第10回 １１／２６ 事業戦略後半／学習する組織 今後のスケジュール 2015年秋学期 経営学３ 『組織マネジメント入門』の第３章３節

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1 第10回 １１／２６ 事業戦略後半／学習する組織 今後のスケジュール 2015年秋学期 経営学３ 『組織マネジメント入門』の第３章３節
2015年秋学期　経営学３ 第10回　１１／２６ 事業戦略後半／学習する組織 『組織マネジメント入門』の第３章３節 今後のスケジュール 　第11回 １２／０３ 組織能力 　第12回 １２／１０ 企業統治 　第13回 １２／１７ まとめ　【期末テスト】 　第14回 ０１／０７ 休講 　第15回 ０１／１５ セブンイレブンの事例

2 VRIO（ブリオ）フレームワーク RBVで確認された経営資源に関して、その資源がどれだけ競争優 位に貢献しているのかを 評価 する枠組み。
それぞれの頭文字は、V(　Value　；経済価値)、R(　Rarity　；希 少性)、I(　Imitability　；模倣困難性)、O(　Organization　；組 織)を意味する。 最初に、V（価値があるか）を確認し、続いてR(Rarity；希少性)や I(Imitability；模倣困難性)を評価し、最後にO(Organization；組織) を評価するのが一般的である。 VRIOフレームワークを用いて、自社の経営資源のプラスとマイナ スの面を認識し、強化や改善につなげる。 ※自社の経営資源とその活用のための組織体制を分析することによって、市 場における競合優位を高め、その地位を安定化させる考え方として、VRIOフ レームワークは活用されている。

3 （1） V(Value；経済価値)に関する問い
企業が保有する経営資源やケイパビリティ（能力：戦略や計画を実行する力）が当該市場で経済的価値につながるか？ ライバルより有利に事業展開（製品やサービスの提供）ができ、経済的価値につながるか？ 市場において企業の経営資源が充分に経済的な価値があると顧客に認識さ（肌で感じら）れているか？ ※上記の項目などについて分析を行い、RBVで確認した経営資源が価値があるものかを評価する。

4 （2） R(Rarity；希少性)に関する問い
RBVで確認した経営資源を現在コントロールしているのは、ご く少数の企業か？ その経営資源を将来に渡ってコントロールできるのは、ごく少 数の企業か？ ありふれたものに価値を見出すことは難しい。例えば、空気は 生命活動を維持する上で必要不可欠であるが、商売として利 益を稼ぐのは特殊な場合を除いて難しい。 ※企業の経営資源が市場において希少で、その希少性を現在およ び将来に渡って発揮できるかを分析し、評価する。希少でなけれ ば、他企業が類似の経営資源を活用し、競争が激化する可能性 が高い。

5 （3） I(Imitability；模倣困難性)に関する問い
RBVで確認された経営資源を他の企業が経営資源を獲得あ るいは開発すること（模倣）が可能か？ もし、模倣が可能だとしたら、その際のコストは他社にとって 競争上不利になるか（模倣の実行可能性）？ 成功につながった経営資源が競合他社によって、模倣される 可能性が高いかを分析する。模倣されやすい場合は、現時 点で優位に立っていても、将来に追い付かれる可能性が高 い。 ※医薬品などは特許で守られているので、特許の有効期間内は模 倣が行われる可能性が低い（特許侵害に該当する）。しかし、特許 の有効期限が切れると、模倣される危険性が高まる。場合によっ ては、特許を申請しない方が得策となることもある。

6 （4） O(Organization；組織)に関する問い
企業が保有する経営資源（希少で、経済価値があり、模倣が 困難なもの）を活用するための組織的な方針や手続き（およ び組織能力）が整っているか？ 企業の経営資源を有効に活用できる組織体制になっている かを分析する。 ※個人や一部がせっかく優れた経営資源を有していても組 織全体として活用できていないと宝の持ち腐れになる。有 効活用するために組織体制の整備が不可欠となる。

7 VRIOフレームワークと競争優位 高 低 価値が あるか 希少か 模倣困難か 組織能力 の優劣 競争力と収益性の評価 NO －
競争力がなく、儲からない（検討不要） YES 並みの競争力と収益性 一時的に、競争力と収益性が高く 持続可能な競争力と収益性。 高 低 カバーできるか妨げになるか

8 補足①　SWOT分析 SWOT分析は1920年代からハーバードビジネススクールで実践されてき た 戦略策定 ツールで、1970年代にスタンフォード大学の アルバート・ハンフリーによってまとめられた。 SWOT分析とは、自らの 強み （strengths）、 弱み （weaknesses）、 機会 （opportunities）、 脅威 （threats）を分析し、適合的 な戦略を策定するものである。 ※「敵を知り己を知らば百戦危うからず（孫子）」 自社の強さと弱さを知り、環境状況を正確に把握し、 それらを適切に戦略に反映させる。

