第 3 章 責任センター：収 益センターと費用センター 3 章から 6 章までは、この責任センターの説明。 責任センターでのマネジャーの行動に MCS は、関連する。 ここでは、先に述べた、２つのセンターのタイプを説明する。 このうち、費用センターは、２つに分かれる。１つは、ｴﾝｼﾞﾆ ｱｰドﾞ費用.

Presentation on theme: "第 3 章 責任センター：収 益センターと費用センター 3 章から 6 章までは、この責任センターの説明。 責任センターでのマネジャーの行動に MCS は、関連する。 ここでは、先に述べた、２つのセンターのタイプを説明する。 このうち、費用センターは、２つに分かれる。１つは、ｴﾝｼﾞﾆ ｱｰドﾞ費用."— Presentation transcript:

1 第 3 章 責任センター：収 益センターと費用センター 3 章から 6 章までは、この責任センターの説明。 責任センターでのマネジャーの行動に MCS は、関連する。 ここでは、先に述べた、２つのセンターのタイプを説明する。 このうち、費用センターは、２つに分かれる。１つは、ｴﾝｼﾞﾆ ｱｰドﾞ費用 センター、もう一つは、裁量的費用センター。 後者はさらに、管理と支援のセンター、研究開発センター、 マーケ ティングセンターに分ける。

2 １ 責任センター １）責任センターは組織でありそれは、そこでの 活動に 責任を有する管理者により運営される (headed ）。 責任を有する管理者により運営される (headed ）。 ２）責任センターは階層構造で、入れ子になって いる。 ３）責任センターの本質 責任センターは、複数の目的を達成するために 存在する。 責任センターは、複数の目的を達成するために 存在する。 目的を達成するための上級の経営管理者は、一 連 目的を達成するための上級の経営管理者は、一 連 の戦略をたてて、その実施により組織全体の ゴール の戦略をたてて、その実施により組織全体の ゴール を達成（実現）する。

3 責任センターの構造 インプットー＞仕事（ work ）  アウト プット コストで測定される 財・ サービス 資源 資源 資本（運転資本、 設備資本） 収益は、これらのアウトプット提供から得られる価値総額である。 収益は、組織の外部に提供されたアウトプットで計算される。 組織は、各センターが入れ子あるいは、連鎖した構造であり、内部のセ ンター のアウトプットには、外部アウトプットとは別の価格付けがなされる。

4 インプットインプット 入れ子構造としての組 織

5 インプットとアウトプットとの関係 １）マネジメントとはこのインプットとアウト プットとの 最適な関係を確保することにある。 ２）コントロールとは、妥当な仕様、品質標 準、、必 要な提供時点、それに要求量を満たすアウト プッ 要な提供時点、それに要求量を満たすアウト プッ トを最小のインプットを利用して達成するこ とであ トを最小のインプットを利用して達成するこ とであ る。３）しかし、この関係を見出すのは、難しい。 とりわけ、 R&D センター、マーケティングセ ンター とりわけ、 R&D センター、マーケティングセ ンター など。

6 インプットとアウトプットを測定する １） MCS では、多数のインプットについて、貨 幣でその投入量（価値）を計算・測定する。 これはコスト（ cost ）と呼ばれる。 ２）アウトプットよりインプットの価値測定が 容易である。 ３）測定されたインプットは、その時のアウト プットに 影響を与えるかどうかは、分からない（タイ ミング 影響を与えるかどうかは、分からない（タイ ミング 問題） ４）組織のタイプ（利益組織、公共組織、非営 利組織）では、アウトプットの測定も容易で ない。

7 能率性と効果性（ efficiency と efffectiveness ） １）この２つの用語は、センターの業績 （ performance ）を判断するのに重要で ある。 ２）この用語はどのレベルがもっとも良 いかというより、比較で分かる概念であ る。 ３）能率性はインプットのみの基準であ り、 一定のアウトプット価値をより少ない 量のインプットで生み出せるかである。 一定のアウトプット価値をより少ない 量のインプットで生み出せるかである。 ４）有効性は、責任センターのアウト プットとそれの目的との間の関係により 決定される。

