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経営学特講 第３章 組織構造の構築 法政大学教授 洞口治夫
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第３章 組織構造の構築 ①意思決定 ②経営管理 ③組織構造 ④職能別組織 ⑤事業部制組織 ⑥マトリックス組織 ⑦ネットワーク組織
第３章 組織構造の構築 ①意思決定 ②経営管理 ③組織構造 ④職能別組織 ⑤事業部制組織 ⑥マトリックス組織 ⑦ネットワーク組織 ⑧日本的経営 ⑨分化と統合 ⑩コンフリクト
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この講義のねらい 企業の管理は、どのような組織のあり方でささえられているか、を理解する。
企業の成長につれて、組織は巨大化し、専門化し、複雑になるが、それを効率よく把握するための工夫は何か、を理解する。
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①意思決定 組織の機能＝意思決定を行うときに、間違いを少なくする。
近代組織論、バーナードとサイモンには、意思決定がいかに行われるか、という問題意識がある。
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バーナードの理論 バーナード（Chester I. Barnard）
The Functions of Executive （『経営者の役割』）1938． 誘因と貢献のバランス 公式組織の定義 協働意欲 共通目的 コミュニケーション
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サイモンの提起した概念 サイモン （Harbert A. Simon）
Administrative Behavior, （『経営行動』）、1945． 「限定された合理性」 満足化基準 情報処理をする組織 ⇔知識創造をする組織
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ハーバート・Ａ・サイモン カーネギー・メロン大学 意思決定 人工知能 企業規模分布
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②経営管理 経営者＝管理者の職務 意思決定をいかに行うか。 不確実な将来に対して、新たな事業計画を立案する。
将来の不確実性を「知識」によって削減する。（例）天気予報
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③組織構造 法的な重要性：2006年5月・改正会社法 実務的な重要性：誰に、何をしてもらうか。製造部・鮮魚部・会計課・営業部・財務部
組織内の利益配分：事業部制、カンパニー制、持ち株会社
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④職能別組織
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⑤事業部制組織
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⑤事業部制組織＋地域別組織＝⑥マトリックス組織
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⑥マトリックス組織 製品 地域 製品Ａ 製品Ｂ 製品Ｃ ・・・ 北米 アジア 欧州
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マトリックス組織の問題点 報告義務の二重性 意思決定の遅さ 利害の相反
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⑦ネットワーク組織 公式組織にこだわらずに、人と人との関係を重視していく。 情報交換のために組織をフラットにする。
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ネットワークをつくる
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⑧日本的経営 アベグレン 三種の神器 1950年代後半 年功序列賃金・年功昇進⇔能率給 終身雇用 ⇔転職と起業 企業内組合 ⇔産業別組合
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1980年代の日本的経営 多能工化 ジョブローテーション ＱＣサークル 提案制度 昇進による競争
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暗黙知＝熟練への着眼 ポランニー『暗黙知の次元』 言葉にできること以上のことを知っている。
形式知：言葉にして表現された知識 （プログラミング） 暗黙知：言葉にして表現されない知識 （人間の顔の認識）
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野中郁次郎・竹内弘高 知識の変換モード 出力 暗黙知 形式知 暗黙知 形式知 入 力 共同化 Socialization 表出化
出力 暗黙知 形式知 暗黙知 形式知 共同化 Socialization 表出化 Externalization （新製品開発） 内面化 Internalization 連結化 Combination 入 力
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知識スパイラル 共有化された暗黙知を形式知にする →組織全体で使う
対話 形式知の結合 場作り 共同化 Socialization 表出化 Externalization 内面化 Internalization 連結化 Combination 行動による学習
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⑨分化と統合 職能別→事業部制→マトリックス組織、という流れは、組織が分化して専門化していく過程と捉えることができる。
経営者の立場からは、これらを統合して理解する必要がある。
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コンティンジェンシー理論 環境適合理論、状況適応理論 企業組織は、企業のおかれた技術的環境、市場環境によって異なる。
ローレンス＝ローシュによる「分化と統合」
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⑩コンフリクト ある部門では有利なことが、別の部門では不利になる。
例。販売は一日でもはやく製品が欲しい。工場では、生産計画どおりに製品を製造したい。 例。営業部門は接待費が欲しい。経理部門では、不透明な支出を許したくない。
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部分最適と全体最適 コンフリクトを解消するには、企業を全体として理解して、各部門にとっての有利・不利を優先させない。
プロジェクト・グループによって、部門間を超えた情報交換を行い、組織の持つ知識を出し合う。 集団の持つ知識は、サイバーネットワークに蓄えることもできる。ネットにＱ＆Ａを蓄える。
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