CHANGE ～企業変革における リーダーシップ～

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1 CHANGE ～企業変革における リーダーシップ～
加藤ゼミナール　リーダーシップ班 吉野・額賀・杉浦・山本

2 企業変革・リーダーシップ が必要 富士通社長解職 2010年１月 日本航空 経営破綻 自動車販売台数低下・・・
2010年１月　日本航空 　　　　　　　　　　　経営破綻 富士通社長解職 自動車販売台数低下・・・ 2010年９月　エコカー減税終了 企業変革・リーダーシップ が必要 内閣総理大臣の相次ぐ辞職

3 Organization Change 最終目的 リーダーシップ 永続的に繁栄できる組織 企業変革の 必要性 私たちは・・・
コッターの理論に注目！ 　Change 　　Organization 永続的に繁栄できる組織

4 　　　　ジョン・P・コッター 現在：ハーバード・ビジネス・スクール名誉教授 コッター・アソシエイツ創設者、会長 1947年生まれ マサチューセッツ工科大学、ハーバード大学卒業 1972年～ ハーバード・ビジネス・スクールで教鞭をとる 1980年 ３３歳でハーバード大学教授(最年少) →リーダーシップ論で数々のベストセラーを生む・・・

5 ８段階のプロセス 変革型リーダーシップ論 ジョン・コッターのリーダーシップ論 のひとつ。 組織が生き抜くための変革は
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　のひとつ。 組織が生き抜くための変革は ８段階のプロセス 　により行われることが望ましいとした。

6 組織を取り巻く環境の中で ビジョンを示した上で 意識を変化させ 行動させることにより 変革をもたらす能力 変革型リーダーシップとは?
フォロワーに「リーダーと同一である」という強い情動を起こし部下や組織に対して飛躍的な変化をもたらす能力を持った人々 教えることによって個人の意識を変化させ組織の変革を目論む 既存の価値観、思考様式、部下の態度などを変えさせることこそ、リーダーシップの重要な機能であるとする理論。1978年、ピュリツァー賞受賞者ジェームズ・マグレガー・バーンズが提唱。求めるべき将来像をビジョンとして示すこと、常識や既定のやり方に疑問を投げかけること、創造的で知的な刺激を与える存在であること、部下に権限を与え目標に向かって主体的に取り組ませること、などが必要とされる。 管理能力と共存しつつもこれを抑制・補完し、変革を実現するリーダーシップのモデル。ハーバード・ビジネススクール元教授のジョン・コッターによって提示された。 コッターは、グローバル競争の時代に求められるマネジメントの技術体系として、従来型の“複雑さに対応する”「管理能力」のみならず、“変化に対応する”「変革能力」との両立が不可欠と主張している。 ジョン・コッター・モデルに基づく変革リーダーシップの技術は、次の4つに分解できる。 1)変革ビジョン設計:魅力ある明快なビジョンを設計する 2)変革共有コミュニケーション変革ビジョンを共有するコミュニケーションを実行する 3)コーチング:変革ビジョン実現のための技術的支援を実行する 4)動機づけ:変革ビジョン実現のための心理的支援を実行する また、これらをリーダーシップ行動モデルの4領域に分類すると、以下の通りとなる。 ここで特徴的なのは、コッターのリーダーシップ・モデルは、目標達成行動の一部を含む以外は、感情領域行動に傾斜しており、戦略実行型行動を積極的には含んでいない点である。戦略実行型行動はコッター・モデルでは、現状の問題解決行動であり、マネジメントの主要な行動領域となっている。

7 ８段階のプロセス ①危機意識を生みだす ②変革を主導する推進チームを作る ③ビジョンと戦略を作り出す ④ビジョンの周知
⑤従業員が行動しやすい環境を整える ⑥短期的な成果を生む ⑦変革の成果を活かしてさらに変革を推し進める ⑧新しい方法を企業文化に定着させる

8 ケーススタディ　 日産自動車株式会社 会社名 日産自動車株式会社 (NISSAN MOTOR Co.,LTD,) 設立 1933年12月26日 社長兼最高経営責任者（CEO） Carlos Ghosn（カルロス ゴーン） 資本金 6,058億13百万円 売上高 7兆5,173億円(2009年3月期) 営業利益 3,116億円(4.1%) 主な事業 自動車、フォークリフト、船舶の製造、 販売および関連事業 従業員数 3,718名（単独ベース） 175,766名（連結ベース）

9 日産の目指すところ 人々の生活を豊かに 「すべては一人ひとりの意欲から始まる」 ビジョン 独自性に溢れ、革新的なクルマやサービス
ミッション 独自性に溢れ、革新的なクルマやサービス を創造し、その目に見える優れた価値を、 全てのステークホルダーに提供する。

10 3310億円 －6843億円

11 危機意識 を生みだす 日産の危機的状況を 社員に理解してもらう。 ｢黒字にならなければ 取締役メンバー 全員辞める｣
日産における変革のプロセス① 日産の危機的状況を 社員に理解してもらう。 ｢黒字にならなければ 　　取締役メンバー 全員辞める｣ 危機意識 を生みだす 取締役の 本気度 危機感

12 推進チーム シナジー効果が 生まれる クロス・ファンクショナル チーム(CFT)設立 社内の各部門から メンバーを集めた。
日産における変革のプロセス② 　　変革主導 推進チーム クロス・ファンクショナル 　　　　チーム(CFT)設立 　社内の各部門から 　　　メンバーを集めた。 シナジー効果が 生まれる