8 利益の役割 １）利益は、利益獲得のための組織にお ける能率性と有効性の両方を測定する。 ２）利益は、収益と費用の差額である。

9 ２ 収益センター 定義：収益センターでは、アウトプｯトは貨幣価値 で測 定される。しかし、それをインプットに関連 ずける試 定される。しかし、それをインプットに関連 ずける試 みは、公式的にやっていない。 １）例えば、販売組織は、収益センターの場合に、 価格 設定、そのセンターに関わる マーケティングの費用は関係しない。 ２）よって、インプットとアウトプットとの関係 性はない。 113 ページの図参照。 113 ページの図参照。

10 ３ 費用センター １）２つのコスト（費用）センター概念がある。２）１つは、ｴﾝｼﾞﾆｱｰﾄﾞｺｽﾄｾﾝﾀｰ３）２つめは、裁量的ｺｽﾄｾﾝﾀｰ ４）ｴﾝｼﾞﾆｱｰﾄﾞｺｽﾄｾﾝﾀｰでは、アウトプットは生産 されるべきものの標準価格で算定され、それを 元にインプットが測定される。 ５）ｴﾝｼﾞﾆｱｰﾄﾞｺｽﾄｾﾝﾀｰでは、ｺｽﾄだけで成果を測定 できないケースがある（物流データ）

11 裁量的費用ｾﾝﾀｰ １）このｾﾝﾀｰには、管理部門、支援部門、研 究・開発部門が入る。 ２）掛かるセンターのアウトプットは、貨幣価 値では算定困難。 ３）裁量というのは、「あいまい」であるとい うより、一定のポリシーや判断が反映すると いうこと。 ４）裁量ｾﾝﾀｰでは、予算と実績との差は、能率 性を示さない。

12 一般的管理システムの特性１）予算編成 エンジンﾆｱｰﾄﾞ費用センターではインプットの標準が指定できるが、裁量 的ｾﾝﾀｰではそれがないので、よさは、仕事強度（負荷）を予定して予算 が決まる。２つの予算方法（増分、ゼロベース）が後者で利用される。 エンジンﾆｱｰﾄﾞ費用センターではインプットの標準が指定できるが、裁量 的ｾﾝﾀｰではそれがないので、よさは、仕事強度（負荷）を予定して予算 が決まる。２つの予算方法（増分、ゼロベース）が後者で利用される。２）増分予算 この方式は欠点をもつ：支出水準をﾚﾋﾞｭｰしぬくい。追加的な仕事には 追加予算が必要で、しばしば、パーキンソンの第２法則と呼ばれる。 この方式は欠点をもつ：支出水準をﾚﾋﾞｭｰしぬくい。追加的な仕事には 追加予算が必要で、しばしば、パーキンソンの第２法則と呼ばれる。 ３）ゼロベース基準 何年かで、予算をゼロからﾚﾋﾞｭｰして見直す。 これをゼロベースﾚﾋﾞｭｰと呼ぶ。４）コスト変動性 ｺｽﾄが、短期的には、ボリュームの変化にたいして鈍感である。５）財務コントロールのタイプ 裁量的ｺｽﾄセンタでは予算は、情報の共有により策定され、計画段階が 重要。 裁量的ｺｽﾄセンタでは予算は、情報の共有により策定され、計画段階が 重要。６）業績則定 財務レポートは、裁量的費用ｾﾝﾀｰでのマネジャーの能率性評価の手段で ない。 財務レポートは、裁量的費用ｾﾝﾀｰでのマネジャーの能率性評価の手段で ない。

13 ５ 管理および支援のセンター １）支援ｾﾝﾀｰの機能は他のｾﾝﾀｰにサービスを提供 すること。 ２）コントロール問題：組織の部分と全体との目 標整合性問題、アウトプット測定の困難さ。 目標整合性の解消手段：費用の配賦３）予算編成 ｾﾝﾀｰの基本活動、ｾﾝﾀｰの裁量的活動、予算のイ ンフレ以外の増分提案、以上の詳細を要求する。 ｾﾝﾀｰの基本活動、ｾﾝﾀｰの裁量的活動、予算のイ ンフレ以外の増分提案、以上の詳細を要求する。

