。 ・ユビキタス バリュー ネットワークとは，単にどこでも，いつでも，ネットワークを通じてサービスや機能を利用するだけでなく，そこに“バリュー”，つまり，付加価値を付けることで今までにない新しい楽しみを提供し，新たなビジネスモデルやサービスを生み出すというコンセプトです。人々がユビキタス・ネットワークを通して、それぞれのライフスタイルにあったサービスやコンテンツを利用することができれば、そこに顧客自身の新しい楽しみ、夢、感動といった付加価値が生まれます。それが、ユビキタス・バリュー・ネットワークです。 　　・・・客それぞれのライフスタイルにあった 　　　　サービスやコンテンツを提供 2018/11/7 第６章　経営戦略と組織

24 ６．まとめ 時代に合わせて意思決定するための組織作りが重要である 各カンパニーの自主性を最大限に発揮する仕組みが必要である
経営トップは常にマネジメントの改革を考えるのが仕事である ・来るべきブロードバンド時代、ネット時代に対して、それぞれの事業分野が迅速に対応していく事が求められています。そのため、時代に合わせて意思決定するための組織作りが重要になります。 ・事業部は本社にすべてを委ねるとスピードが出ないため、かなりの部分を事業部ごとに意思決定をします。さらにその傘下のカンパニーごとに意思決定することも多いです。そのため、各カンパニーの自主性を最大限に発揮する仕組みが必要になります。 ・今日の様な不確実な環境下では、トップ自らが戦略のデッサンとその遂行に積極的に乗り出したり、あるいは企業の大改革を行うことで自己変革を成し遂げなければなりません。そのため、経営トップは常にマネジメントの改革を考えるのも重要な仕事なのです。 2018/11/7 第６章　経営戦略と組織

25 ７．参考資料 西村 茂 「カンパニー制と取締役改革-ソニーの組織戦略」 松岡 健夫 「ソニー新世紀戦略」 河合 忠彦 「戦略的組織革新」
西村　茂 「カンパニー制と取締役改革-ソニーの組織戦略」 松岡　健夫 「ソニー新世紀戦略」 河合　忠彦 「戦略的組織革新」 藤井　耐、松崎　和久 「日本企業のグループ経営と学習」 ソニー株式会社　 URL 2018/11/7 第６章　経営戦略と組織