インテリジェンス ICTO統括部の来期以降の戦い方 ２０１２．１．１４ 株式会社インテリジェンス ＩＣＴＯ統括部 運営第三部 村尾 貴司

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1 インテリジェンス ICTO統括部の来期以降の戦い方 ２０１２．１．１４ 株式会社インテリジェンス ＩＣＴＯ統括部 運営第三部 村尾 貴司

2 インテリジェンス ICTO統括部の来期以降の戦い方 目標 重要課題 解決策 派生問題と対処

3 目標（3年実現） １．顧客ニーズの実現性を飛躍的に高める。 ２．売上を年率８％伸ばす。 ３．社員が働きたいと思う活気ある組織にする。

4 重要課題 Ａ．ＰＪ発足までのリードタイム、発足後の品質で顧客ニーズにこたえられていない。
Ｂ．メイン顧客の売上シェアが高く、その他の潜在的メイン顧客深耕ができていない。 Ｃ．退職率が高く、さまざまなコスト（採用、引き継ぎ、レピュテーションリスク）が過剰にかかっている。

5 課題A：ＰＪ発足までのリードタイム、発足後の品質で顧客ニーズにこたえられていない。
解決策 １．人材調達チャネルの多様化 ２．MGRの役割の明確化とクオリティマネジメントチームの創設 ３．タレントマネジメントの高度化

6 課題A：ＰＪ発足までのリードタイム、発足後の品質で顧客ニーズにこたえられていない。 解決策１：人材調達チャネルの多様化 ⇒従来の自社チャネルを中心とした人材紹介・求人媒体の活用による経験者採用に加え、専門学校との提携、海外ベンダーとの提携による人材育成、入社後の育成を前提とした未経験者採用、を行う。 派生問題：未経験者育成までのコストがかかる 対処：一定許容し、予算化する。また、未経験の前提で、利益をのせず人件費のみを顧客に負担いただく形で一定期間既存PJで就業させる。

7 課題A：ＰＪ発足までのリードタイム、発足後の品質で顧客ニーズにこたえられていない。 解決策２：．MGRの役割明確化とクオリティマネジメントチームの創設 ⇒現在、MGRはＰＪ運営と、新規顧客開拓の二足のわらじをはいている状態になっているため、その役割をＰＪ運営に特化する。ＰＪ発足後、ＭＧＲ任せになっている品質管理、向上の施策を、第三者の視点でチェックをし、改善を促す組織を創設する。 派生問題：①売上低下②コスト増加 対処：①同時に営業専任チームをたちあげる ②一定予算化した上で許容するが、MGRの人数を減少させることでほぼまかなえる見込み。

8 課題A：ＰＪ発足までのリードタイム、発足後の品質で顧客ニーズにこたえられていない。 解決策３：タレントマネジメントの高度化 ⇒既存社員がひとつのＰＪから異動できず、新規ＰＪを新規採用で賄うことが常態化しているため、既存ＰＪからの計画的な人員排出を行う。 派生問題：既存PJの品質低下 対処：排出が可能な体制構築の徹底。現場リーダーの職責にそれを明確に加え、配下メンバーの計画異動の実施率をMGR登用の条件とする。

9 課題Ｂ：メイン顧客の売上シェアが高く、その他の潜在的メイン顧客深耕ができてない。
解決策 １．営業専任チームの創設 ２．戦略に基づいた顧客深耕 ３．運営部の区切りを顧客カットに再編成

10 課題Ｂ：メイン顧客の売上シェアは高いが、その他の潜在的メイン顧客深耕ができてない。 解決策１：営業専任チームの創設 ⇒現在、営業機能を各運営MGRを担っているが、この機能をMGRからはがし、営業専任チームを組成する。これにより、MGRが個々のPJ運営のかたわらで実施（もしくはほぼ実施できてない）していた顧客内の新規業務開拓をすすめる。 派生問題：コスト増 対処：一定予算化した上で許容するが、MGRの人数を減少させることでほぼまかなえる見込み。

11 課題Ｂ：メイン顧客の売上シェアは高いが、その他の潜在的メイン顧客深耕ができてない。 解決策２：戦略に基づいた顧客深耕 ⇒解決策１に紐づくが、従来、運営MGRが営業機能を担っていたため、売上拡大については、既存業務の運営を評価されての業務拡大、関連業務の新規受注にほぼ絞られていた。これを、既存業務に直接関係しない部署からも新規の売り上げを獲得できるよう、戦略的に深耕する。 派生問題：営業のスキル不足 対処：大企業の深耕スキルが高い、営業MGRを他部門から異動させる。

12 課題Ｂ：メイン顧客の売上シェアは高いが、その他の潜在的メイン顧客深耕ができてない。 解決策３：運営部の区切りを顧客カットに再編成 ⇒現在、運営部は顧客入り乱れて3部署にわかれて編成されているが、これを、顧客区切りで再編成する。これを、解決策１・２と合わせて実施することにより、より顧客ニーズに合ったサービスを提供し、深耕を図る。 派生問題：大幅に担当MGR変更が発生し、品質低下、顧客からの信認低下、組織の混乱が予想される。 対処：これにより得られるメリットを各ステークホルダーに部門責任者から明確に説明する機会を持つ。周到な準備は大前提。

13 課題Ｃ：退職率が高く、さまざまなコスト（採用、引き継ぎ、レピュテーションリスク）が過剰にかかっている。
解決策 １．既存ＭＧＲの一部を降格および現場からの登用促進 ２．研修メニューの充実 ３．計画異動の促進

14 課題Ｃ：退職率が高く、さまざまなコスト（採用、引き継ぎ、レピュテーションリスク）が過剰にかかっている。 解決策１：既存ＭＧＲの降格および現場からの登用促進 ⇒モチベーションが低く、現場メンバーの模範となっていない運営MGRについては、現場リーダーもしくはメンバーに降格し、モチベーションが高い若手を新MGRとして登用する。これにより組織の停滞感を払しょくし、退職を防止する。 派生問題：MGRの退職、一時的な品質低下 対処：許容

15 課題Ｃ：退職率が高く、さまざまなコスト（採用、引き継ぎ、レピュテーションリスク）が過剰にかかっている。 解決策２：研修メニューの充実 ⇒研修メニューを充実させてキャリアアップイメージをもたせ、組織へ所属する意味を感じさせる。 派生問題：①研修チームの工数増加。 ②参加率が高まらない可能性がある。 対処：①採用もしくは異動によりリソース調達 ②メンバーの研修参加率をモニタリングし、運営MGRの評価指標とする。

16 課題Ｃ：退職率が高く、さまざまなコスト（採用、引き継ぎ、レピュテーションリスク）が過剰にかかっている。 解決策３：計画異動の促進 ⇒実施内容は課題A-3と同様。計画異動を促進することで、モチベーションを高い状態で保つ。 派生問題： 対処： 課題A-3と同様

17 目標（3年実現） １．顧客ニーズの実現性を飛躍的に高める。 ２．売上を年率８％伸ばす。 ３．社員が働きたいと思う活気ある組織にする。