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キャノンの多角化戦略.

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1 キャノンの多角化戦略

2 キャノンの概要 キャノンは1937年創立の70年余りの歴史を持つ企業である。日本を代表する多角経営の企業として高収益、高成長を続けている。
創業当時のキャノンは、カメラメーカーとして成功は収めていたが、多角化では、エックス線間接カメラやテンキー式卓上計算機等の製造を始めているが、それらの製品もあまりマーケットでは受け入れられず、成功していなかった。 とくに、さらに1974年には、電卓の表示部品の不良という大問題が起こり、1975年上期に株式上場後初の無配転落という苦境に陥りました。 多角化に成功し始めたのは、77年にキヤノンが掲げたのは優良企業構想のもと、事業部制の本格導入や、開発・生産・販売システムの確立など近代的経営を取り入れ、「世界の優良企業」をめざしてからです。 キャノンはコピー機、プリンタなどで相次いで成功をおさめて急成長を果たし、2007年の連結で4兆4千億円の売り上げのピークを達成した。 1995年からは創業者の甥の御手洗富士夫社長がこの路線を引き継いだ。

3 キャノンの連結決算推移 決算期 2009年12月期 2008年12月期 2007年12月期 決算発表日 2010年1月27日
2009年1月28日 2008年1月30日 決算月数 12か月 売上高 3,209,201百万円 4,094,161百万円 4,481,346百万円 営業利益 217,055百万円 496,074百万円 756,673百万円 経常利益 219,355百万円 481,147百万円 768,388百万円 当期利益 131,647百万円 309,148百万円 488,332百万円 総資産 3,847,557百万円 3,969,934百万円 4,512,625百万円 自己資本 2,688,109百万円 2,659,792百万円 2,922,336百万円 資本金 174,762百万円 174,698百万円 有利子負債 9,781百万円 13,963百万円 26,997百万円 自己資本比率 69.9% 67.0% 64.8% ROA(総資産利益率) 3.37% 7.29% 10.81% ROE(自己資本利益率) 4.92% 11.08% 16.53% 総資産経常利益率 5.61% 11.34% 17.01%

4 事業の種類別セグメントごとの製品 事業の種類別セグメントの名称 主要製品 事務機 オフィスイメージング機器
オフィスネットワーク複合機、カラーネットワーク複合機、パーソナル複合機、オフィス複写機、カラー複写機、パーソナル複写機等 コンピュータ周辺 機器 レーザビームプリンタ、インクジェット複合機、単機能インクジェットプリンタ、イメージスキャナ等 ビジネス情報機器 コンピュータ、ハンディターミナル、ドキュメントスキャナ、電卓等 カメラ デジタル一眼レフカメラ、デジタルコンパクトカメラ、交換レンズ、デジタルビデオカメラ等 光学機器及びその他 半導体用露光装置、液晶用露光装置、放送局用テレビレンズ、医療画像記録機器、大判プリンタ、磁気ヘッド、マイクロモータ等

5 事業別販売実績 事業の種類別セグメントの名称 金額(百万円) 前連結会計年度比(%) 事務機 2,935,542 109.1 カメラ
1,152,663 110.6 光学機器及びその他 393,141 92.8 合計 4,481,346 107.8

6 パーソナル電卓市場 キヤノンはカメラで成功した後、多角化を図って電卓、コピー機、電子会計機などへと進出した。しかしながらオイルショックという環境下、一気に拡大を図るには資源の面で問題があったようである。特に電卓事業は72年の「カシオショック」で大きな痛手を被った。 カシオは6桁の電卓を1万2800円という、当時としては破格の価格で投入し、電卓を事務機から一般消費者向けの製品に変えてしまった。キヤノンは高級カメラのブランド・イメージを重視し、また文具ルートの販売チャネルがないこともあり、いったんは電卓の大衆化に追随しない方針を決めたが、カシオの大成功を見て慌ててパーソナル電卓を開発・投入する。その製品が致命的な品質不良を起こし、しかも早期に対処しなかったため、販売網の信頼を失って市場からの一時撤退を余儀なくされた。 しかしキヤノンはこれを機に、エレクトロニクスの技術と法人市場への足がかりを得ることができた。その後、コピー機、プリンタ、半導体製造装置のステッパーなどで相次いで成功を収める。いずれも当初のカメラには求められなかったエレクトロニクスのノウハウと法人市場へのチャネルを必要とする分野であった。キヤノンは1つの成功を足がかりにして次の開発投資を行ってきた。次第により大きな市場に挑戦し、独自技術で市場を切り拓いてきたのである。

