第８章 予算編成 １． 予算の本質 １． 予算の本質 戦略的プランニングと予算との関係 経営予測との対比 予算の利用 業務予算の内容 業務予算のタイプ ２． その他の予算 資本予算 予算 B/S 予算 B/S 予算 C/F 予算 C/F MBO MBO

３． 予算編成のプロセス 組織 予算ガイドライン 予算の起案 交渉 ﾚﾋﾞｭｰと承認 予算の更新 状況対応予算 ４． 予算における行動科学的側面 予算プロセスでの参加 予算目標の困難度５． 予算の数量的手法 ６． 要約

１．予算の本質 ここでは、年次予算での課題について明らかにする。予算は、戦略と予測とは区別される。 予算は、組織での効果的な短期計画と統制のツールである。それらは、 つぎ の様な特徴をもつ。１）予算は事業単位の利益潜在力の見積り。 ２）貨幣単位で表示された計画であるが、それを保証する非貨幣的裏 付け がある。 ３）それは 1 年単位。 ４）それは、マネジメントによる約束である。５）予算の提案は、上位者によるﾚﾋﾞｭｰと承認をうける。６）一担承認されると、予算は特定の条件がないと変更されない。７）定期的に予算は、実績と比較される。

１． 予算の本質 戦略的プログラムと予算との関係プログラム：長期の戦略的計画 単位は、製品ラインなど 責任ｾﾝﾀｰの年度別に整除される 予算：単年度の財務計画、戦略プログラムに誘導 される。 単位は、責任ｾﾝﾀｰ 事前・事後でのマネジャーへの動機付け と評 事前・事後でのマネジャーへの動機付け と評 価に利用

１．予算の本質予測と予算の対比 予測の特徴は次の点で、予測は起こりそうな結果の うちで最も起こり易い事象をさす。 予測の特徴は次の点で、予測は起こりそうな結果の うちで最も起こり易い事象をさす。予測の特徴１）予測は貨幣数値でなされると限らない。２）それは、期間を問わない。３）予測者は達成の有無を問題にされない。４）予測は上位者から承認される対象でない。５）予測は条件が変われば、変更される。６）予測からの差異は、公式・定期で分析されない。 予測と予算の大きな違いは、責任や評価と関係するか どうかである。

１．予算の本質 業務予算の利用には４つの目的がある。１）戦略的計画を洗練化させること。 事業年度の開始前に、全てのマネジャーの参加をえて。最新の情報を利 用し 事業年度の開始前に、全てのマネジャーの参加をえて。最新の情報を利 用し て事業機会を探る。それは、業績改善の機会となる決定をすることにつ ながる。 て事業機会を探る。それは、業績改善の機会となる決定をすることにつ ながる。２）調整を行なうこと。 事業にたづさわる、すべての責任ｾﾝﾀｰ長の活動を事前調整する手段であ る。 事業にたづさわる、すべての責任ｾﾝﾀｰ長の活動を事前調整する手段であ る。 とりわけ、生産・販売・購買など。これら課題を事前に部門間で調整す る手段 とりわけ、生産・販売・購買など。これら課題を事前に部門間で調整す る手段 になる。３）責任を割り当てること。 責任ｾﾝﾀｰのマネジャーの資源利用を前もって明にして、その範囲の活 動と 責任ｾﾝﾀｰのマネジャーの資源利用を前もって明にして、その範囲の活 動と の関係で確定する。（それ以上の資源消費には、追加承認がいる）４）業績評価の基礎であること。 責任ｾﾝﾀｰの階層構造のなかでそれぞれのレベルに応じて、業績基準、ベ ンチ 責任ｾﾝﾀｰの階層構造のなかでそれぞれのレベルに応じて、業績基準、ベ ンチ マークを提供する。例えば、利益ｾﾝﾀｰ、機能別ｾﾝﾀｰ、個別オフイス・ タースク。 マークを提供する。例えば、利益ｾﾝﾀｰ、機能別ｾﾝﾀｰ、個別オフイス・ タースク。

１．予算の本質 業務予算の内容 現金予測と予算 BS 戦略的計画 業務予算 資本予算 主要プログラムの収益と 費用 責任ｾﾝﾀｰ別である必要な し 業務予算をほど詳細でな い 多くの費用が変動費 複数年度 全体額が業務予算に一致 組織全体もしくは各事業単位 責任ｾﾝﾀｰ別に分類 典型的な要素 １）収益、２）製品原価と売 上原価、３）販売費用、４） 搬送費用。５）一般管理費、 ６）研究開発費、７）税金、 ８）純利益 費用は、変動、裁量、既決費 に。 1 年を月、四半期でわける。 全体額が戦略計画額に一致 各主要な資本予算ｐ J は 個別に計上。 総資本支出額は 4 半期別 に計上。

１．予算の本質 業務予算のカテゴリー １）収益予算：収益は価格 × 数量 若干の要素 は、管理可能である、例えば、広告額と収益 額との関係、サービス水準と売上との関係。 ２）予算製造原価と予算売上原価：製造と売上 との間に在庫予算がある。それにより両者が 調整される。 ３）販売予算：販売費、広告費、運送費にわか れる。とりわけ、運送費は、製造原価に近い が、販売組織の責任の属するので、販売費に 入れている。 ４）一般管理費５）研究開発費：

