管理的側面 管理者に必要な経営知識 経営学の基本 ①マネジメントと組織.

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1 管理的側面 管理者に必要な経営知識 経営学の基本 ①マネジメントと組織

2 経営＝マネジメントとは マネジメントとは限りある資源を活用して、 組織的に目的を達成すること 限りある資源 組織的： チームを前提とする
経営資源（ヒト、モノ、カネ、情報、知識）は有限 組織的：　チームを前提とする 問題をチームで解決する 目的：　ビジョンが欠かせない 具体的な目的が必ずあるはず

3 経営資源 ヒト： 人的資源 モノ： 物的資源 カネ： 貨幣的資源 情報・・・第４の経営資源 知識・・・第５の経営資源
ヒト：　人的資源 医療専門職、事務員、パートタイマー、アルバイト・・・ モノ：　物的資源 土地、建物、医療機器、机やいす、パソコン・・・ カネ：　貨幣的資源 資本金、株券、利益準備金・・・（自己資本） 銀行からの借入、社債・・・（他人資本） 情報・・・第４の経営資源 知識・・・第５の経営資源 知識社会において唯一、意味のある資源

4 看護における経営の意味 マネジメントとは限りある資源を活用して、 組織的に目的を達成すること どのようなマネジメントが必要か
看護も資源は有限であり、組織で仕事を行い、 共通の目的をもつ　→　マネジメントが必要 どのようなマネジメントが必要か 看護という技術の提供をもって患者満足を得る 人員配置、看護方式の選定、動機付け、 ベッドコントロール、技術の向上（継続教育）・・・ →　いずれもマネジメントの中心的課題

5 組織とは ２人以上の人々から成る、意識的に調整された諸活動ないし諸力のシステム（Barnard） 組織構造 一人ではない 意識的に調整
統一的な目的に向けての統一的な行動 組織構造 一定期間（ある程度まとまった時間）続く 役割分担の仕組み

6 活動の調整： 分業 仕事を分割することで効率を上げる 分業のメリット（Smith） 研究開発、製造、販売・・・基本的な役割：職能
活動の調整：　分業 仕事を分割することで効率を上げる 研究開発、製造、販売・・・基本的な役割：職能 分業のメリット（Smith） 一つの作業に専念できるため、段取り替えや 作業の交代による時間のロスが節約できる 仕事の範囲が狭く、長期的な技能向上が見込める （学習効果） 作業が単純化され、道具や機械の発明が促進される 人件費を節減できる（Babbage：バベッジ原理） （技能の程度によって賃金を変更することが可能） 看護は分業に馴染むか？

7 活動の調整方法 権限関係を決める 部門化（分割された作業をグループ化） 集権化（意志決定権限を上位に集中） 分権化（権限を現場に委譲）
全体調整が容易だが現場の情報が入手困難 ピラミッド組織 分権化（権限を現場に委譲） 意志決定のスピードが速いが、全体調整が困難 フラット組織

8 調整しやすい組織 ピラミッド組織（階層が多く管理の幅が狭い） フラット組織（階層が少なく管理の幅が広い） 階層の末端まで綿密に管理しやすい
意志決定に時間がかかる 仕事の「やりがい感」が下がりやすい フラット組織（階層が少なく管理の幅が広い） マネジャーの数は少ない 分業の程度は高くない（チーム型の作業組織） チームリーダーによる意志決定でスピード化 管理の幅：　一人のマネジャーが管理できる部下の人数

9 組織形態 機能別組織 事業部制組織 マトリクス組織 組織は戦略に従う 組織を職能別に分ける 専門的な知識を集約＝高度な分業
部門単独では意味がない＝調整が必要 事業部制組織 事業分野、製品ごとに部門をつくる 一通り必要な職能をもつ 機能別組織から移行することが多い マトリクス組織 深い専門知識と製品市場への対応力を両立 ２つの命令系統を持つ（運営が難しい） 組織は戦略に従う

10 看護における組織とは 看護部門の形態 現場レベル 意思決定のレベルをどこに置くか 一般には病棟毎の事業部制組織に近い
専門性をどのように位置づけるか 現場レベル どのような看護提供方式を選ぶか 戦略に従った組織形態か？ 逆に、「どのような看護を提供するのか」という 戦略があるか？