経営学Ⅰ 競争優位.

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1 経営学Ⅰ 競争優位

2 競争優位性 市場経済体制の下では、企業は、他の企業との競争にさらされる。このような環境で企業がその目標を達成するには、競争相手との競争に勝ち残らなくてはならない。そのためには、競争優位性の構築･維持が重要になる。つまり、競合相手との間に違いを作り出し、自社の製品を選んでもらえるようにする必要がある。この競争優位性をうむ要因は大きく２つに区分することがある。価格競争と非価格競争である。価格競争では、企業はどの競合相手よりも低いコストで、同じ性能の製品を生産できるような地位を構築する、コスト･リーダーシップ戦略とる。それに対して、顧客が製品に対して持っている価値において、競合他社との間に違いを作り出す、差別化戦略がある。

3 完全競争 なぜ企業は利潤をあげられるのか。経済学では、その理由を何らかのかたちで競争が制限されているからであると説明する。もし市場で完全な競争が行われれば、企業の利潤はゼロになる。 この完全競争とは、１）売り手と買い手の企業数が極めて多く、また個々の企業が取引する量が小さいため、企業は市場で決まった価格で販売する。２）取引される製品･サービスは完全に同質であり、製品差別化のよちはない。３）市場の参加者は製品の価格･品質・製造技術･販売知識等について完全な情報が与えられている。４）法的･物理的･心理的な参入、退出障壁が存在しない。

4 競争優位 ポジションニング･スクール 勿論、完全競争の世界など存在せず、なんらかの要因が競争を制限し、それが、企業に利益をもたらす。この要因の企業の外部（ポジションを基盤とする優位性）に求める学派と内部（組織能力を基盤とする優位性）に求める学派がある。 ポジショニング･スクールの創始者であるハーバード大学のマイケル・ポーターによれば、産業の構造は競争状態に影響を与える５つの力（Five Forces)を分析することで理解できる。５つの力とは、「既存企業間の対抗度」「新規参入の脅威」「代替品の脅威」「供給業者（売り手）の交渉力」「顧客の（買い手）の交渉力」である。これら５つの力が弱ければ弱いほど、その産業における競争は制限され、中にいる企業の収益可能性は高まる。 新規参入 既存企業 供給業者 顧客 代替品

5 ポジションニング･スクール 既存企業の対抗度
既存企業の対抗度とは、その産業に存在するライバル企業同士がどれだけ激しく競い合っているかをあらわす指標である。例えば、松下とソニーとシャープ、あるいはトヨタと日産とホンダの間で繰り広げられているような競争である。企業が競争に勝ち、顧客がみずからの製品･サービスを選んでもらうため、価格を引き下げたり、宣伝や販売促進の費用を増す必要が生まれる。そうなると「利益＝価格ー費用」であるから利益は低下する。 競争の度合いに影響を与える要因として、１）企業数と企業間規模の差、２）産業の成長率、３）固定費と在庫費用の高さ、４）製品差別化の難しさがある。

6 ポジションニング･スクール 新規参入の脅威
これは、産業への新規参入を虎視眈々と狙う産業外の企業との競争である。ある産業の企業が高い利益を上げていれば、新たにその産業に参入しようとする企業が出現する可能性が高くなる。例えば、ソニーやカシオによって創造されたデジタルカメラ産業には、利益の分け前に預かろうと松下やキャノンをはじめ多くの企業が次々参入していった。そうなると、企業間の対抗度が高くなり、企業の利益は失われる。新規参入を押しとどめる有効手段がない場合、企業はその製品の価格を下げ、新規参入者にとって魅力がなくなるようにするしか手段がなくなる。 価格以外に新規参入を押しとどめる要因を参入障壁と呼ぶ。参入障壁には、規模の経済性、流通チャネルの確保、巨大な初期投資、政府の規制などが存在する。

7 ポジションニング･スクール 代替品の脅威 企業が行うもう一つの潜在的な競争が代替的な製品･サービスとの競争である。顧客の特定のニーズを満たす方法は、必ずしも１つであるとは限らない。有力な代替品が存在すればするほど、その産業に存在する企業の利益は損なわれる。

8 ポジションニング･スクール 供給業者（売り手）の交渉力 顧客の（買い手）の交渉力
企業は原材料の供給業者（売り手）や製品の顧客（買い手）との間で利益の取り分をめぐる競争も行っている。原材料の価格が大幅に上昇すれば、企業は製品を売れば売るほど赤字になる事態に追い込まれるかもしれない。製品の価格が下がった場合にも同様のことがおこる。例えば、パソコン産業ではOSの供給はマイクロソフト、CPUの供給はインテルによって実質的に独占されているため、これらの供給業者の交渉力はきわめて強い。

9 ポジションニング･スクール 分析の限界 ポーターの「５つの力」は、産業の収益可能性を分析するのに有効であるが、この理論には分析できない限界が存在する。それは、同一産業内においても企業間に収益格差が存在する、つまり儲かっている企業と儲かっていない企業が存在するという現象を説明できない。例えば自動車産業をみると、企業間の対抗度はそれほど強くない、新規参入の脅威も低い、代替品の脅威もほとんど存在しない、また供給者の交渉力、顧客の交渉力もともに弱い。したがって、ポーターの「５つの力」の分析によると、そこそこ儲かる産業ということができる。しかし、自動車産業の中には膨大な利益を上げるトヨタから、巨額の赤字を抱える三菱まである。そこで、企業内部の分析が必要になってくる。それが資源ベースの戦略論である。

10 資源ベースの戦略論 企業が事業活動を行うには、経営資源が必要である。経営資源には一般的にヒト、モノ、カネ、情報的資源の４つのことである。これらの資源には、市場で調達可能なものと、取引困難なものとがある。情報的資源には顧客ニーズに関する知識、特許、生産ノウハウ、技能、新製品のアイデア、経営者の能力、ブランド、等々は市場で調達することはできない。そのためこうした資源を持たない企業が新たにこれらの資源を獲得する事が困難に成るため、企業間での資源の異質性は維持され、競争優位が持続するのである。