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第４章 利益ｾﾝﾀｰ 責任ｾﾝﾀｰの業績が利益で測定されるとき、そのｾﾝﾀｰを 利益ｾﾝﾀｰとよぶ。 １ 一般的考察 利益ｾﾝﾀｰの普及 利益ｾﾝﾀｰの有利性 利益ｾﾝﾀｰの課題２ 利益ｾﾝﾀｰとしての事業単位 事業単位の権限上の制約 他の事業単位からの制約 本部からの制約３ 其の他の利益ｾﾝﾀｰ４ 収益性の測定５ 要約
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１ 一般的考察 機能別組織（職能）は、主要な製造・販売の機能が別々の組織単 位で 実施される。この組織が製造・販売を一括する単位に変ること を事業 実施される。この組織が製造・販売を一括する単位に変ること を事業 部化と呼ぶ。 ・利益ｾﾝﾀｰを下位に委譲する条件：収益と費用のトレードオフな 関係の 決定権を下位に委譲する条件 １）マネジャーがその決定に関する情報にアクセスできる。 ２）マネジャーの行なうトレードオフ決定の有効性を測定す る方法がある。 ２）マネジャーの行なうトレードオフ決定の有効性を測定す る方法がある。
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・ 利益ｾﾝﾀｰの普及 第 2 次大戦後である。 1994 年では、フォーチュン 1000 社で回答した、 638 社が採用（９３％）。この状況はどこに国でも同じである。 第 2 次大戦後である。 1994 年では、フォーチュン 1000 社で回答した、 638 社が採用（９３％）。この状況はどこに国でも同じである。・利益ｾﾝﾀｰの有利性 １）決定の質が改善される。 ２） 業務決定のスピードが高められる。 ３） 本部マネジメントは日々の課題から開放されて広い課題に集中で きる。 ３） 本部マネジメントは日々の課題から開放されて広い課題に集中で きる。 ４） マネジャーは小数の本部制約で、自分達のイマジネーションと起 案を行なう自由をもつ。 ４） マネジャーは小数の本部制約で、自分達のイマジネーションと起 案を行なう自由をもつ。 ５） 利益ｾﾝﾀｰは通常の独立会社に近いので、マネジャーは訓練をそこ で受ける。 ５） 利益ｾﾝﾀｰは通常の独立会社に近いので、マネジャーは訓練をそこ で受ける。 ６） 利益意識を植え付ける場となる。 ７） 利益ｾﾝﾀｰは、トップに個別の単位の収益性の情報を伝達できる。 ８） アウトプットが容易に測定できるので、利益ｾﾝﾀｰは、競争的な業 績への圧力になる。 ８） アウトプットが容易に測定できるので、利益ｾﾝﾀｰは、競争的な業 績への圧力になる。
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・利益ｾﾝﾀｰの課題 利益ｾﾝﾀｰの創出は多くの課題を提示する。 ・利益ｾﾝﾀｰの課題 利益ｾﾝﾀｰの創出は多くの課題を提示する。 １）分権的な意思決定はトップのコントロールロスを生み出す。 ２）本部マネジャーは、平均的な利益ｾﾝﾀｰマネジャーより有能あるいは情報通 であ れな、事業単位の決定の質は低下する。 ３）複数事業単位での調整問題（振替価格、共通費配賦、収益の帰属）がある と、摩 擦が起こる。 ４）機能別単位間であれば、協力していた関係が、競争関係になり、生産決定 などで、 むしろｺｽﾄ高や資源消費を浪費する可能性がある。５）事業部化は追加のスタッフを必要とするかもしれない。 ６）事業部長の仕事に適する機能部門レベルでのマネジャーはいない可能性が ある。 ７）事業部長の罷免率が高いときに、マネジャーは、長期を犠牲にして、短期 の問題 のみに注視する可能性がある。 ８）事業部利益を最適化することが、自動的に全社の利益を最適する保証はな い。 ８）事業部利益を最適化することが、自動的に全社の利益を最適する保証はな い。
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２ 利益ｾﾝﾀｰとしての事業単位 ・事業単位の権限に関する制約 本部の制約と事業単位の自律性とは、トレードオフである。この両者のバラン スに事 業部制の有効性は依存する。自律性は、事業部長の影響力の大きさであり、資源配分への影響力である。その結果は、ボトムラインへの実質的な影響力の大きさで表される。
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・他の事業単位からの制約 事業単位間の関係で３つの決定問題がある。１つは製品決定、２つめは マーケティング決定、３つめは購買契約と調達問題。 事業単位間の関係で３つの決定問題がある。１つは製品決定、２つめは マーケティング決定、３つめは購買契約と調達問題。 多くの場合にこの３つの決定を１つの製品ラインについて、１つの事業 部で行なうケースは少ない。 多くの場合にこの３つの決定を１つの製品ラインについて、１つの事業 部で行なうケースは少ない。 企業としての統合戦略のため、シナジーのため、規模の利益のため。・本部マネジメントからの制約 ３つのタイプに制約は分かれる。１つは戦略的な考慮からの制約、２つ めは統 ３つのタイプに制約は分かれる。１つは戦略的な考慮からの制約、２つ めは統 一性からの制約、３つめは、集中の経済性から。例えば、投資決定。 これらの制約のうち、大きな問題は、本部サービスを利用するような制 約であ これらの制約のうち、大きな問題は、本部サービスを利用するような制 約であ る。経費からみて、高い。品質が比較すると悪い。サービスのﾀｲﾐﾝｸﾞが 遅いな る。経費からみて、高い。品質が比較すると悪い。サービスのﾀｲﾐﾝｸﾞが 遅いな どがある。