14 ６ 研究と開発のセンター １）コントロール問題 成果とインプットとの関係、目標整合性の欠如２）成果をインプットと関係づける。 むつかしい。アウトプットの性質、形態、ﾀｲﾐﾝｸﾞ３）目標整合性 研究活動と経営目的との不整合性４）研究開発の継続性 どこで、研究・開発の経済性を決めるか、財務では無理である。 それは、例え一連のプロジェクトであるとしても。 どこで、研究・開発の経済性を決めるか、財務では無理である。 それは、例え一連のプロジェクトであるとしても。 ５） R&D プログラム 研究開発プログラム予算は、一連のプログラムのリストと予想 外の活動への手当て分として設定。 研究開発プログラム予算は、一連のプログラムのリストと予想 外の活動への手当て分として設定。 執行状況は、研究委員会でﾚﾋﾞｭｰされる。 研究開発プログラムは、承認されたプロジェクトの総額を計算 することでなく、もっとも価値をうみとおもわれるパイの配分 である。 研究開発プログラムは、承認されたプロジェクトの総額を計算 することでなく、もっとも価値をうみとおもわれるパイの配分 である。

15 ６）年次予算 R&D 予算編成は、研究開発プログラムが決まってお れば、それを単年度に落とし、必要な金額を持つも り、支出スケジュールを確定すること。 R&D 予算編成は、研究開発プログラムが決まってお れば、それを単年度に落とし、必要な金額を持つも り、支出スケジュールを確定すること。 予算は、現金予算と人件費予算である。 しかし、予算化するこで、 R&D プログラムは、次の 質問を経営者が立てることができる「我々の分かっ ていることからみて、この資源利用は、次年度で最 善のものか」 しかし、予算化するこで、 R&D プログラムは、次の 質問を経営者が立てることができる「我々の分かっ ていることからみて、この資源利用は、次年度で最 善のものか」７）業績の測定 有効性を判断する最良の方法は、予算と実績の分析 でなく、ファイツフェイスの議論である。 有効性を判断する最良の方法は、予算と実績の分析 でなく、ファイツフェイスの議論である。 R&D 活動については、マネジャーは２つのレポート をもらう。１つは各プロジェクト別の予算支出計画 と支出実績。もう１つは、責任ｾﾝﾀｰ別予算支出計 画・実績。 R&D 活動については、マネジャーは２つのレポート をもらう。１つは各プロジェクト別の予算支出計画 と支出実績。もう１つは、責任ｾﾝﾀｰ別予算支出計 画・実績。

16 ７ マーケティングセンター マーケティング活動には、注文履行活動と注文獲 得活動というタイプの異なる 2 種類の活動があり、 後者を本当のﾏｰｹティング活動とみている。 １）ロジスティクス活動（注文履行） ここでは、予算や標準原価がコントロールに有 効である（能率性）。 ここでは、予算や標準原価がコントロールに有 効である（能率性）。２）マーケティング活動 テストマーケティング、市場確立、訓練、販売 員監督、広告、販売促進などある。アウトプッ トの測定は容易であるが、有効性の評価はむつ かしい。 テストマーケティング、市場確立、訓練、販売 員監督、広告、販売促進などある。アウトプッ トの測定は容易であるが、有効性の評価はむつ かしい。

17 ８ 要約 コントロールの難しさ １）有効性の実現すること。資源の消費が その目的に有効に機能しているのか。 ２）能率性には、標準の設定が重要である。 ３）予算による財務のコントロールは次の 順で難しいものから簡単なものに並ぶ。 Ｒ＆Ｄｾﾝﾀｰ、マーケティングｾﾝﾀｰ、管理 および支援ｾﾝﾀｰ、生産ｾﾝﾀｰ（部門）。 Ｒ＆Ｄｾﾝﾀｰ、マーケティングｾﾝﾀｰ、管理 および支援ｾﾝﾀｰ、生産ｾﾝﾀｰ（部門）。