ジェイ　Ｂ.バーニー リソース・ベースト・ビュー（RBV） 国士舘大学　経営学研究科　１３－MC００７　周曼.

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1 ジェイ　Ｂ.バーニー リソース・ベースト・ビュー（RBV） 国士舘大学　経営学研究科　１３－MC００７　周曼

2 ＲＢＶとは ◆1984年にB・ワーナーフェルトによって提唱された概念であるが、注目されるようになったのは、1991年のＪ.Ｂ.バーニーの研究がきっかけである。 ◆リソース・ベースト・ビューは企業の外部環境や業界内でのポジショニングに基づく戦略論とは異なるアプローチを取っている。競争優位の源泉を企業の内部資源に求める。 ◆コア・コンピタンス、ナレッジ・マネジメントなどはＲＢＶと同じ思想である。

3 企業が自らの力でコントロールできる競争優位の要因を探るために経済理論
◆持続的競争優位を左右する要因は、所属する業界の特質ではなく、その企業が業界に提供するケイパビリティである。 ◆稀少かつ模倣にコストのかかるケイパビリティは、他のタイプの資源よりも、持続的競争優位をもたらす要因となる可能性が高い。 ◆企業戦略の一環としてこの種のケイパビリティの開発を目指し、そのための組織が適切に編成されている企業は、持続的競争優位を達成できる。

4 業界の魅力とは企業がその業界に提供するケイパビリティと切り離して評価できない。
「業界の魅力」を重視した分析法 ・企業が属する業界が持続的競争優位の達成の可否を決定づけている。 ・マネシャーの最重要課題は「魅力ある業界の発見」である。 ・業界で活動する企業が持続的競争優位を実現させ、魅力に乏しい業界で活動する企業は競争優位を達成できない。 問題点 ニュー・エコノミーの場合 ・ニュー・エコノミーは情報のフローを妨げる要因を減らし、サプライヤーや顧客が入手できる情報量を増大させ、活発な競争が展開されるグローバル規模の市場を創出するものである。 ・「業界の魅力」を重視した分析法を取る限り、ニュー・エコノミーの下で持続的競争優位を達成することが難しくなる。 ＋ 業界の魅力とは企業がその業界に提供するケイパビリティと切り離して評価できない。

5 従来の意味で「魅力」に乏しい業界でも企業が持続的競争優位を達成する例が少なくない。 企業 業界 環境 手段 ウォルマート
ディスカウント小売業界 非常に低いマージン、多数の競合企業、バイヤーから圧力が厳しい 自社、またディスカウント小売業界を再定義をたゆみなく進める ニューコア・スティール 世界規模で事業展開する鉄鋼業 競合企業が多く、生産能力が過剰、バイヤーのパワーが強い 新技術の開発と新規市場に参入する デルコンピューター 世界規模で事業展開するパソコン産業 競争が激しく、参入企業が多く、サプライヤーとバイヤー双方のパワーが強い 業界内のバリューチェーンを再構築し、品質とサービスの両面で勝つ ◆莫大な経済価値を創造する一つ方法は、魅力の薄い業界で競争優位を獲得し、これを維持することである。 ◆業界の魅力を決定づけているのは、三社が業界内激しい競争に投入している稀少かつ模倣にコストのかかるケイパビリティである

6 VRIO分析のフレームワーク Ｒ：rareness V:value (稀少度) (価値) ケイパビリティ O:organization
I:imitability (模倣可能度) O:organization (組織) 価値 顧客にとって価値があるか？ 「それを活用することによって、競争上のチャンスを開拓する企業戦略をどの程度実行できるのか」で決まる 稀少度 稀少性があるのか？ 「競合企業のうち、現時点でそれを有していない企業がどれぐらいあるか」によって決まる 模倣可能度 真似されにくいのか？ あるケイパビリティを獲得する当たり、すでにそれを持っている企業がコスト面で不利になる場合、そのケイパビリティは「模倣にコストがかかる」といえる 組織編成 組織がきちんと整備されているのか？ ケイパビリティの有する潜在的競争力を十分に引き出せるかどうかは、企業組織がどのくらい能率的・機能的に編成されているかで決まる ※以上の４つの区分ごとに分析をする上で企業の経営資源が競争優位をどれだけ持っているのかを把握できる

7 ケイパビリティは企業競争への影響 価値 稀少度 模倣可能性 組織性 競争優位性 低い なし 高い 競争不利 競争同等 あり 短期競争優位
持続的競争優位 最大限の持続的競争優位 ※組織形態：調整すべき要因として機能する。持続的競争優位を実現させうるケイパビリティもそれを活用できる組織形態でなければ、その潜在能力を十分に発揮でなけない。逆に、競争上、他社と同等の立場を実現させうるケイパビリティが、それを活用するに適した組織に設計されていれば、さらに優れた結果をもたらす可能性がある。

8 ニュー・エコノミーで持続的競争優位を確保する方策 オーナーシップやコントロールよりもフレキシビリティを重視する企業編成を取る
自社独自の経験価値を築く サプライヤーと間に密接な関係を築く 顧客の間に密接な関係を築く 従業員との間に密接な関係を築く ・「模倣のコストのかかる利点」を自社に提供してくれる企業を含め、多数の企業と独自の関係を構築する ・オールド・エコノミー時代の事業活動をニュー・エコノミー下の活動にリンクさせ、これまでの競争上の強みを活用する ・ニュー・エコノミー時代のテクノロジーを用いて、購買コストを抑える ・今後長期にわたる関係を築くべき主要サプライヤーを選別する ・自社のビジネスにおける「ニュー・エコノミー的ではない業務」を確実に遂行する ・ニュー・エコノミーの下でブランド認知度を高める ・自社で重要な役割を担っている従業員と安定的な雇用関係を築く ＋ ＋ オーナーシップやコントロールよりもフレキシビリティを重視する企業編成を取る ・パートナーとの戦略的アライアンスに信頼を置き、多様なビジネス活動を展開する

9 ケイパビリティの競争 フレキシブルな企業形態に変える
・オールド・エコノミーでは、製品ライフサイクルが長く、テクノロジーの進歩が遅く、顧客の嗜好変化も予測可能である。企業はバリューチェーンの広い範囲にわたって垂直統合を進める。 ・ニュー・エコノミーでは、製品ライフサイクルが短く、テクノロジーの進歩が速く、顧客の嗜好変化が予測しにくい。企業形態がさまざまな形の戦略的アライアンスである。 ケイパビリティの競争 ・持続的競争優位をもたらす要因を見極めるには、従来から常にその源泉であった各種ケイパビリティの開発に努力する。 ・戦略的アライアンスの活用を推し進め、不透明なニュー・エコノミーの世界におけるフレキシビリティを確保していくことを重視しなければならない。 自社ならではの持続的競争優位を築く能力があり、それをよりフレキシブルな企業形態を通じて実現できる企業ならば、ニュー・エコノミーという「素晴らしき新世界」で大きいな成功を収めることができる。