経営学総論 　第６章 経営戦略とイノベーション 法政大学教授　　洞口治夫

①経営の多角化 ②需要の価格弾力性 ③経験曲線 ④新規事業創造の戦略 ⑤ネットワーク戦略 ⑥ビジネス・アーキテクチャ ⑦モジュラー型と擦り合わせ型 ⑧トヨタ生産方式（ＴＰＳ） ⑨イノベーション・マネジメント ⑩イノベーションと企業戦略

①経営の多角化 企業成長の典型的な方法 新商品開発と新市場の開発 既存企業をベースとした新規事業の開発として行われる。⇔ベンチャー・ビジネス、起業 既存企業の経営資源のうち、未利用資源を利用する。

未利用資源とは何か。 ５対7のように、生産設備の利用時間／利用能力にあまりがでるケース。 ボトルネックの前後。 知識・ブランドイメージ・インターネットサイトのように、追加的な利用にかかわるコストが低いケース。 異なる利用方法が考えられるケース。

アンゾフの４分類 　　　　　　製品 使命（ニーズ） 　　　　現 　　　　新 市場浸透力 製品開発 市場開発 多角化

多角化に匹敵する戦略 製品 使命（ニーズ） 現 新 市場浸透力 営業・顧客掘り起こし・ フェスティバル 製品開発 新規事業・ プロジェクトＸ 　　　　　　製品 使命（ニーズ） 　　　　現 　　　　新 市場浸透力 営業・顧客掘り起こし・ フェスティバル 製品開発 新規事業・ プロジェクトＸ 市場開発 国際化・年齢対応・所得対応 多角化

Strategy and Structure, 1969 ＜復習＞ Alfred D. Chandler 『経営戦略と組織』 Strategy and Structure, 1969

＜復習＞チャンドラー 「組織は戦略に従う」 ＝多角化戦略による事業部制の成立

＜復習＞ 第２章②企業ドメイン ドメインとは｢領域」のこと。 企業が、自社の事業領域を定義すること。 その定義は、①株式会社の定款、②設立目的、③社是・社訓、④会社のＣＭコピー、⑤コーポレート・ブランド、⑥年間の事業方針、⑦社長・ＣＥＯの挨拶、などに現れる。

＜復習＞ Igor Ansoff イゴー・アンゾフ (１９１８－２００２) Corporate Strategy, 『企業戦略論』, 1965.

＜復習＞アンゾフの４分類 　　　　　　製品 使命（ニーズ） 　　　　現 　　　　新 市場浸透 製品開発 市場開発 多角化

アンゾフのタイプ分類 水平的多角化 中間財 事業部 顧客

アンゾフのタイプ分類 垂直的多角化 新事業部 事業部 顧客

アンゾフのタイプ分類 集中的多角化 中間財 事業部 親会社と子会社で　共通の尺度がある 顧客

プロダクト・ポートフォリオ・ マネジメント ＰＰＭ・・・プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント 縦軸・・・市場成長性 横軸・・・市場占有率 ＰＰＭは多角化の行き過ぎを整理するための理論です。

ＰＰＭとは、 成長率・高 成長率・高 市場シェア・小 市場シェア・大 市場成長率 →問題児 →スター 成長率・低 市場シェア・大 成長率・低 　　市場成長率 成長率・低 市場シェア・大 →ミルクカウ 　金のなる木 成長率・低 市場シェア・小 →負け犬 市場シェア

ミルクカウを持っているときに、成熟した市場から生まれるキャッシュフローを、次にどう使うか？ ＰＰＭは、 多角化の必要性を説明できる。 ミルクカウを持っているときに、成熟した市場から生まれるキャッシュフローを、次にどう使うか？

ＰＰＭで考えると、、、 今、負け犬の状態にある事業部門は、どのような条件のもとで、合理化するべきか？

ＰＰＭとは、 市場成長率 成長率・高 成長率・高 市場シェア・小 市場シェア・大 市場シェァ →問題児 →スター 成長率・低 市場シェア・大 　　市場シェァ 成長率・低 市場シェア・大 →ミルクカウ 　金のなる木 成長率・低 市場シェア・小 →負け犬

