GO、プラム、ちぃ、チャオズ、dyson

Presentation on theme: "GO、プラム、ちぃ、チャオズ、dyson"— Presentation transcript:

1 GO、プラム、ちぃ、チャオズ、dyson
ANAホールディングス GO、プラム、ちぃ、チャオズ、dyson

2 もくじ １　企業概要 ２　ANAの戦略 ３　業績の推移、今後の展望 ４　参考資料

3 もくじ １　企業概要 ２　ANAの戦略 ３　業績の推移、今後の展望 ４　参考資料

4 ANAホールディングスの概要 社名 ANAホールディングス株式会社 沿革 1952年 全日本空輸株式会社設立 2013年 ANAホールディングス株式会社へ商号変更 連結売上高 従業員数 1兆6010億円 33,719人

5 経営理念 ★「挑戦し続ける」 ★「強く生まれ変わる」 ★「いつもお客様に寄り添う」 という３つの気持ちを大切にしている

6 経営ビジョン ★お客様の満足を高め、ひとつでも多くの笑顔を生み出し、 価値創造を通じ自立した強い企業として発展していく。 ★経営から従業員まで一人ひとりが力を合わせ、グループ全ての 事業活動において、より一層高い品質を追求し続けることで この目標を必ず実現する。

7 行動指針 ★「あんしん、あったか、あかるく元気！」 理念・ビジョンの達成に向け、全社員が持つべき心構えや、 取るべき行動をあらわしたもの。

8 グループ企業紹介 様々な領域にかかる事業をグループで展開

9 もくじ １　企業概要 ２　ANAの戦略　【国内・国際・その他】 ３　業績の推移、今後の展望 ４　参考資料

10 もくじ １　企業概要 ２　ANAの戦略　【国内・国際・その他】 ３　業績の推移、今後の展望 ４　参考資料

11 国内線の現状 国内線に強いANA 『国内線旅客数シェア』 2014-16年度 ANA グループ中期経営戦略

12 なぜ国内線に強いのか？ 昔 総代理店制度 今 代表例を紹介

13 総代理店制度 各就航地の有力企業に、業務委託する 市内業務 空港業務 提携企業 社外取締役
函館エアサービス株式会社　

14 総代理店制度 全国規模での展開 『ANA就航都市』 業務・経営での深い関係

15 なぜ国内線に強いのか？ 昔 柔軟な運賃設定 今 競合他社が増えた！

16 柔軟な運賃設定 幅広い客層の獲得 客数の増加 単価の上昇 全日本空輸株式会社 2009年3月期決算説明会資料
全日本空輸株式会社　2009年3月期決算説明会資料

17 なぜ国内線に強いのか？ 昔 路線の需給適合 今 競合他社が増えた！

18 収益性向上 路線の需給適合 有力路線→増便・再開 赤字路線→減便・運休 時期で調整 フライトライナー 2015.1.22
フライトライナー　 フライトライナー　 /24

19 なぜ国内線に強いのか？ 総代理店制度 昔 柔軟な運賃設定 今 路線の需給適合 幅広い顧客獲得 収益性向上 全国展開

20 JALとANA 近年、JALを逆転し国際線トップに

21 JALの国際線就航（1953年）と比べても遅いスタート
①国際線への進出（1986年） ANAはもともと国内線専業の航空会社 1971年2月 国際線不定期便就航開始（東京－香港） 1986年3月 国際線定期便を運航開始（東京－グアム） 不定期便＝チャーター便（主に、旅行会社または航空会社が貸切る形態。定期航空路線がない、席数が不足する場合などに行われる） 定期便＝飛行区間と発着の曜日および時刻を定めて運航する航空運送事業 JALの国際線就航（1953年）と比べても遅いスタート

22 ①進出時の戦略 世界の空へ万全の整備体制 「ハイテクジャンボ」の導入 国際線のネットワーク拡張に 合わせて大型旅客機が導入され た
※ボーイング747のモデルの 　キャパシティは、当時最大 　と言われている。 当時の成田空港は、滑走路が1本しかなく、世界でも有数の混雑空港だった。後発のANAは、発着枠や有利な運航ダイヤの獲得がままならず、週2便しか飛ばせない路線もあったという。 ボーイング 世界の空へ万全の整備体制