7 コピー機市場 元来カメラメーカーの技術は光学技術と精密機械の技術であり、その範囲にとどまる限り、それほど大きな市場は得られないと考えられる。医用機器(顕微鏡、内視鏡、眼鏡など)や産業用の測定器、計測器なども、それぞれ市場の大きさに限界がある。キヤノンは、技術的に一番近い領域よりも、コピー機を中心に大きな成長市場に狙いを定めた。同時にキヤノンは戦略的な差別性を構築できる技術を選択することにこだわった。 キヤノンがコピー機に着手した当初は、ジアゾ式、感熱式、酸化亜鉛紙を用いる直接静電式など、さまざまな技術が存在した。そのなかでは、コピーの品質のよさ、専用のコピー用紙を要しないという利便性の点で間接静電式のPPC(Plain Paper Copier 普通紙コピー)が主流になると見込まれていた。しかし、この技術はゼロックスが開発したものであり、数々の特許によって他社の参入を阻んでいた。これに加えて、ゼロックスは直接販売網を完備したうえ、顧客に対しても資金面でのハードルを下げるために、コピー1枚当たりの単価などで見たリース方式を提供し、高額なコピー機の購入に二の足を踏む顧客に便宜を図っていた。そのような状況下、キヤノンは長期間かけて独自技術の間接静電式PPCを開発してコピー機市場に参入、スピードの遅い安価な機械からスタートして次々と性能を上げ、ゼロックスの市場を奪っていったのである。

8 撤退した事業 強誘電性液晶ディスプレイ(FLCD) ワープロ(キヤノワード) 業務用DTP専用機(EZPS) パーソナルコンピュータ
Macintosh 512Kを日本語対応化した「DynaMac」、MSX規格機、AX規格機、DOS/V機(INNOVAシリーズ)、キヤノン・キャットのようなオフィス専用機、またNeXTからハードウェア部門を買収して、PowerPC用のチップセット事業も行っていた。 パーソナル向けファクシミリ(ファクスホン) デジタル印刷機(DPシリーズ) フォント

9 次世代技術への投資に関連するリスク キャノンは、次世代技術の研究開発に率先して投資を行っている。競合者は、そのような技術における研究開発において、キャノンより早期に画期的な進歩をとげる可能性があり、または競合している技術において、他社に先行されることで、結果として開発中の製品が競争力を失う可能性がある。 技術の進歩に伴い、キャノンの開発及び生産設備への投資も増加している。経営戦略と市場のニーズにズレが生じた場合、その投資を回収出来ず、ビジネス・チャンスを失い、結果として、経営成績に悪影響を及ぼす可能性がある。さらに、キャノンは自動化・内製化を推進するための生産技術開発および装置製造に取り組んでおり、これらを効果的に実施できなかった場合は、製品のコスト優位性や差別化が実現できず、ビジネス・チャンスを失い、キャノンの経営成績に悪影響を及ぼす可能性がある。また技術・製品開発において差別化は重要な戦略であるが、一方、開発する新技術・製品に関し正確にその需要を評価し、かつ市場において受け入れられるかをつかむ必要がある。独自性を追求しすぎると、その戦略は市場のトレンドと相反する可能性がある。このような事態が発生すると、経営成績は悪影響を受ける可能性があります。  また、次世代技術をもって新たな事業分野に参入することも経営戦略として想定されるが、その場合においても、ビジネスモデルが構築できない、あるいは新たな競合者との競争に巻き込まれるリスクは存在し、結果として、経営成績は悪影響を受ける可能性がある。

10 新製品への移行に関連するリスク キャノンが参入している業界の特徴として、ハードウェア及びソフトウェアの性能面における急速な技術の進歩、頻繁な新製品の投入、製品ライフサイクルの短縮化、また製品価格を維持しながらの従来製品以上の性能改善等が挙げられる。現行製品・サービスから新製品・サービスへの移行を適切に行えない場合、収益は減少する可能性がある。新製品や新サービスの導入に伴うリスクには、開発または生産の遅延、品質不良による製品の不良資産化、製造原価の不安定さ、次期新製品への期待による当面の新製品に対する購買の遅れ、顧客需要予測の困難さ、需要予測に伴う適正な在庫水準を保つことの困難さ等が挙げられる。 キャノンの収益は、競合者の製品またはサービスの導入時期によっても影響を受ける。製品のライフサイクルが短い場合、または競合者が当社製品と類似した新製品をキャノンより先に投入する場合は特に影響を受ける可能性がある。さらに、新製品やサービスの売上は、時には現行製品の売上に取って代り、あるいはその値引きをもたらし、結果として新製品やサービスの投入の利益が相殺されることもある。また現行製品が新製品と重複する可能性があるため、その管理は適切に行う必要がある。キャノンが参入している業界は競争が激しいため、かかるリスクが発生した場合、今後の製品やサービスの需要に影響し、結果として経営成績に悪影響を及ぼす可能性がある。

11 エレクトロニクス業界の動向 1990年代初頭から、日本のエレクトロニクス業界の競争力の低下が進んでいる。
1990年初頭には、日本の電子機器製造が世界に占める割合が20%以上であったが、2000年代に入り10%以下に低下している。 この低落の理由として、日本のエレクトロニクス業界が持っていた、勝ちパターンが近年になり通用しなくなっていることがみられる。