ＰＰＭと需要の価格弾力性は、 市場成長率 成長率・高 市場シェア・小 →超硬直的 成長率・高 市場シェア・大 →硬直的／弾力的 市場シェァ 　　市場シェァ 成長率・低 市場シェア・小 →弾力的 成長率・低 市場シェア・大 →弾力的

製品ライフサイクルの認識は、 事業領域の再定義の基本 第２章②企業ドメイン、③事業ドメイン 導入期、成長期、成熟期、衰退期 需要の価格弾力性は、硬直的→弾力的 成熟期に何をするか。何もしないか。

②需要の価格弾力性 弾力性は、普遍的な概念:戦略のツール 価格設定の指針 a:販売数量 Δa：販売数量の変化 b:価格 Δb：価格の変化

練習問題① ある大学院では、２５０万円の授業料を、２２５万円に値下げしました。２５０万円のときには、３０人の受験者がいましたが、２２５万円では４５人の受験生に増加しました。このときの需要の価格弾力性を求めなさい。

値下げ問題・答え 弾力性の 分子 （４５－３０）／３０ ０．５ ＝ 分母 （２２５－２５０）／２５０ －０．１ 分子　（４５－３０）／３０　　　　　　　　　０．５ 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＝ 分母　（２２５－２５０）／２５０　　　　　－０．１ 弾力性＝|０．５／－０．１|＝５

値下げ問題・答え・その２ １／２を分母にかけるケース

練習問題② N県の米作は、昨年に比較して豊作となり、収量が１．５倍に増えました。そのとき、価格が前年比の５分の３になりました。このときの需要の価格弾力性を求めなさい。

答え

練習問題③ 新婚旅行では、一泊50000円のホテルか、７５０００円のホテルか、どちらのホテルを予約してもよい、と思っているＸ君の、ホテルに対する需要の価格弾力性は、いくつか。

答えを図に描くと、 価値財の「シートベルト」と 新婚旅行のホテル代は同じで、、、 価格 　　Ｘ君の需要曲線 　　 数量 ７．５万円のホテルの供給曲線 ５万円のホテルの供給曲線

分子は変化しないのでゼロ 需要の価格弾力性は低い。 硬直的、とも表現する。

練習問題④ 「わが社では、求人広告を出しておけば、現行の賃金で、いくらでも募集がくる」とコメントしている日系Ｃ国現地法人のマネージャーがいる。賃金を縦軸、労働供給を横軸としたときに、このマネージャーが直面している労働供給曲線は、どのような形をしているか。

答えを図に描くと、 労働者全体の供給曲線は水平 企業の 労働需要曲線 価格 　　　　　　　　　　　　　 　　 数量 Ｃ国の労働供給曲線

分母がゼロなので、弾力性は∞ ルイスという経済学者は、「無限に弾力的な労働市場」の概念を開発途上国に当てはめて議論し、ノーベル賞を得た。

練習問題の意図 計測して得られた数値データがなくとも、 需要の価格弾力性を推計できる。 計測して得られた数値データがなくとも、　需要の価格弾力性を推計できる。 弾力性が１より小さいとき、価格は硬直的であり、付加価値が高い。参入チャンス。 「多少、値がはってもいいものが欲しい。」 「オプション装備が１万円単位」と 　「特売日、全品１００円引き」の違い。

高いと買えない 価格 安いとみんな買う 需要曲線は 右下がり 購入数量

価格 価格が下がったときに、 　どのくらい購入数量が 　　　　増えるでしょうか？ p0 p1 q0 q1 購入数量

売上高(p×q)は、 製品価格pと販売数量qで決まります。 ４つのｐは、製品、価格、販路、販促ですが、価格決定は、経営戦略として大切です。 値引き販売が収入増になる場合と、赤字増になる場合があります。

p0 p1 q0 q1 価格 需要の価格弾力性が１である、 とは、価格変化ののちに、売上高が変化しない状態を指します。 直角双曲線に 需要の価格弾力性が１である、　とは、価格変化ののちに、売上高が変化しない状態を指します。 p0 直角双曲線に なっているはずですね。 p1 q0 q1 購入数量

練習問題⑤ ある大学院では、２５０万円の授業料を、１８７．５万円に値下げしました。２５０万円のときには、３０人の受験者がいましたが、１８７．５万円では４０人の受験生に増加しました。このときの需要の価格弾力性を求めなさい。

