事業本部 グローバル斡旋 企画統括室 営業推進チーム グローバル人材採用 のポイント ㈱リクルートホールディングス 事業本部　グローバル斡旋　企画統括室　営業推進チーム 宗田　修

宗田 修 自己紹介 ㈱リクルートホールディングス 事業本部グローバル斡旋 企画統括室営業推進チーム 宗田 修 （そうだ おさむ） 宗田　修　　自己紹介 ㈱リクルートホールディングス 事業本部グローバル斡旋 企画統括室営業推進チーム 宗田　修　（そうだ　おさむ） 【キャリア】 2006年4月　リクルートに中途入社。 　- 一貫してHRカンパニー（現（株）リクルートキャリア）にて営業に従事。 　- 中堅中小企業様から超大手・人気企業まで幅広い企業様を担当。 　- 顧客の海外進出や本社グローバル化に伴う人材採用・制度設計に多数経験。 　- メンバー育成や関西営業拠点の営業戦略立案を経験。 2012年3月　全社海外視察メンバーに選抜。アメリカにてグローバル企業視察。 2014年4月　現部署新設に伴い着任。 　- 国内外の日系・非日系企業のグローバルHR課題に対峙。

設立 1960年 グループ社員数 30,316名 グループ企業数 119社 連結売上高 11,915億円 連結経常利益 1,220億円 リクルートグループ概要 設立 1960年 グループ社員数 30,316名 グループ企業数 119社 連結売上高 11,915億円 連結経常利益 1,220億円 リクルートグループの国外人材紹介拠点 2006年に海外進出日系企業様の採用を支援すべく中国へ展開。その後、独資拠点展開、M&Aを通じ、現在日本国外で１0の国と地域、28都市45拠点まで拡大。

グローバル人材採用のタイミングと弊社サービス 海外拠点 立ち上げ・進出 現地化 日本本社の 海外事業運営 体制強化 貴社の海外進出フェーズに合わせた支援 HRリサーチ＆アドバイザリー 現地人材・給与情報コンシェルジュ 現地特定企業・特定ポジションの個別具体的な給与情報などを最短3週間で調査 人事諸規程・制度設計 当社が独自に調査収集した現地情報に基づく、現地法人の雇用契約書・就業規則等の諸規程、および等級・報酬・評価等の諸制度の設計・導入支援 人材採用 現地(日本語)人材紹介 日本語サービスで、登録型およびジョブボードの手法を用いて日語人材を紹介 国内外グローバル人材紹介・サーチ 効率的に留学生および現地トップ大学の人材を紹介。様々な人材プールのバイリンガル人材の紹介 現地経営人材サーチ 豊富な決定実績・高い決定率を誇る、マネジメント経験の豊富な経営人材のサーチ コンサルティング マネジメントスキル開発 グローバル採用コンサルティング 国内外のグローバル人材育成

グローバル人材課題支援例 解決事例 参入期 成長期 成熟期 衰退期 事業規模 時間 企業の課題 必要とされる 人材の類型 （例） 海外での事業経験　不足 現有人材では成長を持続できない 成長が踊り場 抜本的な事業再編が急務 事業開発／ 　　立ち上げ人材 海外戦略企画人材 機能別人材（CFO、CIO、HR、営業、物流、購買／調達など） 必要とされる 人材の類型 （例） 現地法人の成長を仕組みとして支えられる社長人材 ターンアラウンドマネジャー 解決事例 ●人材採用 ・シンガポール事業開発 ・各種海外/インド幹部 ●人材採用 ・インドネシア生産管理 ・東南アジアディレクター ●人材採用 ・米国法人社長 ・各海外機能人材 ●人材採用 ・中国工場長 ・深セン総経理 ●制度設計 ・インドネシア 　現地人事諸規程策定 ・タイ制度設計導入支援 ●研修 ・シンガポール 　現地Mrg育成研修 ・東南アジア 　現地赴任者向け 　マネジメント研修

2014年度700名以上の経営者、人事責任者とお会いしてよく頂く質問 本日は、700人にお会いする中で良く質問いただくものを紹介します

2014年度700名以上の経営者、人事責任者とお会いしてよく頂く質問 海外で採用したいけどどうしたらいいの・・・？ 現地法人の人事制度ってどうしたらよいの・・・？ 人材がすぐに辞めていってしまう・・・ 採用はできるけれどリーダーが育たない・・・ 今、払っている給料で適切なんでしょうか・・・？ 本日は、700人にお会いする中で良く質問いただくものを紹介します