12 勝ちパターンの変化 従来の勝ちパターン 勝ちパターンの消滅 付加価値が組み立てからデバイスとソフトに移行 新製品開発による新市場開拓
商品開発力の低下 海外メーカの追い上げが速くなる 海外製造シフトによる低コスト化 先行逃げ切りモデルが通用しなくなる ブランド戦略 消費者にとり商品の差が見えなくなる パワー量販店の販売量の増加 モデルチェンジの頻度の増加

13 破壊的イノベーションのモデル 原則: 過剰満足が破壊的イノベーションの前提条件を作り出す 破壊的イノベーションはルールを破ることから生まれる
クレイトン・クリステンセン イノベーションのジレンマ 原則: 過剰満足が破壊的イノベーションの前提条件を作り出す 破壊的イノベーションはルールを破ることから生まれる ビジネスモデルのイノベーションが破壊的イノベーションを推進することが多い

14 イノベーションに貢献する組織 イノベーションの能力を構築しようとする企業は、成長の追求を反復可能にするための組織体制とシステムを作る必要がある 適切なイノベーションの組織体制を構築するには、自社の状況により、イノベーションの活性化、イノベーションのアイデア考案の指導、新規成長事業の先導、イノベーション活動の強化を選択する必要がある 適切なツールを採用し、イノベーションの共通言語を確立し、社外的な視点を取り入れ、人事ポリシーとイノベーションの整合性を取る努力が必要である

15 イノベーション・プロセス における問題点 機会の識別 機会の優先順位づけと資源配分 新規事業の具体化と構築 事業の立ち上げと他者の強みの活用

16 事業ポートフォリオのフレームワーク 全社戦略の中では、事業ポートフォリオを考えるためのフレームワーク、分析ツールが最も発展している。経営資源には制約があり、1つ1つの事業を足し合わせただけでは全社的観点でつじつまが合わなくなるという問題に、早くから大企業は悩まされてきたからである。多角化においては事業を順次育てていくことが必要であり、これまで育てた事業から生まれるノウハウや人や資金をどのように再投資していくべきかを考える必要性があったのである。 全社戦略としての事業ポートフォリオへの注目が高まったのは60年代のことであるが、その契機となったのがボストン・コンサルティング・グループ(BCG)によるプロダクト・ポートフォリオ・マネジメント(PPM)の開発である。BCGは当時アメリカで全盛をきわめた多角化複合企業(コングロマリット)の事業ポートフォリオを分析し、各事業部をどう位置付けていくべきかを示すフレームワークを発表したのである。

17 プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント(概念図)

18 キヤノンの事業ポートフォリオ(1)(1971)

19 キヤノンの事業ポートフォリオ(2)(1975) 75年:多角化には成功したものの、ほとんどの製品が問題児の領域に移行している。オイルショックなどの影響でカメラ市場が低迷する中、電卓、コピー機、電子会計機などへの投資が必要となり、その結果カメラでのシェアまで落としたようである。事実、カシオショックにより電卓事業は窮地に陥っていた。ポートフォリオの悪化は財務成績にも現れ、75年上期にキヤノンは無配転落となった。

20 キヤノンの事業ポートフォリオ(3)(1981) 81年:各事業の競争力が回復していることがポートフォリオから読み取れる。カメラ事業は市場の回復とシェアの向上により、花形製品の領域に戻っている。これは76年の「AE-1(一眼レフの電子化)」と79年の「オートボーイ(コンパクトカメラ)」などの成功によるものであろう。同時にコピー機のシェアが伸長し、将来に期待を持たせている。再び参入した電卓事業は、成長の止まった市場での負け犬状態にとどまっている。また新たな多角化の対象としてファックス機への参入を試みている。

21 キヤノンの事業ポートフォリオ(4)(1985) 85年:コピー機事業がさらに売上高とシェアを伸ばし、同時に市場の成長率が下がったことで、全社の資金源としての役割をカメラから引き継いだように見受けられる。コンパクトカメラの市場が好調であるのに対し、1眼レフはやや縮小気味である。ページ・プリンタやパーソナル・ワープロなど新たな花形製品では技術開発で好スタートを切っているが、同時に手掛けたビジネス・ワープロ、ファックス機などでは苦戦をしている。パソコン事業への参入も図っている。資金のバランスのよさがうかがえる。

22 キヤノンの事業ポートフォリオ(5)(1990) 90年:コピー機、カメラ、ファックス、ワープロなどの市場成長率が鈍化し、これらがキヤノンの資金源となっていると推定される。強力な花形製品としてページ・プリンタ(レーザー・プリンタ)が出現、急成長を果たし、新たにインクジェット・プリンタも花形製品として誕生しつつある。電卓、シリアル・プリンタ、スライド映写機などへの資源配分は限定されており、事業としては終結に向かっているようである。

23 キヤノンの事業ポートフォリオ(6)(1995) 95年:90年のポートフォリオを引き継いでうまく成長させている。小型ページ・プリンタが成長こそ鈍化したものの売上げをさらに拡大させ、インクジェット・プリンタも巨額の売上げを誇っている。


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