23 ②規制緩和と競争激化（1990-1999） 航空業界の規制緩和による新勢力の拡大 格安航空会社（LCC）の勢力拡大
1986年に「45・47体制」という日本政府の航空政策の規制が解かれたことで、1990年代後半に欧米の格安航空会社（ＬＣＣ）が勢力を拡大してきた 航空業界の規制緩和による新勢力の拡大

24 複数の海外エアラインと協力関係を結び、自社の弱点を補う
②競争激化に対応する戦略 1999年、日本の航空会社として初めてスターアライアンス（航空連合）に加盟 加入している他社とのコードシェア便を着々と広げ（国際線路線網の少なさをカバー）、国際線のノウハウを取り込んでいった。 ※同時に、赤字の関空発着路線からの撤退、中国路線の積極展開などネットワークの見直しや機材の適正化などを進め、2004年度に国際線がようやく黒字化した。その後、羽田空港の国際化が進んだことも、ANAにとって追い風になった。 複数の海外エアラインと協力関係を結び、自社の弱点を補う

25 多様化した航空業界に対応するグローバル評価指標が誕生
③現在の国際環境（2000年～） クオリティおよび顧客満足度に関する 　空港や航空会社の世界的評価指標が誕生 「エアライン・オブ・ザ・イヤー（ATW誌）」 「エアライン・スター・ランキング（英国スカイトラックス社）」 多様化した航空業界に対応するグローバル評価指標が誕生

26 ③現在の戦略 安全で高品質なサービスを目指す

27 LCC事業 LCCとは、お客様を安全に輸送することに特化して、すべての業務を極限まで簡略化し、付加的サービスを徹底的に省いて構造的に低コストを実現します。 チェックインや機内サービス、機内清掃などこれまで複数の従業員で行っていた作業を簡略化し、1人で行うことで高い生産性を実現します。

28 LCC事業 「LCC事業」はANAブランドとは異なる領域での新規需要獲得 により、新たな収益モデルを構築していきます。 東京拠点 大阪拠点
福岡拠点 これまで築き上げてきたANAブランド（お客様と約束している提供価値）は、LCCとは異なる位置付けにあります。また、現在のビジネス・高付加価値層をターゲットにしたANAグループの事業構造は既存のLCCに対抗できるコストレベルにはありません。しかしながらLCCの需要は高まっている。そこで、ANAはANAブランドとはまったく別のブランドのLCC新会社へ出資することにしました。

29 貨物事業 フレイター機の増機 ペリー収入の最大化
貨物事業を一体的に運営するために、２０１４年４月より新事業会社ＡＮＡ Ｃａｒｇｏを設立しました。 フレイター機の増機 ペリー収入の最大化 フレイターと言ったら、窓無しで頭の開く輸送機を想像します。 カーゴは貨客便として、上は人フレイター機をさらに増機し、ネットワーク拡大、機材稼動率向上、ハンドリングコスト適正化等により、フレイター事業を早期に黒字化 羽田インフラ整備、国際線旅客便新規路線の活用、国内貨物の販売・管理体制改革により、ベリー収入を最大化 ＯＣＳ営業強化並びに海外展開、ヤマト運輸をはじめとする物流会社等との提携強化を軸に、沖縄ハブにおける高単価貨物の比率を拡大 貨物航空会社を含むアライアンスパートナーや物流会社との提携強化（ＪＶ）により、航空物流ネットワークを補完 間、床下は貨物を運んでいます。 ヤマト運輸と沖縄ハブ化 物流会社との提携強化

30 多角化事業 「アジアにおける戦略的投資」によってアジアの成長 を取り込むための事業領域に進出してく。
アジアにおける戦略的投資について説明します。２つの方向性があります。 ●1点目はアジアを中心とした航空会社および航空関連事業への投資です。アジアにおいては引き続き力強い経済成長の継続が見込まれており、この投資によって航空輸送事業とのシナジー効果が期待できることに加えて、アジアの経済成長をANAグループの成長につなげることができると考えています。 ●2点目としては航空付帯ビジネスへの参画です。 ●ANAグループのナレッジ、人材を有効活用できるビジネスへの参入可能性について検討を進めています。