9 SWOT分析の手順 企業・事業・プロジェクト・個人などの組織や行動に関する 目的 を 先に設定（スタート） ↓ ↓ ↓
企業・事業・プロジェクト・個人などの組織や行動に関する　目的　を 先に設定（スタート） ↓ ↓ ↓ 自らの強み（strengths）、弱み（weaknesses）、機会（opportunities）、 脅威（threats）を列挙し、分析 分析結果を客観的に評価・解釈し、機械的に戦略の策定を進める （達成可能性が低い場合は　やり直し　） 導き出された戦略への組織内での　合意　を形成し、　実行　段階 に移行する。 ※戦略立案のためのツールなので、ＰＤＣＡサイクルのＰの部分の支援ツール

10 強み、弱み、機会、脅威とは、 ①強みとは、目的達成に 貢献 する組織や個人の 内的 要因の特質。 ②弱みとは、目的達成の 障害 となる組織や個人の 内的 要因の特質。 ③機会とは、目的達成に 貢献 する 外的 要因の特質。 ④脅威とは、目的達成の 障害 となる 外的 要因の特質。 外的要因（外部環境） ③機会 内的要因（外部環境） 貢献 目的達成 （貢献） ①強み 障害 障害 ②弱み ④脅威

11 内的要因と外的要因 内的要因 （ 強みと弱み） 内部資源（人、モノ、金、 情報）
市場でのポジション 機会 脅威 外的要因 市場動向 競合他社動向 マクロ経済動向 技術動向 規制動向 社会情勢 内的要因 （ 強みと弱み） 内部資源（人、モノ、金、 情報） 市場でのポジション（４ Ｐ；製品、価格、販売促 進、店舗の立地場所・ 流通経路） 外的要因 （機会と脅威） 市場（顧客）動向 競合他社の動向（現時 点と将来） マクロ経済動向 技術動向 規制動向 社会情勢（文化） ※表形式（マトリクス）を活用すると便利

12 外的な脅威と内部の弱みが重なっているので、撤退も含めた対応が必要
ＳＷＯＴクロス分析 内的要因 強み 弱み 外的要因 機会 強みを活かして、積極的に展開すべき分野 （強化） 脅威 外的な脅威と内部の弱みが重なっているので、撤退も含めた対応が必要 ※ＳＷＯＴでリストアップされたものをクロス分析にかけ、重要領域を明確にする。 ※クロス（cross）とは2種類のものを組み合わせたという意味。この場合、異なる 　　内的要因と外的要因を組み合わせ、分析を行っている。

13 ＳＷＯＴにおける戦略策定の視点 外的要因 内的要因 機会 強み 弱み 脅威
強み：活かし方（弱みをカバー、機会を捉える、脅威を解消） 弱み：克服の仕方（強みを活用、脅威を和らげる、撤退） 機会：利用の仕方（強みを発揮するタイミング） 脅威：取り除く方法や凌ぎ方（縮小や撤退） 内的要因 自社の強みを活用で きそうなら積極攻勢 外的要因 機会 強み 強みで脅威 　　　　を解消 自社の機会が 増えるように 環境に働きかけ 弱みの克服 強みでカバー 弱み 脅威 解消 撤退・対応（脅威解消） 自社の脅威解 消を環境に働 きかけ

14 3-3-3 ３つの基本戦略(p.73) 事業戦略：ポジショニング・アプローチ
Porter（1980）は、企業を取り巻く　環境　を分析し、その中で当該企業が競合他 社より有利に事業展開できる　ポジション　を把握することを重要視し、「ポジショ ニング・アプローチ」を提唱している。 この考え方の根底にあるのが、産業組織論の「S-C-P（Structure - Conduct - Performance；　産業構造-企業行動-市場成果　）パラダイム」である 。ポー ターはこのパラダイムに基づいて、企業は「コストリーダーシップ」、「差別化戦略」、 「集中戦略」の三つの基本戦略の一つを採用し、それに特化することが得策として いる。 S-C-Pパラダイムは産業構造あるいは市場の競争状況を分析することから始まる。 分析結果に基づいて、適切な戦略を採択し、それに沿って行動することによって、 競合他社より大きな成果を獲得することができるという考え方である 。 　競合他社　より有利に事業展開できる領域を発見し、その領域内で有効に機 能する戦略を採用することによって、競合他社を不利な立場に追い込み、退出を 促進あるいは　競合他社　の参入を防止する。

15 補足②　SCPパラダイムにおける産業構造 S-C-Pパラダイム； S-C-P はStructure（産業構造）- Conduct（企業行動）-Performance（成果）の略。S-C-P パラダイムでは産業構造（市場の競争状況）に基づい て企業は行動し、企業行動によって企業の成果が代 わるという考え方。 一般的に、産業構造とは、国民経済を構成する各種 産業の比重や仕組み、その相互関係をいう。産業を 第一次産業、第二次産業、第三次産業に分け、個々 の産業の位置の変化、グループごとの構成比、所得 構成などの変化の過程などをとらえる『広辞苑』）。 しかし、ここで言う産業構造は、特定の産業内の調達・ 生産・販売の仕組みや独占や寡占などの　市場内　 での競合関係などである。 産業構造（Ｓ） （企業） 行動（Ｃ）⇒業績（Ｐ）