２．その他の予算 １）資本予算 承認された資本 PJ の予算額をしめす。 承認された資本 PJ の予算額をしめす。 資本予算の請求額が、許容予算を上回るときには、一部の PJ を縮小、延期あるいは、排除 すること 資本予算の請求額が、許容予算を上回るときには、一部の PJ を縮小、延期あるいは、排除 すること も行なわれる。 ２）予算 BS 営業予算と資本予算を含む。 予算と業務予算の全体の影響を明らかにする。しかし、これは、 MC のための手段でない。 予算と業務予算の全体の影響を明らかにする。しかし、これは、 MC のための手段でない。 一部については、管理される（短期債権債務）。３）予算キャシュフロー表 1 年ベース、四半期ベース、月次ベースを作成し、財務担当者は、短期資金管理の手段の１つ に、 1 年ベース、四半期ベース、月次ベースを作成し、財務担当者は、短期資金管理の手段の１つ に、 ４） MBO （目標管理制度） 財務目標は、個人の公式目標として機能するべきだとされているが、一般に、予算目標と目 標管理の 財務目標は、個人の公式目標として機能するべきだとされているが、一般に、予算目標と目 標管理の 目標とは、区別されて利用されている。 日本でも、 MBO の目標は、非財務目標が中心で、 日本でも、 MBO の目標は、非財務目標が中心で、 上司と本人の面談とﾚﾋﾞｭｰで評価点が事後に確定する。殆ど、予算とは関連しない。目標管理 と財務 上司と本人の面談とﾚﾋﾞｭｰで評価点が事後に確定する。殆ど、予算とは関連しない。目標管理 と財務 をつないだ方法は、 ABM と方針管理を融合した方式で一部企業で提案された ( オムロン社）。 をつないだ方法は、 ABM と方針管理を融合した方式で一部企業で提案された ( オムロン社）。

３．予算編成プロセス組織 １）予算部門、２）予算委員会： CEO を議長に、予算の実質審議と承認を行なう。また、 BU 長 の意見をのべる場でもある。対話（トップと執行者との） ガイドラインの作成 予算編成の基本条件をしめす：たとえば、価格動向、賃金水準、ボーナス水準、採用枠と重点 配置先、 基準為替水準、購買価格水準、責任ｾﾝﾀｰ別の目標（利益、売上高、 ROE ） 基準為替水準、購買価格水準、責任ｾﾝﾀｰ別の目標（利益、売上高、 ROE ）年初の予算原案 ガイドラインの水準をもとに、外部・内部の変化を加味して原案を責任ｾﾝﾀｰ別に、スタッフ の支援を得 ガイドラインの水準をもとに、外部・内部の変化を加味して原案を責任ｾﾝﾀｰ別に、スタッフ の支援を得 て作成する。交渉 階層的に予算の中身について、上司が、ﾚﾋﾞｭｰし、下位者が、提案を説明する。 その過程は、下から上に繰り返される。ﾚﾋﾞｭｰと承認 最終的な承認は、取締役会であり、そこまでに、 CEO が全社の予算原案をﾚﾋﾞｭｰして、ボード にそれ 最終的な承認は、取締役会であり、そこまでに、 CEO が全社の予算原案をﾚﾋﾞｭｰして、ボード にそれ を原案として提案して、承認をもらう。その過程で、 全社目標の水準と過去との関係、他社の水準との比較などが問題になる。予算修正 予算の修正には、２つの一般的なタイプがある。１） 4 半期別の改訂手続きにしたがう。２）特 別の状況 での修正手続き。課題は、どの時点で、どう改訂した予算を利用するか。 状況対応予算（ contingency budget ） 例えば、売上高が予算当初の見込みから、２０％以上低下する事態になれば緊急予算が必要 である。 例えば、売上高が予算当初の見込みから、２０％以上低下する事態になれば緊急予算が必要 である。 例えば、三菱自動車の例（売上高の減少に対応して、コストの削減、運転資金不足への対 応、支 例えば、三菱自動車の例（売上高の減少に対応して、コストの削減、運転資金不足への対 応、支 払・受取債権・債務の期間の短縮の可能性検討、変動費の単価の見直し、一般管理費、販 売費な 払・受取債権・債務の期間の短縮の可能性検討、変動費の単価の見直し、一般管理費、販 売費な どの裁量的費用の見直し）

４．行動科学的側面 MCS の機能は、マネジャーに組織目標の達成に、効果的かつ効率 的に向かわせることにある。それは、動機付けの問題が絡んで くる 。予算編成での階層間の調整過程（トップﾀﾞｳﾝとボトムアップ）予算編成過程での下位者の参加予算業績の評価とその方法予算目標の達成レベルの問題 効果的な予算とは、挑戦的でありしかも達成可能な水準である。５０％以上の達 成確率 効果的な予算とは、挑戦的でありしかも達成可能な水準である。５０％以上の達 成確率 をもつこと 。 をもつこと 。 上級マネジメントのプロセスへの参加： 様々な過程で上級マネジメント が関連（策 定、評価、改訂） 予算部門： 実施者と評価者の間で、中立的な機能を維持する必要がある。

５．予算の数量的方法 ERP などの利用により、予算編成そのものは、非 常に省力化とスピードが実現した。しかし、予 算の目的は、人間の動機付けにあり、その点で は、予算管理は、依然として、 MCS の中心課題 である。 確率予算が提案されており、通常の予算が最も起 こるべきレベル 1 点の予測を基礎にしているのに 対して、１）悲観、２）中間、３）楽観に分け て予算のゾーンを策定する試みがある。

要約 予算編成と予算管理（予算業績測定と評価）は、 組織的なプロセスであり、一定の全社的な予 算編成のガイドラインにそって、執行者が予 算案策定過程に参加して作成する。予算の承 認プロセスは、政治的であったり、ゲーム的 であったりするが、承認されたものは、予算 実行者の業績評価基準になる。そのために、 動機付けや行動科学的な管理者の対予算行動 の検討が組織的にみても重要である。その課 題としては、予算の逆機能問題、スラックの 問題、状況変化への柔軟性の問題などがある。

予算編成のプロセス 市 場 売 上 高 予算 総合予算