2-2-3 分権的組織(p.33) 組織構造と戦略に関するチャンドラーの命題

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1 2-2-3 分権的組織(p.33) 組織構造と戦略に関するチャンドラーの命題
第3回　組織構造と情報の流れ　「経営情報論A」 2-2-3　分権的組織(p.33) 組織構造と戦略に関するチャンドラーの命題 チャンドラー（Alfred D. Chandler, Jr.）は著書『Strategy and Structure』（1962） の中で、20世紀前半に出現した米国の　巨大　企業の比較研究を行った 。 経営戦略と組織構造について考察し、「　組織は戦略に従う　」という命 題を提唱した 。 企業の中には、　シナジー　（相乗）効果を活用するために、複数事業を 展開する　多角化　戦略を採用する企業が増えた 。 ※シナジー（相乗）効果とは、単一企業が複数の事業活動を行うことによって、複数の企 業が個別に行うよりも大きな成果が得られる効果（結合効果とも呼ぶ） 多角化した組織を適切に運営するには、中央集権的組織から分権的組織 である「　事業部制　組織」への移行が不可欠となった。多角化戦略を遂 行するために、組織構造の変更が必要となった。

2 チャンドラーが考察した4つのビッグビジネス
➀デュポン； フランス革命後に米国に移り住んだエルテール・イレ ネー・デュポン（左写真：1872年生まれ）が1902年に デラウェア州に設立した化学会社。 1920年頃には、子会社のRepauno Chemical Companyが世界最大の ダイナマイト 製造業者 となる。 1935年にデュポン社のウォーレス博士が世界で初 めての合成繊維（ ナイロン ）を発明した。ストッキ ングを商品化し大ヒット。 ダイナマイトとストッキング製造販売に必要な知識は？

3 チャンドラーが考察した4つのビッグビジネス
②GM（ゼネラルモーターズ）； 1908年にWilliam Billy Durantがミシガン州Flintに 設立。多数の自動車メーカー（Buick、 Chevrolet、 Cadillac）を 買収 しながら成長を遂げる。写真 （GMのホームページより抜粋）は1920年頃の レースの様子。現在でも米国自動車メーカのビッ グ３の一角で、本社はミシガン州デトロイトにあ る） 全米での地域差は存在する？ 全米で販売する際に、各地域ではデトロイトからの指示を待って動くべき？

4 チャンドラーが考察した4つのビッグビジネス
③スタンダード･オイル（石油）； 1880年に　ロックフェラー　がオハイオ州に 設立した石油会社。 スタンダード・オイル設立以前から石油精製 所の買収を繰り返し、全米で消費される石油 の90％を精製した時期（1860年代～1900年 代の初めまで）もあった。 1890年に連邦議会が　シャーマン　法（不 法な制限および独占に対して取引を保護す る法律）を制定したので、本社をニュージャー ジに移転するなどによって一旦回避した。し かし、1911年に連邦最高裁から解体命令が 出され、34の会社に分割させられた。 クリーブランドにあった 第1製油所（1899年） Wikipediaより抜粋

5 チャンドラーが考察した4つのビッグビジネス
④シアーズ･ローバック 　　（Sears, Roebuck and Company ）； 1893年シカゴにおいてRichard Warren Sears（左写 真：1863年生まれ）がシアーズ・ローバック社（Sears, Roebuck and Company）を設立（リチャードは元ミネソ タ州の駅員で、駅員時代から売れ残った時計を買い 取って、　通信販売　をしていた）。 1896年　カタログ　販売を開始。 1925年　百貨店　展開開始。 1980年頃までは全米最大の小売業者（百貨店やカ タログ通信販売）本社はシカゴ

6 チャンドラーの分析結果 多角化戦略採用による事業部制の出現
チャンドラーの分析結果 　多角化戦略採用による事業部制の出現 経済発展（ビジネスチャンスの拡大）とともに、 企業の中には、シナジー（相乗）効果やコンプリメント（補完）効 果を活用した　多角化　戦略を採用する企業が増えた（複数 事業を展開するようになった）。 そして、多角化戦略を適正に実行できる組織形態への変更が 必要となり、命題「 　組織は戦略に従う　　」を導出した。 デュポン社の事例から、集権的組織（職能部門組織）から分権 的組織（　事業部制組織　 ）への移行が起こることを論じた。

7 事業部制の利点 ※会社が大きくなると、権限委譲が不可欠となる理由は？
（1）問題が発生した場合に、当該事業部内で　迅速　に対応できるようになる。 （2）　独立採算　制採用によって、各事業部が採算を改善する行動を積極的に行うようになる。 （3）事業部ごとの業績を把握できるようになり、　事業構成を適宜見直せるようになる。 （4）トップの負担を軽減し、トップが全社的な　ビジョン　や戦略作成に専念できるようになる。 （5）事業部長は様々な意思決定を行う権限が与えられるので、各事業部が　後継者　を養成する場所となる。 ※会社が大きくなると、権限委譲が不可欠となる理由は？

8 職能部門組織から事業部制組織への移行 職能部門組織（中央集権的） → 事業部制組織（分権的） 本社 本社 本社 スタッフ 生 産 営 業 購
→　事業部制組織（分権的） 本社 本社 本社 スタッフ 生 産 営 業 購 買 技 術 財 務 事業A 事業A 事業B 生 産 営 業 購 買 技 術 財 務 生 産 営 業 購 買 技 術 財 務 事業B ※事業部単位で意思決定や対応ができるようになる。