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第３章 組織構造の基本 担当 しーそー １００％ くろい
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組織構造 ―組織構造の三大構成要素― 公式の職制関係 ⇒垂直関係 事業部門、組織全体としてのまとまり
各事業部門間コミュニケーション、調整、統合のためのシ ステム設計 ⇒水平関係 CEO 副社長 副社長 人事担当役員 経理部長 予算アナリスト 工場長 保守管理長 トレーニング・スペシャリスト 福利厚生管理部長
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組織構造 組織のニーズに合わせたバランスをとる ≪垂直方向の関係≫ ≪水平方向の関係≫ 組織図とは 組織の基礎となる活動やプロセスの全体像を
可視化したもの ≪垂直方向の関係≫ 統制のため 専門化 階層構造 規則・規制 公式の直属システム重視 中央集権化された意思決定 ≪水平方向の関係≫ 調整や協力 業務の共有化 緩やかな階層構造 少ない規則 対面のコミュニケーション 分権化された意思決定 組織のニーズに合わせたバランスをとる
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統制 調整・協力 垂直方向の連結性 水平方向の連結関係 ≪連結するための構造上の工夫≫ 階層による通達 規則と計画 垂直方向の情報システム
≪人々の情報交換を可能にする構造的な選択肢≫ 情報システム 直接のコンタクト タスクフォース 専任の統合担当者 チーム 調整・協力
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機能別グルーピング 事業型グルーピング 地域別型グルーピング マルチフォーカス・グルーピング
♦組織構造の全体的な設計から、3つのことが示唆される ―必要な職務活動の範囲、直属関係、事業部門としてのくくり方― ♦企業にとって戦略的に重要と考えられるタスクを遂行するために、事業部門がつくられる。 機能別グルーピング 事業型グルーピング 製造 マーケティング エンジニアリング ＣＥＯ 製品事業部Ⅲ 製品事業部Ⅱ 製品事業部Ⅰ ＣＥＯ 地域別型グルーピング マルチフォーカス・グルーピング ＣＥＯ カナダ アメリカ メキシコ ＣＥＯ マーケティング 製造 製品事業部Ⅰ 製品事業部Ⅱ
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機能別の組織構造 組織のボトムからトップまで共通の機能別に活動がまとめられる構造。
≪メリット≫ ・各機能の部門内で規模の経済性をはかれる ・知識や技能開発を深く進められる ・組織が機能別の目標を達成できる ・少数の製品数の場合に最も効果がある ≪デメリット≫ ・環境変化への対応が遅れがち ・意思決定のトップへの依存度が高まる ・部門間の調整が不備になる ・イノベーションが起こりにくい ・組織目標の全体像がつかみにくい →水平方向の連結システムを設置して、垂直の階層構造欠点を補っている例が多くなっている （例：スウェーデンのカロリンスカ病院）
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事業別の組織構造 組織のアウトプットをもとに編成されている組織構造。―製品別事業部構造、戦略的事業単位― （例：Ｊ＆Ｊ、ＧＥ、ネスレ）
≪メリット≫ ・各機能間の調整がうまくいく ・各組織単位が各ニーズに対応可能 ・複数製品を持つ大規模組織に有効 ・意思決定が分散されている ≪デメリット≫ ・機能別の規模の経済性を損なう ・製品ライン間の調整が不備になる ・技能や技術的な専門性を高めにくい ・製品間の統合や標準化が難しい →同様のメリットとデメリットを持つ構造 …地域別構造 地域別組織は、その地域で製品を生産し、販売するのに必要な機能がすべて含まれている組織 （例：マクドナルド、アップル）
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マトリックス構造 ～概要～ 条件 ①少ない資源を複数のラインで共有しなければならないような圧力 ②２つ以上の重要なアウトプットを求める圧力 ③組織が置かれている環境でのドメインが複雑かつ不確実性が高い 参考文献：
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マトリックス構造 長所・短所 変形版 どちらかの権限が優勢 機能別マトリックス 製品別マトリックス ２とおりの要求への調整 人的資源の融通
マトリックス構造 変形版 どちらかの権限が優勢 機能別マトリックス 製品別マトリックス 長所・短所 ２とおりの要求への調整 人的資源の融通 変化・複雑性への対応 中規模組織での効果 二重の権限下での フラストレーション・混乱 時間をとられる 従業員のスキルの必要性 パワーバランスの維持 難 参考文献：
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組織の構造形態の実際 組織をよりいっそう 効果的なものへ 構造上の欠陥から生じる症状 コンティンジェンシーに合わせて 組織設計
定期的にチェック・調整 構造上の欠陥から生じる症状 意志決定が遅れ、決定内容が悪くなる 変化する環境に対して、新しい対応ができない 葛藤の多さが目立ってくる 引用：
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ご清聴ありがとうございました。
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