要約 きりん、まぐろ、ＰＢ.

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1 要約 きりん、まぐろ、ＰＢ

2 意志決定の定義 ・意志決定の公式の定義 →「問題を特定し解決するプロセス」 問題特定段階 問題解決段階 まず意志決定の定義からです。
意志決定の公式の定義は「問題を解決するプロセス」です。 そのプロセスには環境条件や組織の状況に関する情報を検討し、パフォーマンスが満足のいくものかどうかを判断する「問題を特定する段階」と、不十分な点の原因を分析する「問題解決の段階」の二つがあります。 問題特定段階 問題解決段階

3 戦略的企画立案を必要とする。 プログラム化された意志決定 プログラム化されてない意志決定 →これまで何度も繰り返されていて内容が明確化され
　　ており、問題解決手順がすでに存在するもの プログラム化されてない意志決定 →いままで経験したことがなく、内容が明確化されて 　おらず、既存の問題解決手順がないもの 戦略的企画立案を必要とする。

4 個人による意志決定の種類 合理的アプローチ 限定された合理性

5 個人による意志決定の指針となるように開発されたもの
合理的アプローチ 最も適しているのはプログラム化 された意志決定 個人による意志決定の指針となるように開発されたもの より明確かつ合理的に 考える手助けとなる これには8つの段階がある

6 合理的アプローチの8つの段階 意志決定の問題を 特定する段階 問題を解決する 段階 意志決定の環境を監視する 意志決定の問題を定義する
意志決定の目的をはっきりさせる 問題を分析する 解決策の代替案を策定する 代替案を評価する 最良の代替案を選ぶ 選ばれた代替案を実行する 問題を解決する 段階

7 そのとき使われるのが限定された合理性の視点
限定された合理性とは？ 今日の競争的な環境においてはマネージャーが合理的になれる程度には限界がある そのとき使われるのが限定された合理性の視点 なぜなら… 組織における大規模な意志決定は複雑であり理解しにくい、しかもほかに多くの制約（個人制約、組織制約など）が意志決定に影響を及ぼすため

8 限定された合理性の視点 複雑かつ曖昧な状況では問題特定段階でも問題解決段階でも過去の経験や判断が必要となる
　複雑かつ曖昧な状況では問題特定段階でも問題解決段階でも過去の経験や判断が必要となる →そのためこの視点は直感的な意志決定と関連付けられる 経験や判断が意志決定に 用いられる 順序だった論理や明確な理由付けよりも経験や判断が意志決定に用いられる（これは問題解決段階でも用いられる）マネージャーが特定の分野で一定の経験や知識を培っている場合には問題の認識や決定がほとんど苦もなく行われる。したがって直感は認識と見なすことが出来る マネージャーが特定の分野で一定の経験や知識を培っている場合には問題の認識や決定がほとんど苦もなく行われる →したがって直感≒認識とも見なすことが出来る

9 組織 組織における意思決定 マネジャー マネジメント・サイエンス・アプローチ カーネギー・モデル 漸進段階的意思決定プロセスモデル
ゴミ箱モデル マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー

10 明示的な変数の数が人間の処理能力を上回る
マネジメント・サイエンス・アプローチ 数学的技法・統計的技法 問題の分析、変数の特定及び測定が可能な場合 明示的な変数の数が人間の処理能力を上回る 問題を正確かつ迅速に解決 問題 定量的データが少ない 定性的な側面では、ちょっとした補助にしかなりえない

11 合同 組織 カーネギー・モデル 合同の必要性 カーネギー・メロン大学： ・一人のマネジャーでは、 時間・資源・知的能力的に無理がある
・部門ごとに目標の一貫性がない ・一人のマネジャーでは、 時間・資源・知的能力的に無理がある カーネギー・メロン大学： リチャード・サイアート、ジェームズ・マーチ、ハーバート・サイモン 組織 マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー 合同 マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー マネジャー

12 合同構築のプロセスが意思決定行動に持つ意味
カーネギー・モデル 合同構築のプロセスが意思決定行動に持つ意味 満足化 最適化 目前の問題、短期的な解決策に関心を持つ 問題の特定段階では議論と交渉が重要

13 選択 漸進段階的意思決定モデル 特定 開発 選定 大規模な 認識 分析 探索・選別 設計 判断/交渉 認可 ヘンリー・ミンツバーグ 選択

14 解決策と問題が独立している ゴミ箱モデル 複数の意思決定を扱う 極めて高い不確実性にさらされている場合 優先事項があやふや
技術が不明瞭、よく理解されていない 人員の交代 解決策と問題が独立している

15 ゴミ箱モデル 結果 問題が存在しないのに解決策が提示される 選択が行われても問題は解決しない 問題が解決されないまま残る
意思決定にかかわる出来事 １．問題 ２．潜在的な解決策 結果 問題が存在しないのに解決策が提示される 選択が行われても問題は解決しない 問題が解決されないまま残る 幾つかの問題は解決される 不満点 採用を提案するアイディア 問題から独立して存在 ３．参加者 従業員 人によって認識が違う ４.選択の機会 意思決定の機会

16 変化の激しい意志決定状況 成功を収める意志決定の指針
○重大な意志決定に際して複数の代替案を構築する。最終的な選択の前に並行して実行段階に入る場合もある。 ○意志決定者はあらゆる人々に助言を求め、知恵があって信頼できる同僚を相談相手としておいておく。 ○迅速で成功する選択は他の意志決定や全体的な戦略の方向性にうまく組み込まれている。 成功を収める意志決定にはいくつかの指針があります。　　～～～～～などです。

17 エスカレートするコミットメント ○好ましくない情報を遮断したり歪曲したりする →戦略が誤っていて、目的が達成されていない
　→戦略が誤っていて、目的が達成されていない 　　場合でさえ、金を注ぎ徒労を続けるケースもある。 例：ボーデンの情報歪曲 ○現代社会では一貫性と忍耐が評価される。 　→組織は試行錯誤を通じて学習するが、組織の 　　規模は一貫性を重んじる。行動指針を忍耐強く 　　一貫させることが大事である。 単なる失敗よりもはるかに危険性の高い過ちとして、マネージャーが失敗しつつある意志決定へのコミットメントをエスカレートさせる場合が挙げられる。 その理由は重に二つある。 1つ目が好ましくない～～～。マネージャーが誤った意志決定に個人的な責任を負っているときにこのようなことが起こりやすいです。 2つ目が現代社会～～～～。一貫性のあるマネージャーは、行動方針をコロコロ変えるマネージャーよりも良いとされるため、ひとつの行動方針に 執着し、コミットメントをエスカレートさせる場合が起こりうるのです。 例：ロング・ライディング・カンパニー 　　　の原発建設での行動方針