需要の価格弾力性は１になるはず。 ２５０万円×３０人＝７５００万円 １８７．５万円×４０人＝７５００万円 p0q0=p1q1

基準点をｐ０にすると、 １になりません。 （４０－３０）／３０ １０／３０ ＝ （１８７．５－２５０）／２５０ ６２．５／２５０ 　　　（４０－３０）／３０　　　　　　　　　１０／３０ 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＝ 　（１８７．５－２５０）／２５０　　　　　６２．５／２５０ 　　　弾力性＝|（１／３）／－（１／４）|＝４／３

１／２を分母にかけると、 １になります。

弾力性の意味 マイナスをつけるか、絶対値をとるかするので、ゼロから無限大までの値をとります。 弾力性が１である、とは、販売価格を変化させても、販売数量が増えるので、販売総額が変化しない状態を意味します。 需要の価格弾力性が、弾力的か、硬直的か、が重要なポイントです。

多角化の論理 多角化の定義は、なにか。 多角化に匹敵する戦略はあるか。 企業が多角化をするのはなぜか。 どのような多角化が成功するか。 選択と集中との関連はなにか。

多角化(diversification)の定義 日本における研究 「企業が事業活動を行って外部に販売する製品分野の全体の多様性が増すこと」（吉原・佐久間・伊丹・加護野『日本企業の多角化戦略』日本経済新聞社、1981年） 本業集約型、本業拡散型 関連集約型、関連拡散型

多角化の定義に加えられるべき 理論的視点：代替の弾力性 多角化によって提供される財の代替の弾力性が低い。 本業と関連分野の区別が必要。 本業ｂと関連分野ａの代替の弾力性は低い。 例・トヨタの車とトヨタ・ホーム

たとえば、 缶コーヒーとミルク入りコーヒー飲料 缶コーヒーと紅茶 缶コーヒーと炭酸飲料 缶コーヒーとビール 缶コーヒーとウィスキー 缶コーヒーと居酒屋 代替可能 →同一事業部 代替不可能 →複数事業部

③経験曲線 縦軸にコスト 横軸に累積生産量 累積生産量に依存してコストが低下する。

経験曲線を描いてみましょう。

④新規事業創造の戦略 バーゲルマンの理論 ２人の人物の必要性 新規事業を思いつき、推進する人 その人を社内で擁護する上司＝チャンピオニング（擁護者） この２人は、インフォーマルに結びつく。

＜復習＞ 第２章③事業ドメイン 複数の事業を展開する企業が、各事業分野で何をするか、を定義する必要が生まれる。⇒ドメインの定義

＜復習＞ドメインの定義 レビット「マーケティング近視眼」 顧客はドリルが欲しいのか。あるいは、ドリルであけた穴が欲しいのか。 ドリルを売るのか、ドリルで空けた穴を売るのか。

右はアルミ用ドリル (右）アルミ用ドリルの穴 ＜復習＞                                            　                                       　　　　　　　 　　　左は鉄工用ドリル (左）鉄工用ドリルの穴　 　　右はアルミ用ドリル (右）アルミ用ドリルの穴 http://homepage3.nifty.com/jg3adq/know.htm

＜復習＞レビットにならって、 身近な事例を考えてみましょう。 自動車を買って手に入れたいものは、輸送の手段か、「かっこよさ」か。 マクドナルドで手に入れたいものは、エネルギーか、おいしさか、それとも、時間か。

＜復習＞ 「ドメイン」＝事業範囲 「定義」＝自らの認識 すべての企業構成員、経営者、起業家が、毎日、暗黙のうちに行っている。 自分が何者か、を認識することは、むずかしい。 ドメインの定義 　　＝事業範囲に関する自らの認識

＜復習＞ドメインの再定義が遅れることから、なにが生まれてしまうか。 「成功体験のある人ほど、それにとらわれて失敗する」小倉昌男、『経営はロマンだ！』、日経ビジネス文庫、p.93. クリステンセン『イノベーションのジレンマ』、持続的イノベーションと破壊的イノベーション。 話は「暗黙の戦略」が共有されて、変化への抵抗が生まれる。