2014年度700名以上の経営者、人事責任者とお会いしてよく頂く質問 海外で採用したいけどどうしたらいいの・・・？ 現地法人の人事制度ってどうしたらよいの・・・？ 人材がすぐに辞めていってしまう・・・ 採用はできるけれどリーダーが育たない・・・ 今、払っている給料で適切なんでしょうか・・・？ 本日は、700人にお会いする中で良く質問いただくものを紹介します

2014年度700名以上の経営者、人事責任者とお会いしてよく頂く質問 海外で採用したいけどどうしたらいいの・・・？ 現地法人の人事制度ってどうしたらよいの・・・？ 本当にすぐ退職するのでしょうか？ 人材がすぐに辞めていってしまう・・・ 採用はできるけれどリーダーが育たない・・・ 今、払っている給料で適切なんでしょうか・・・？ 本日は、700人にお会いする中で良く質問いただくものを紹介します

答えは YESでもありNOでもあります

リクルートワークス研究所 近年の海外定量調査 リクルートワークス研究所　近年の海外定量調査 「ASEAN4カ国の 　職場実態に関する調査」 「Global Career Survey」 2012年9月に世界13カ国の20代、30代大卒者の入・転職に関する調査を実施しています。アジアに焦点をあて、中国、韓国、インド、タイ、マレーシア、インドネシア、ベトナム、日本の就業実態ついて、分析報告書をまとめた。 2014年2月3月にタイ、インドネシア、フィリピン、ベトナムにおける職場の実態を把握するべく、従業員100人以上の企業でマネージャー以上として勤める者に対して調査を実施。 資料はこちらからダウンロード可能です：　http://www.works-i.com/

転職回数（平均）　多い順から （回） 転職回数の平均値を高い順に並べたもの。インドネシアが一番多く、マレーシア、タイと続き、日本が一番少ない。インドネシアは日本の2倍。

転職経験率（年代別） □20代　　　　　　　　　　　　　　　　　　 □30代 日本は転職経験率が低いわけではない。

初職３年離職率（現在３０代） ※ (日本以外は）離職するひとは、3年以内が大多数 （　）の数字は、転職経験者中に占める割合

日本 タイ・インドネシア マレーシア ベトナム・インド 中国・韓国 転職経験なし 転職経験あり 3年目 6年目 10年目 社会人経験年数 ３年～６年でベトナムチームを追い越し、10年目にはタイチームに追いつく 転職経験なし タイ・インドネシア マレーシア ベトナム・インド 中国・韓国 転職経験あり 日本 　　 3年目　　6年目 10年目 日本は、3～6年でベトナムチームを追い越し、10年目にはタイチームに追いつく 社会人経験年数

違いの理由①　選考システムの違い 入社 日本 じっくり 選考 育てる アジア じっくり 見極める さくさく 選考 育てる

卒業後の初めの仕事を退職した理由

転職の効果① ポジション ※転職なしと比べて、10％以上有意に差がある場合のみオッズ比を掲載 転職の効果①　ポジション ※転職なしと比べて、10％以上有意に差がある場合のみオッズ比を掲載 ※管理職である場合を1、ない場合を0としたロジット分析 ※上記の転職回数ダミーのほかに、年齢を説明変数にいれコントロールしている

転職の効果②　転職前後の年収変化 ※日本調査ではこの設問は聞いていない。転職前および1年後の年収を実数で聞いた設問から、 「10％以上増えた」を「増えた」、「10％以上減少」を「減った」として割合を算出している。比較には注意が必要。

自社の事内容、求める人物像をシャープに言語化する 日本の賃金水準や賃金体系を詳しく説 明する 自社で働くメリットを明確にアピールする 採用後 どうすれば早期退職を防げるのか？ 採用前 自社の事内容、求める人物像をシャープに言語化する 日本の賃金水準や賃金体系を詳しく説 明する 自社で働くメリットを明確にアピールする 採用後 双方への期待を入社時点から正しく認識する 小刻みにして評価する ストレッチした目標・職務を与える 長期的な育成計画を定め徹底的に運用する