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３ 他の利益ｾﾝﾀｰ ・機能別組織 事業部の中にある機能別組織である、生産・ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ・ｻｰﾋﾞｽなどの組織を 利益ｾ 事業部の中にある機能別組織である、生産・ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ・ｻｰﾋﾞｽなどの組織を 利益ｾ ﾝﾀｰにすることがある。その組織デザインをとる原則は、その単位組織長 は、ボト ﾝﾀｰにすることがある。その組織デザインをとる原則は、その単位組織長 は、ボト ムラインへ一定の影響力があるかということ。・マーケティング組織 この組織も利益ｾﾝﾀｰになるケースがある。この場合には、製造組織から購入 する この組織も利益ｾﾝﾀｰになるケースがある。この場合には、製造組織から購入 する 製品には、標準原価が利用され、その価格で振替られる。利益センターに なる 製品には、標準原価が利用され、その価格で振替られる。利益センターに なる ケースは、地理的に本部のコントロールが効かない海外のＭＫ組織である。
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・製造組織 一般に製造組織はｺｽﾄセンタ－であるが、場合によっては、利益ｾﾝﾀｰと する 一般に製造組織はｺｽﾄセンタ－であるが、場合によっては、利益ｾﾝﾀｰと する ケースがある。 しかし、ボリューム・ミックスや価格について決定権がないことから、 限定的で しかし、ボリューム・ミックスや価格について決定権がないことから、 限定的で ある。このためにこれを純利益ｾﾝﾀｰと理解される。・ｻｰﾋﾞｽと支援単位組織 利用に応じてチャージをできる組織は、利益ｾﾝﾀｰとすることができる。 しかしこ 利用に応じてチャージをできる組織は、利益ｾﾝﾀｰとすることができる。 しかしこ の場合に提供をうける側に、拒否する機会が必要になる。・其の他組織 支店とか支社のような切り離されたマーケティング組織も利益ｾﾝﾀｰにな る可 支店とか支社のような切り離されたマーケティング組織も利益ｾﾝﾀｰにな る可 能性がある。
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４ 収益性の測定ﾏﾅｼﾞﾒﾝﾄパフォーマンスとエコノミックパフォーマンスとがある。 １）マネジメントパフォーマンスは、経営者の仕事を評価するた めに行な うもので、その頻度は多い。 ２）経済的パフォーマンスは、組織を評価するものであり、多面 的で財務 以外のデータも利用して、重要な決定の結果、組織のパフォー マンス 以外のデータも利用して、重要な決定の結果、組織のパフォー マンス を明らかんする。
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・収益性の尺度の種類 利益ｾﾝﾀｰのマネジャーの業績の測定は、すべてのｺｽﾄを控除した利益で測定される。 ５ つの異なる利益尺度がある。１つは、貢献利益、２つめは直接利益、３つめは管理 可能利 益、４つめは所得税控除前の利益、５つめは純利益。 利益ｾﾝﾀｰ損益計算書収益 １０００売上原価 ６００ 変動費 １８０ 貢献利益 ２２０ 利益ｾﾝﾀｰ固定費 ９０ 直接利益 １３０ 管理可能本社費 １０ 管理可能利益 １２０ 其の他本社費 ２０ 税引き前利益 １００ 所得税 ４０ 利益 ６０ 利益 ６０
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・収益 収益のﾀｲﾐﾝｸﾞ問題共通収益の帰属問題 異なる事業部のセールズにより、自分達の事業部の製品が売れ る 異なる事業部のセールズにより、自分達の事業部の製品が売れ る ケース 解決：収益の一部を配分する。収益を配分しないが、手数料な どで還 解決：収益の一部を配分する。収益を配分しないが、手数料な どで還 元する。・経営上の配慮 収益性の尺度については、多くの課題があるが、とりわけ、 管理者がその尺度に関連して、影響力を行使しえるかが判断の 分か 管理者がその尺度に関連して、影響力を行使しえるかが判断の 分か れ道である。しかし、影響の程度を判断すると判断が必要な ケース れ道である。しかし、影響の程度を判断すると判断が必要な ケース が多いだろう。
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