チームワークを働かせる 製品開発チーム内での境界管理

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1 チームワークを働かせる 製品開発チーム内での境界管理
経営情報システム工学専攻 Ｍ１ 古川　 張坤　

2 チームに必要な作業 ある研究では： 新製品のアイディアの産出 アイディアのための支援の獲得 人脈の調整
門衛（情報を収集し，チームへ情報を提供する） スポンサー 5つの作業が完了する＝チームは成功 ③，④：チーム外の人間との交流に関係 問題点：取引を含む，チームのあらゆる活動を 　　　　　詳しく調べていない

3 目的 　　チームの活動のより完全な姿勢と成功に貢献する行動及び失敗に至る行動を把握し、境界管理に関する特定の活動を識別する 直す

4 　　　　　境界管理の定義 　　チームとチーム外の人との取引や共同開発をうまく行なうために、チーム外の人との交流を管理すること 直す 4

5 調査方法(1/2) インタビュー →チームが他のグループと行なう取引に関する豊富な情報を得た 製品開発のマネージャー経験者
３８名（３ｈｒｓ/１名） 内容（チームの枠外（境界）の活動に関すること） 交流の適正な時期，頻度，対象，目的 →チームが他のグループと行なう取引に関する豊富な情報を得た

6 調査方法(2/2) インタビュー アンケート調査 チームリーダー，業績を評価する部門または企業 内容
・他部門とのコミュニケーションの頻度の評価 ・グループの過程の評価 アンケート調査 チームメンバー全員 （４０９/４５９チーム，回収率８９％）　 ・各メンバーが行なう活動の責任の取り方 ・各メンバーの活動の程度

7 境界活動のパターン アンケート： ２４の行動の内，取引に関する３つの特性を特定 ①外交活動
　外部へのチームの活動の説明，外部から（チームへの過度の負荷など）の障害からの保護 ②タスクコーディネート活動 　他部門との活動の調整（ex: 製品のデザインの決定，納入の締め切りの交渉） ③スカウト活動 　市場・競争・技術の偵察，これらの情報の収集

8 境界活動と産品開発チーム

9 一、境界活動の三つパターンとチームのパフォーマンスの関係
　１、タスクコーディネートとパフォーマンス 　　1) ２つの間の連絡はとても緊密 2)特定の活動行為の頻度とパフォーマンスの評価の 段階によって決めることができる 　　3)チームメンバーの行なうタスクコーディネート活動の高さは主管部門のパフォーマンスに対する評価に関係する

10 パフォーマンスの評価で、高いレベルのスカウト活動があるチームはあまりスカウト活動をしないチームより受ける評価は低い
２、スカウト活動とパフォーマンス 結果: パフォーマンスの評価で、高いレベルのスカウト活動があるチームはあまりスカウト活動をしないチームより受ける評価は低い 原因: 一部のチームは目標の明確化や開発テーマの明瞭化や責任の明確化など、詳しい計画が全然ありません。それで、たくさんの情報を入れると、前の計画へ必ず影響がある。

11 ３、外交活動とパフォーマンス 結果： 1) チームが活動中：
　　　高いレベルの外交活動があるチームはチームの運営の間、トップから非常に積極的な評価を受けた 2) 活動後： 　 もう一度、パフォーマンスを評価した時、この活動は開発の成功と大きい関係があまりないといわれている

12 ４、境界活動をやり方の提案 スカウト活動:開発活動をやる前（準備中） 外交活動:開発活動の運営中の前と後
タスクコーディネート:最初から最後（結束）まで 　　　準備　　　　　運営中　　　　　　結束 スカウト 外交 外交 　　　外交 　　　　タスクコーディネート

13 a、内容 ４、自己評価のアンケート パフォーマンス 仕事の内部過程 目標（defining goals)
　仕事の優先順位 (prioritizing work )など 人間関係(interpersonal relationships) 内部の団結など

14 b、結　　果 チムメンバー 高いレベルのパフォーマンスと仕事効率 評価 マネージャー 評価 チームとほかのチームの間の仕事効率

15 二、外部活動と境界管理 １、質問： 　　交流の頻度と多功能チームは境界管理を切り替えことができますか。

16 ２、影響要素 開発チームメンバーと他のチームメンバーの間の交流頻度 開発チームの取り組みの形式。

17 ３、結果 パフォ ｜ メンス 交流の頻度 助する 　　+ 管理 促進 　機能横断チーム Cross-functional

18 三、境界管理の独立性 １、チームトップに調査 a、内容： 革新的な技術 似ている製品を開発した経験 新製品の予想 開発チーム資源を獲得の程度
　革新的な技術 　似ている製品を開発した経験 　新製品の予想 　開発チーム資源を獲得の程度 　市場予想

19 ２、結果 開発の産品が違う、でも境界活動の責任が同じ 交流経験がある人はマネジャーになりやすい
個人の特質と境界管理活動への影響がほとんどない

20 四、異なるチームは境界活動を処理するための異なる戦略
１、チームの分類 外交性的チーム 研究性的チーム 独立性的チーム 総合性的チーム

21 ２、比較 境界活動のレベル トップの評価 （開発活動の段階） パフォーマンスの評価 タスクコーディネート スカウト 外交 準備 運営中 完成
外交チーム (Ambassadorial) 低 高 × ○ ☆☆ 研究チーム (Researchers) 中 ☆ 独立チーム (Isolationists) 総合チーム (Comprehensives) ☆☆☆

22 効果的な境界管理 一、チームリーダーの業務 チームリーダーは業務を引き受けすぎる 仕事を完了できるように計画を作る
　　　チームリーダーは業務を引き受けすぎる 　業務が完了しない リーダー一人でできない業務もある 解決策　　　 仕事を完了できるように計画を作る 協働するグループの能力を見越す ③（チームメンバーが効果的に部外者と仕事をするための行動の基準を作るために）部外者と仲良くする

23 すべてのチームメンバーが境界活動を行なう必要はない
二、境界活動を行なう人 　　すべてのチームメンバーが境界活動を行なう必要はない 　→境界活動ができる人がいれば良い 取引のうまい人 門衛ができる人 いない場合：　育てる 三、報酬システム チームが部門間協力の仕事をしている場合： 報酬を与えることが必要（協力や問題の解決を求めるとき） 仕事を支援するシステムが必要

24 参考文献 「Making Teamwork Work: Boundary Management in
　　Product Development Teams」 　　DEBORAN GLADSTEIN ANCONA DAVID F. CALDWELL、１９９２年