31 もくじ １　企業概要 ２　ANAの戦略 ３　業績の推移、今後の展望 ４　参考資料

32 もくじ １　企業概要 ２　ANAの戦略 ３　業績の推移、今後の展望 ４　参考資料

33 業績 コストが嵩んでいる状況

34 今後の重点テーマ 事業ポートフォリオ戦略 新コスト構造改革

35 事業ポートフォリオ戦略 戦略全体図 収益機会を多様化することで イベントリスクへの耐性を高める

36 新コスト構造計画 ☆新たに５００億円を削減！ ベンチマークの設定 集中購買領域拡大 国際線事業関連コストのグロー バル水準
転じて金融、資産運用などや株式投資における指標銘柄など、比較のために用いる指標を意味する 　この新たなコスト構造改革については、これまでの削減内容の継続・発展に加えて、ベンチマークの設定によって外部の視点を採り入れることなどにより市場競争力を意識したコスト適正化を進めることや、拡大する国際線事業関連コストのグローバル水準への適合、集中購買領域拡大など業務の仕組みの変革に取り組みます。こうしたさまざまな視点を織り交ぜながら、全グループをあげて計画達成を目指していきます。 年度ANAグループ中期経営戦略の解説

37 目標！！ 世界のリーディング エアライングループへ 価値創造目標の視点 キャッシュ ボラティリティを 健全な 競争力の フロー
　　　エアライングループへ 価値創造目標の視点 「ボラティリティ」とは - 金融・商品先物業界の用語として、ある銘柄についての価格変動率のこと。ボラティリティが大きい＝価格変動が大きい、である。つまり、すぐ動くような企業じゃなくて キャッシュ フロー の確保 ボラティリティを 低く保つ 健全な 財務体質への改善 競争力の 強化 年度ANAグループ中期経営戦略の解説

38 もくじ １　企業概要 ２　ANAの戦略 ３　業績の推移、今後の展望 ４　参考資料

39 もくじ １　企業概要 ２　ANAの戦略 ３　業績の推移、今後の展望 ４　参考資料

40 参考資料 中期戦略解説 中期戦略

41 補足資料

42 ＜ANA逆転の本当の裏側？＞ JALの経営再建
2010年1月に会社更生法の適用を申請し、民営会社へ その結果、路線が縮小された。 国交省は2014年3月末から増えた羽田の国際線の枠を、 全日空に1日11便、日航に同5便と傾斜配分した。 ※羽田発着の国際線は搭乗率が７割を超える人気である。 JALの経営再建 羽田空港発着枠割当 ＋パンデミック（世界的な伝染病の流行）、9・11やリーマンショック

43 ANAグループ戦略の特徴 航空事業への「選択と集中」を柱とした経営戦略の着実な実行 “先手必勝！常に一歩先を進もう！！”

44 ANAは政策の転換を契機に、1986年より国際線定期便の運航を開始
45/47体制（1972年～1986年） 航空会社の事業割当を決めた日本の産業保護政策 通称「航空憲法」。 政府による航空事業のすみわけ とりあえず、政府の政策による規制で、ANAの国際線の就航が遅くなってしまった。 ANAは政策の転換を契機に、1986年より国際線定期便の運航を開始

45 激変する経営環境に対応した事業基盤の再構築（2011年）
2010‐2011の経営戦略 近年になると、国際化への対応はもちろんそうなんだけど・・・ 首都圏空港拡大のビジネスチャンス（2010年） 　激変する経営環境に対応した事業基盤の再構築（2011年）　　

46 ネットワーク型ビジネスの拡充（2011年） 「羽田増枠」「成田・羽田空港のデュアルハブ化」
アジア路線網のさらなる拡充とアライアンスの活用により、中 国・アジア圏と北米路線の接続利便の優位性を活かし、地域間流 動の需要を獲得する アライアンスの効果を最大限に活用するネットワークの拡充で 相乗効果を発揮する 国内線のネットワークを活用し、日本国内からの接続需要の拡 大を図る。一方、個別需要が見込める路線については、増枠を 活用した路線展開を図る 経営ビジョン「アジアNo.1」

47 グローバルアライアンスとは アライアンスってなに

48 ＜ANAの変遷＞ 国内線のあゆみ（ちぃ） 国際線のあゆみ（チャオズ） 貨物、LCC事業の拡大（プラム） 今後の展望（GO）

49 世界的に見たANA