任せる仕事内容、求める人物像をシャープに言語化する 日本の賃金水準や賃金体系を詳しく説明する 自社で働くメリットを明確にアピールする 採用後 どうすれば早期退職を防げるのか 採用前 自社の採用力を正しく把握する 任せる仕事内容、求める人物像をシャープに言語化する 日本の賃金水準や賃金体系を詳しく説明する 自社で働くメリットを明確にアピールする 採用後 双方への期待を入社時点から正しく認識する 小刻みにして評価する ストレッチした目標・職務を与える 長期的な育成計画を定め徹底的に運用する

これらに、経営層が 主体的に関与することが大切です。 採用前 自社の採用力を正しく把握する どうすれば早期退職を防げるのか 採用前 自社の採用力を正しく把握する 任せる仕事内容、求める人物像をシャープに言語化する 日本の賃金水準や賃金体系を詳しく説明する 自社で働くメリットを明確にアピールする 採用後は 双方への期待を入社時点から正しく認識する 小刻みにして評価する ストレッチした目標・職務を与える 長期的な育成計画を定め徹底的に運用する これらに、経営層が 主体的に関与することが大切です。

【モチベーション】 フリーコメント タイ 家族の一員として扱う インドネシア 言論上手になる フィリピン 上下関係に組み込む ベトナム 【モチベーション】 フリーコメント タイ　　　　　 家族の一員として扱う インドネシア 言論上手になる 「兄弟のように親しく接する」「家族のような付き合いをし、仕事に関して率直に話をする」「従業員に自分自身の会社だと自覚させる。まるでひとつの家族であるかのように、と言う」 「会社の理念や使命について指導する」「最低でも週に1回は部下に対するブリーフィングを行い、自由に意見を言わせ、一緒に解決策を探す」「規律を持たせる」 フィリピン 上下関係に組み込む ベトナム みんなで場を共有する 「よき指導者になり、部下に手本を示す」「自分が手本となる」 「契約延長」 「管理職に推薦する」 「意見交換や指導のために、お茶したり、酒を飲みにいったり、気軽に会話する」「避暑旅行やパーティの実施」「休みの日に皆が集まり一緒に食事をしたり遊びに行ったりする」「従業員やその親族が病気や怪我をした時に見舞う」 注）下段は自由記述に寄せられた具体的な声

メール: rgf_contact@r.recruit.co.jp 電話： 03-6835-1111 本日の相談会の対応者紹介 海外採用支援 株式会社リクルートホールディングス 事業本部グローバル斡旋 企画統括室営業推進チーム 宗田　修　（そうだ　おさむ） 人事制度設計 株式会社リクルートキャリア 中途事業本部　事業企画統括部 HRソリューション部　 ソリューション開発グループ 高森　純　（たかもり　じゅん） お問合せ先： メール:　 rgf_contact@r.recruit.co.jp 電話：　　03-6835-1111

ご清聴ありがとうございました。 2018/1/29 Confidential ©2009 RGF Advertising Shanghai Co., Ltd. All Rights Reserved

Reference

（参考）転職回数分布（年代別）

（参考）転職回数分布（年代別）

高い離職率の要因分析 高い 離職率 高い 賃金水準 長すぎる 労働時間 能力開発 機会 0.68 ノルマ 厳しい要求 適正な 評価 0.61 確率を上げる 高い 賃金水準 確率を下げる 長すぎる 労働時間 能力開発 機会 0.68 高い 離職率 ノルマ 厳しい要求 適正な 評価 0.61 1.51 0.55 体罰 事故やけが 女性 活躍 1.26 良い 人間関係 0.73 職務替え ※1年間で3割以上辞める場合=1、3割未満の場合=0としたロジット分析。 有意水準10％で差がある場合のみ、矢印とオッズ比を掲載。 なお、上記とは別に、国、従業員規模、所属部署、設立形態、企業売上のび、創業年数をコントロールしている。

集団離職の要因分析 集団 離職 高い 賃金水準 長すぎる 労働時間 1.95 能力開発 機会 1.98 ノルマ 厳しい要求 適正な 評価 確率を上げる 高い 賃金水準 確率を下げる 長すぎる 労働時間 1.95 能力開発 機会 集団 離職 1.98 ノルマ 厳しい要求 適正な 評価 3.17 体罰 事故やけが 女性 活躍 1.38 良い 人間関係 職務替え ※集団離職が起こる（よくある、ある）=1、起こらない（ほとんどない、まったくない=0）のロジット分析。 有意水準10％で差がある場合のみ、矢印とオッズ比を掲載。 なお、上記とは別に、国、従業員規模、所属部署、設立形態、企業売上のび、創業年数をコントロールしている。