16 ポジショニング・アプローチの流れ ポーターがS-C-Pパラダイムに基づいて提唱した事業（競争）戦略策 定プロセス ① 産業構造 を分析し、 ②①の分析結果に基づく 行動 を採択し、 ③競合他社より高い 成果 を得る。 ※未開拓の分野を探し、他社より先に参入し、他者の追随を 許さないようにして、多くの利益を獲得。

17 ファイブフォース分析（＝産業構造分析） 適切な戦略立案と企業行動を導き出すために、事業あるいは 産業内の企業活動及び業績を左右する５つの要因をそれぞ れ分析する。 ① 業者間の敵対関係 （業界内の競争状況）：競合他 社が多ければ価格競争に陥りやすい。そ して、既に独占的な地位を占めている企業 が存在する場合には、不利な戦いを強い られる。 ② 新規参入の脅威 ：①業界内の競争を激化させる。 近年は同業者以外に、周辺産業や近隣の 業界から新たな市場を目指して参入する ケースが目立つ。

18 ファイブフォース（続き） ③　顧客の交渉力　：大量購入や原価情報を有している時などに、買い叩かれやすくなる。それによって収入あるいは売上高が減る。近年は、小売りのチェーン化が進み、メーカーに対して小売りの価格交渉力が大きくなっている。 ④　サプライヤーの交渉力　：貴重資源を有しているあるいは他に変更できない場合等は原価が高くなりやすい。近年はサプライヤーの中には、複数の大手メーカーと取引している企業いる。 ⑤　代替品の脅威　：既存製品の需要を減らすあるいは消滅させる危険性がある。PC専業メーカーにとって、スマホは脅威。

19 図：ファイブフォースの関係 潜在的な参入業者 業界内のライバル サプライヤー 顧客 ①業界内の競争 代替品 ②新規参入の脅威 ③顧客の
　交渉力 ④サプライヤーの 　交渉力 ⑤代替品 　の脅威 代替品

20 ポーターの競争戦略の枠組み 産業構造の分析を通して、自社にとって有利に事業展開できそうなターゲット市 場を特定した後は、そこでの戦略を立案する必要がある。その際に、ポーター （1980）では、ターゲット市場を　市場　の範囲（大きさ）と　戦略　の内容（強 み）から区分し、以下の戦略の枠組みを提示している。

21 （１）コストリーダーシップ 業界 全体 をターゲットとして低コスト構造で勝負する戦略が、「 コスト リー ダーシップ」である。
業界　全体　をターゲットとして低コスト構造で勝負する戦略が、「　コスト　リー ダーシップ」である。 業界内で最も低いコスト構造を目指し、それに成功すれば、同じ価格で販売して も　利幅　が大きくなる 。 そして、競合他社に対して攻撃的な　価格設定　も効果的に行うことができる。 より多くの顧客を獲得するためには、「　市場浸透価格　戦略」と言われる薄利 多売の戦略を選択することが多い。 主な具体的なコスト削減策としては以下のものがある。 （1）　規模　の経済性の発揮（部品の共通化や機械化による合理化および取 扱量の増加に伴うサプライヤーへの交渉力強化など）。 （2）　経験曲線効果　（大規模投資を先行して行い、生産現場や市場など で経験を積んで、他社に対してコスト面で差をつける。消費者にとっても先 駆者としてのイメージを定着させる効果もある）。 （3）　低コスト操業　体制の確立（ITの活用、海外資源の活用、組織能力の 向上、無駄の徹底排除など）。

22 （２）差別化戦略 業界 全体 をターゲットとして 特別 な価値（付加価値）を提供して勝負す る戦略は、「 差別化戦略 」と呼ばれる。
業界　全体　をターゲットとして　特別　な価値（付加価値）を提供して勝負す る戦略は、「　差別化戦略　」と呼ばれる。 自社の製品やサービスに対して競合他社の製品やサービスとの差別化を徹底 する。それによって、自社製品やサービスが顧客にとって特別だと認識させる　 オンリーワン　を目指す戦略である。 そのためには、技術面での先行や高品質の追求などによって、「顧客満足度」 （CS：　Customer Satisfaction　）を高め、ブランド・ロイヤリティを強化する必 要がある。オンリーワンとして成功できれば、　競争　に巻き込まれづらくなり、 安定した売上や高い利益率を確保し易くなる。

23 （３）集中戦略 地域や年齢、性別などの セグメント （市場特性）に限定して、経営戦略を 遂行するのが「 集中戦略 」である。
地域や年齢、性別などの　セグメント　（市場特性）に限定して、経営戦略を 遂行するのが「　集中戦略　」である。 集中戦略を採択した場合には、特定のセグメント内でコストリーダーシップ （　コスト集中　）、特別な価値を顧客に提供（　差別化集中　）、あるいは 両者の同時的達成を目指すことになる。 一般的に、企業は特定のセグメントに経営資源を集中することによって、競合 他社より低コストまたは高付加価値、あるいはその両方を同時に実現しようと する。 この3つの基本戦略を中途半端に行うことはビジネス上危険とされている。例 えば、コストリーダーシップと差別化戦略は基本的に相反するので、スタック・ イン・ザ・ミドル（　二兎追うものは一兎を得ず　）という状態に陥りやすくな る。