チームA プレゼンテーション.

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1 チームA プレゼンテーション

2 本セッションの狙い 　M&Aを持続的な企業価値創造に結びつけることができている企業は多くない。M&Aを通じて、成熟しつつ国内市場中心の事業構造から国内外でバランスの取れた事業構造を実現し、安定的にキャッシュ・フローを創造することができている日本たばこ産業を事例に、その手法や基本思考を学ぶ。 JTが株式を上場させた1990年代半ばの同社のファンダメンタルを基礎とした場合、どのような成長戦略の選択肢がありうるか。その実現にあたっての課題は何か。 JTはいつ、なぜM&Aを積極的に取り組むようになったのか。そうした狙いのためM&Aターゲットをどのような基準で絞り込んでいるか。 JTは、M&Aへの取り組みを加速するのに先立って、大きなプレゼンスを占めていた国内の事業構造改革を実践した。なぜそれが可能であったのか。 JTは、M&Aを成功させるために何を革新させたのか。JTのM&Aをテコとした成長戦略から皆さまは何を学ぶことができるか。 　事例分析（予習、参考資料）＋グループ・ディスカッション＋ゲスト・スピーカーによる講演とQ&AでM&Aを戦略的に企業価値創造に結びつける手法や基本思考を学ぶ。

3 JTが株式を上場させた1990年代半ばの同社のファンダメンタルを基礎とした場合、どのような成長戦略の選択肢がありうるか。その実現にあたっての課題は何か。
<選択肢> 選択肢1: 国内のたばこ事業のみで成長を目指す 選択肢2: 国内のたばこ事業を含めた多角化 選択肢3: 海外進出(たばこ事業)　→ ①M&A ②JT自前 ③ ライセンス契約 <課題> 急速な円高と関税ゼロによる国内シェア縮小見込み(1&2&3) 国内で20歳から60歳の人口がピークアウト→今後の需要減（1） 従業員数23,000人 を維持していかなくてはいけない(1&2&3) 株主構成で大蔵省が保有→株式価値の毀損は国民の財産の毀損につながる。 海外でのブランド認知度が若干弱い。 <オポチュニティ> 民間企業としての経営の独立性・待ちに待った民営化 99年時点で7,000億円のキャッシュリッチ(現金・有価証券 8,000億円 、 負債 1,000億円) 海外では20歳から60歳の人口が伸びる国がある ⇒積極的に攻めていくためには選択肢3の①が妥当

4 2. JTはいつ、なぜM&Aを積極的に取り組むようになったのか。そうした狙いのためM&Aターゲットをどのような基準で絞り込んでいるか。
①資金調達能力不足②ディールの遂行能力不足③買収後の経営能力不足などから88年のRJRナビスコからの買収提案を断念。 88年時点で、99年には国内市場がピークアウトすると予想。(加えて、円高と関税ゼロが到来) 日米以外の関税は高いため国内からの輸出はできない。よって海外での現地生産・現地販売が必須。→92年にマンチェスター社を買収 – ①EUへの足掛かりとして、バリューチェーンをすべて有する小さな企業をターゲット②買収企業としての人材育成 ①ブランドと市場の補完性の高さ(事業量・事業拠点)②経済合理性(買収プレミアムと統合シナジーの見極め)を全うできる蓋然性の高さ③買収後の円滑な統合実施の蓋然性④有為な人材の獲得→時間を買う買収として99年以降は買収を継続

5 3. JTは、M&Aへの取り組みを加速するのに先立って、大きなプレゼンスを占めてい　　　た国内の事業構造改革を実践した。なぜそれが可能であったのか。
＜事業構造改革が可能だった理由＞ コスト削減だけではなく、成長戦略をセットにした夢と希望のある改革 社長直轄で実施。強いリーダーシップ 外部環境が良好→営業利益は高水準、FY03&FY04は多額の特損を計上が可能だった。 手厚い補償（民営化後ならでは） 財務関連業務の効率化・コストダウンが土壌を作った。 ＊EBITDAを経営指標に選んだ理由 海外企業を買収する戦略は明らかで、本業でキャッシュを生み出しているというメッセージ 会計・税制度の違い等の影響を受けずに地域を超えて、比較可能な指標 のれんの償却前での指標

6 4. JTは、M&Aを成功させるために何を革新させたのか。JTのM&Aをテコとした成長 戦略から皆さまは何を学ぶことができるか。
＜革新させたもの＞ 買収交渉前から、統合を意識し詳細な買収後経営の青写真を作成 買収前: ①ハンズオンでの価値算定・課題の発掘②交渉③権限移譲④早期の統合計画を作成 買収後: ①経営陣の迅速な人事決定②被買収企業の経営陣は買収企業の経営陣と対話③統合管理体制は青　　 　　　　　写真作成チームが担当④経営陣が社員と対話 買収は有事・有事は集中。買収をトリガーに、間接部門に負荷をかけ、強力な事業パートナーへと変貌させた。(背水の陣) 統合作業中に立ち返ることができる基本原則を作成し、その徹底をしたこと 親会社と子会社の関係で、適切なガバナンスを前提とした任せる経営(意思決定の見える化) ＜学んだこと＞ 元気・スキル・協働 (顔が見えて生煮えアイディアでも気軽に相談できる関係） 大きな絵姿の中で、社員一人一人の仕事がどう位置づけられているか、何の役に立っているかを示す(仕事の意義の確認) 統合後の成果獲得まで含めたM&Aの持つ重さ、熱意、決意を感じた CFOの4つの役割のうち、資本市場に対する大使の役割として未来・将来に向けて事業戦略と財務計数を組み立てて、ストーリーとして、ビジネス言語で語る能力が特に重要。

7 Appendix)たばこ業界を取り巻く環境
<海外市場> 海外市場はアフリカ・中国・東ヨーロッパでしか伸びていない。 販売に対して規制・要請が増えている。(陳列棚に並べてはいけない、健康被害を明示) 各国とも、高課税率となってきている。健康規制の観点から各国政府ともに収入を増やして支出を減らす。 プレイヤー数がM&Aを通じて過去から比べると減ってきている。 <日本市場> 日本市場は90年代後半から伸び悩み。（本数ベース）