13 ビジョンと 戦略を 作り出す 日産における変革のプロセス③ ＮＲＰ（日産リバイバルプラン） における目標設定 NRP
　ＮＲＰ（日産リバイバルプラン） 　　　　　　　　　　　　における目標設定 　　・全世界でのグループ人員を2万1,000人削減 　　・購買コストを20%圧縮 　　・2０００年度に連結当期利益の黒字化 　　・２００２年度に連結売上営業利益４.５%以上 　　・２００２年度末に負債７０００億以下に ビジョンと 戦略を 作り出す 大胆なブランドイメージと魅力ある商品ラインナップによってマーケットシェアと収益を改善させ、５年以内に日産をグローバルな競争力を有する企業として再生させる ―――― NRP

14 ビジョンの 周知 ＝自分の目標 「社員」に権限を委譲 貢献が必要と伝達した。 日産における変革のプロセス④ 会社の目標 となるように…
　　会社の目標 　　　　＝自分の目標 となるように… 　一人ひとりの関わりや 　　貢献が必要と伝達した。 ビジョンの 周知

15 日産における変革のプロセス⑤ チームの活動情報を 公開し、他のチームとの 連携がとれるように した。 従業員が 行動しやすい 環境を整える

16 日産における変革のプロセス⑥ 変革の実績を測定 できるようにし、 　　結果に応じて 給与に反映させた。 短期的な 成果を生む

17 変革の成果を 活かして、さらに 変革を推し進める 日産における変革のプロセス⑦ 短期的成果をあげ、評価を得る ことで、変革を実行する高い
モチベーション維持 　さらに変革を推し進める 　原動力となる。 変革の成果を 活かして、さらに 変革を推し進める

18 新しい方法を企業文化に 定着させる 変革のためのチームが 日産の日常となり、 従業員が常に危機意識を 高められる環境づくり をしている。
日産における変革のプロセス⑧ 変革のためのチームが 日産の日常となり、 従業員が常に危機意識を 高められる環境づくり 　をしている。 新しい方法を企業文化に 定着させる

19 トヨタ・ホンダ・日産・マツダ　株価変動 2008 2009 2010 出典：

20 日産自動車　株価変動 2010 823円 275円 出典：

21 求められるリーダーの要素 高いコミュニケーション能力 変革への強い意志 適切な現状判断能力 正しいビジョンを掲げる力

22 高いコミュニケーション能力 これがないと始まらない！！ 組織変革の根底を担うものであり、 さらに組織の繁栄にもっとも欠かせ ないもの。
　これがないと始まらない！！ 8段階のプロセスの全て において重要な要素で ある。

23 求められるリーダーの要素 高いコミュニケーション能力 変革への強い意志 適切な現状判断能力 正しいビジョンを掲げる力

24 変革への強い意志 質の良いチームを結成することは、変革を成功へと近づ かせる。
　リーダーが変革への強い意志を示すことにより、現状に対する危機意識が生まれ、質の良い変革推進チームが結成できる。 　質の良いチームを結成することは、変革を成功へと近づ かせる。

25 求められるリーダーの要素 高いコミュニケーション能力 変革への強い意志 適切な現状判断能力 正しいビジョンを掲げる力

26 適切な現状判断能力 さまざまなところから集まってくる情報を適切に判断し、他 に流されることのなく、冷静に
　さまざまなところから集まってくる情報を適切に判断し、他 に流されることのなく、冷静に 時には大胆に判断することが変革を進めていく上では 重要である。

27 求められるリーダーの要素 高いコミュニケーション能力 変革への強い意志 適切な現状判断能力 正しいビジョンを掲げる力

28 正しいビジョンを掲げる力 　正しいビジョンを掲げることが意味するは、組織の目標であるビジョン、すなわち、それはそのまま組織の繁栄の推進力となる。

29 組織を『変える』ことは 　　　　　　　　　　　　 誰にでもできる 『正しく改める』 　　　　リーダーシップが重要 リーダーシップなくして 真の変革なし!!

30 組織でリーダーの立場にある人・リーダーを目指す立場にある人は常にこの
４つの要素を意識すべき。 そのことにより、永続的に繁栄していくことのできる組織になる。

31 参考文献 ‣ジョン・P・コッター 『21世紀の経営リーダーシップ』 日経BP社,1997年 ‣ジョン・P・コッター 『リーダーシップ論』 ダイヤモンド社,1999年 ‣カルロス・ゴーン『カルロス・ゴーン経営を語る』日本経済新聞社,2005年 ‣カルロス・ゴーン『ルネッサンス 再生への挑戦』ダイヤモンド社,2001年 ‣前屋毅『ゴーン革命と日産社員』小学館,2004年 ‣マックス・ランズバーグ 『駆け出しマネジャーアレックス リーダーシップを学ぶ』 ダイヤモンド社,2004年 ‣加藤茂夫著 『心の見える企業 増補版』 泉文堂,2007年 ‣C・I・バーナード著 山本安次郎・田杉競・飯野春樹訳 『新訳 経営者の役割』 ダイヤモンド社,1956年 ‣日経ビジネス ２０１０年7月19日 P.42～51 ‣ wisdom HP ‣ 日産自動車株式会社HP ‣ YAHOO!ファイナンス

32 ご清聴 ありがとうございました