輪読事前課題 『イノベーションマネジメント』 第1章 イノベーションの起こし方

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1 輪読事前課題 『イノベーションマネジメント』 第1章 イノベーションの起こし方
輪読事前課題 『イノベーションマネジメント』 第1章　イノベーションの起こし方 イノベーションの７つのルール ⑤組織内の抵抗勢力を抑える 2012/4/12　シーソー

2 本日の流れ 1．『組織内の抵抗勢力を抑える』 2．ケース『ヨーカ堂、成功体験が足かせ』

3 ケース『イトーヨーカ堂 ―鈴木流意識改革―』
ケース『イトーヨーカ堂 　　　　　　　　　―鈴木流意識改革―』 鈴木敏文　経歴 1977年 　　セブン‐イレブン・ジャパン代表取締役社長 1980年 　　イトーヨーカ堂代表取締役社長 2003年5月　 　　イトーヨーカ堂代表取締役会長最高経営責任者(CEO) 2005年9月　 　　セブン＆アイ・ホールディングス代表取締役会長最高経営責 任者

4 組織内の抵抗勢力を抑える イノベーション…変化⇔慣例・企業文化 過去の成功大 ラディカル 落差大 抵抗勢力大 自前主義症候群

5 組織内の抵抗勢力を抑える イノベーション…変化⇔慣例・企業文化 企業文化 変革できる力・勇気 （安定性、 社外との連携） 経営陣による
イノベーション成功 経営陣による

6 イトーヨーカ堂 変化 抵抗勢力 上場以来初の減収減益(2000年) 打開策 商品部：コーディネート重視／素材・色の統一感
過去の常識から外れることを怖がる 過去の成功体験から解決策を求めようとする 上場以来初の減収減益(2000年) 打開策 商品部：コーディネート重視／素材・色の統一感 売り場：時季に注目した売場戦略

7 イトーヨーカ堂 問題 鈴木流「意識改革」 トップの意思が伝わらない 『業績は体質の結果』 体質悪化＝変化対応能力の喪失 ⇒過去の経験の破壊
変革できる力・勇気 企業文化 （安定性、 社外との連携） イノベーション成功 経営陣による

8 イトーヨーカ堂：鈴木流「意識改革」 変革できる力・勇気 鈴木社長の強権・リーダーシップ ⇒組織を動かすきっかけづくり
企業文化（安定性、社外との連携） セブンイレブン ⇒市場条件の変化への対応能力 強制だけでは× P116強権は地位に由来するものだけではない。なぜなら、彼は改革をスタートさせたときは一常務にすぎなかったから だが物事の本質や本源にこだわったものの考え方とそこから出てくる論理の帰結が信念に高めていき組織内の地位を超えた力がうまれた

9 まとめ イノベーション成功のためには、、、 抵抗勢力を抑える 過去の成功体験の破壊 経営陣・トップを中心に変化への対応能力

10 ご静聴ありがとうございました

11 参考文献 Fresh eyeペディア 82%A2%E3%82%A4%E3%83%BB%E3%83%9B%E3%83%BC%E3%83%AB%E3%8 3%87%E3%82%A3%E3%83%B3%E3%82%B0%E3%82%B9?from=wkp_clip セブン＆アイ・ホールディングスHP セブンイレブン・ヨーカ堂の流通情報革命＜リーダー・鈴木敏文の変化対応経 営＞：緒方知行 イトーヨーカ堂セブンイレブン：野村和秀 Google画像 %A6%E3%81%BF%E3%83%A8%E3%83%BC%E3%82%AB%E3%83%8 9%E3%83%BC+%E7%94%BB%E5%83%8F&hl=ja&rls=com.microsoft:ja:IE - SearchBox&rlz=1I7ADRA_jaJP349&prmd=imvns&tbm=isch&tbo=u&source =univ&sa=X&ei=P06GT56nGOnjmAXCy9neBw&ved=0CCoQsAQ&biw=1 280&bih=775