＜復習＞ 成功をするためには、 絶えず変革＝自己革新 を続けなければならない。

＜復習＞ドメイン・コンセンサス ドメイン・コンセンサス＝事業領域についての経営側、顧客側の認識の一致。 経営内の不一致 経営と顧客の不一致 ある層の顧客と、別の顧客の不一致

＜復習＞組織のパラダイム変革 組織内の一部の人間が、組織に共有されていたパラダイムを変革していく。 少数者による成功例の提示 危機感の醸成 追随者の出現 古いパラダイムにこだわる人を少数派へ

⑤ネットワーク戦略 少数者による成功例の提示 少数者が社内に存在しない場合に、社外との連携を求める。 社内に資源がない場合に、社外の資源を利用する。 社外から、知識・経営のヒント・人材を得ようとする。

⑥ビジネス・アーキテクチャ 新規事業をはじめるときに、どのような組織で対応するのか？ アーキテクチャー：architecture:建築学、建築様式、構造、構成、設計、体系、コンピューターのハードウェア、ソフトウェアの論理構造

新組織の組み方（１） ①社内既存組織で対応 プロジェクト・チーム 選任チーム ②社内の新組織で対応 新部局、新部課の設立

新組織の組み方（２） ③社外に新組織を設立 子会社の設立、既存企業の買収 ④社外で他の企業と協力 アライアンス 合弁事業の設立 バーチャルな組織をインターネット上に構築

⑦モジュラー型と擦り合わせ型 モジュール化とは、もともとは、自動車産業などの製造業において、複数の部品を組み合わせて、一つの「モジュール」とし、最終組み立て工程の作業付加を低減させる試み。 例：コックピット・モジュール 　　　　ドア・モジュール

ビジネスもモジュール化できる。 アウトソーシング（外注委託）の流れ 製造＝下請け 情報処理＝ＳＥの派遣 総務／給与計算＝派遣 営業、研究開発

何が企業を成り立たせているか？ 製造、情報処理、総務・人事、営業、研究開発、などはすべて「外注」できる。 日本企業の年功昇進制度によって「ぶら下がり社員」が増えた。 企業が成り立つために、本当に必要なことは何か？＝「コア・コンピタンス」

＜復習＞ポーターの価値連鎖 支援活動 人事・労務管理 技術開発 マージン 調達活動 製造 出荷物流 サービス 調達物流 主活動 企業のインフラストラクチャー 人事・労務管理 　　技術開発 マージン 　　調達活動 製造 出荷物流 マーケティング ・販売 サービス 調達物流 主活動

擦り合わせ 擦り合わせとは、細かな調整を行うこと。 製品開発の段階において、製品の仕様を決めるときに、細かな調整が必要になること。 例。自動車生産でのモックアップ。車体に、部品を組み込んでいくと、入らなかったり、熱が逃げなかったりする、という問題を解決するプロセス。

⑧トヨタ生産方式 トヨタは擦り合わせが得意 東京大学、藤本隆宏教授の説。 日本企業は、製品開発、生産組織、販売方法などで、方法の擦り合わせを行うのが得意 ＪＩＴ生産方式による在庫削減

⑨イノベーション・マネジメント Innovation:革新、新機軸 「コア・コンピタンス」を高める活動 イノベーション＝革新、を導き出すために、何をするのか。 社長の役割の変化＝調整者から、革新を導き出す人へ。 多様性の許容⇔官僚制／「金太郎飴」

法政大学には、 法政大学イノベーション・マネジメント研究センター 法政大学専門職大学院イノベーション・マネジメント研究科 があり、イノベーション・マネジメントについての研究と教育を行っている。

⑩イノベーションと企業戦略 世界中の誰もが求めているものがイノベーション。 20世紀的ないくつかのパターンはある。 （例）高級品と言われていた商品を、安価に大量に提供する。 自動車、海外旅行、回転寿司、コーヒー

21世紀的なパターン インターネットという社会インフラを利用したビジネス ｅコマース＝物販（本、携帯電話、服） 情報の販売＝音楽、出会い系、新聞 個別サービスの販売＝コンサルティング 知識の販売＋知識の結合

専門知識の重要性 長期にわたる専門知識の探求のなかで、その副産物を利用する。 研究の対象を定め、長期にわたって専門家と対話し、知識を蓄えるなかで、その副産物の意義を見捨てない。