Hitotsubashi Financial Leadership Program （HFLP）

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1 Hitotsubashi Financial Leadership Program （HFLP）
一橋大学財務リーダーシップ・プログラム Hitotsubashi Financial Leadership Program （HFLP） Aコース 第7セッション　初日 9:30～12：00　　ステークホルダーとの対話を通じた企業価値創造の実践 　　　　　　　　　　　講師：青井浩（丸井グループ）　 12:00～13：00　昼食 13:00～15:30　　価値協創ガイダンスを活用した持続的成長戦略 　　　　　　　　　　講師：松島憲之（三菱UFJリサーチ＆コンサルティング） 15:30～18:00 　ソニーにおける経営改革とCFOの役割 　　　　　　　　　　講師：十時裕樹（ソニー） 18:15～20:15　 懇親会 　　　　　　　　　　　於：セミナーハウス・フォーリッジ

2 Hitotsubashi Financial Leadership Program （HFLP）
一橋大学財務リーダーシップ・プログラム Hitotsubashi Financial Leadership Program （HFLP） Aコース 第7セッション　2日目 9:00～10：50　　グループ討議 　　　A 208室　 B 207室　　C 206室　　D 205室　　E 204室　　F 203室 　テーマ：初日における３つの講演を踏まえて、 ①それぞれに講演に対して、各社として持ち帰りたいポイントや学びになったポイントを討議ください。 ②①を前提として、全体として学びになったポイントについて討議ください。 　※全体での学びについてフィードバックしたいポイントをメモでまとめてく 　　ださい。 11:00～12:00　プレゼンテーション

3 グループD

4 各社持ち帰り：①丸井さん 共創経営、社員との対話、お客様との対話（店舗リニューアルで怖くて聞け ない）、将来世代（環境）をステークホルダーに追加、事業担当役員が全員 参加、責任を負うものは主観に陥りがち、短期は業績・長期はValue、オペ レーションに入り込み過ぎると企業文化を変えられない、創造はどうしたい か、二項対立はダメで共創 対話の定義・ルール、対話を社員から始めた（手順での驚き・感心・青井社 長リーダーシップ）、短期業績と長期Valueを曖昧にしては良くない、ポピュリ ズムに陥るリスク（難しさ）、お客様や競争でBtoBとBtoCの違い、実直な資本 政策、素早い開示、アナリスト・ファーストな点かも（採用しない面は不明） 一番共感できた（ステークホルダーとの共感）。企業文化の変革（P13）が一 番のポイントだった。３点：協創、長期、シンプルに見せるか。改革の手段と しても対話は優れる。Value（長期）に引っ張れる・活かせる。非財務的な情 報、シンプルな指標でわかりやすく伝える（EPSと株価；社内でも活用できる） Ｂ/Sマネジメントは参考になった（企業トップとしても）、予想BS、財務情報で のリーダーシップ（意外とできていない上場企業のトップも多いのではない か）、WACC議論がテクニカルに難しくしているかも、対話の人材（共感とか の難しさ：８つの視点） 丸井での対話と自社での対話 CFOとCEO。　CEO（右脳）から、CFOとして数字でサポートしてほしい。PL（最 終利益）に偏重していたかも。

5 各社持ち帰り：②松島アナリスト（自動車業界）
アナリストの差は熱心さとスキル、ESG定義、非財務情報（無形資産）、無形資産を生み出 す要因（能力・人間力の向上）、人間力の向上（仕組み、組織） 「参考」にすごくなった。アナリストに対する驚きもあった（業界によって差があるかも）。自社 に持ち帰れるかという点では少し違うかも。ESG経営のフレーム（経営に組み込まれている 点） 非財務情報の重要性が高まっている。人材。自動車業界での事例（イノベーションの原動 力） 情報量は凄い、社外取締役はなぜ選任したかということの明確化・プロセス・開示、深堀り レポート、レポート作成でのスキル（基本・IRで文章は大事・トレーニング）、問題があれば書 かないといけない（過去の経緯とかもある）、経理・財務がずっとだとコミュニケーション・ ギャップあるかも（IRと違う）、５分・１５分教育（PPM１枚、３枚で説明：エッセンスを鍛える。 結論と理由。責任感も育つ。他に伝えるためにも） アナリストも育成できる、というのが新鮮だった。社員も数字だけになってしまう弊害があっ たことも「対話」へ。 倒れないという共通意識があると（がけっぷちだと）、共感は形成されやすい・一枚岩になり やすい。 アナリストも共感・熱心・対話　：　仕組みとは違う面があった。

6 各社持ち帰り：③ソニー 分社化の意味（責任の自覚化とスタンス明確化）、挑戦（危険を恐れず立ち向かう）、CVC （若い人に挑戦）、人がやらないことをやる（わかった上で凌駕する）、財務（事業を理解した 上で取り組まないと仕事にならない） 大企業の苦しみを見た、業界・規模の差異はある。 悩みの段階（解決のプロセス）、悩んでいる途中かもしれない、悩んでいることから学ぶ、 DNAを大切にしたい一方で「ソニー」が薄まっていく懸念（大企業や多様化；共感が難しくな る側面）、自分の会社に置き換えると。ジレンマがある。財務的な良さとDNAも大切にしたい。 大企業でもそういう必要性に迫られている。数万人規模の社員で、「正義」など共通用語・ 共通項目（協力会社まで広げた仲間たちの中で）。 個人的な経歴は意思決定を十分に伺えなかった面もある。自社に持ち帰るには環境が違 うかもしれない。逆境という意味では、苦しみ（過去に“共感”できていたこととは違うことで は？）と決断。「地域と機能」のマトリクスでの悩み。肥大化した固定費へのどう対応するか。 構造改革する面でもっと聞いてみたい。CVCの取り組み（各社では、事業の目利きは人材レ ベルでの難しさ、どう取り組むのかの難しさを考えさせられた） 顧客と社員と株主。意味（文学）と数字を両方という面が大事。 →　株主（ステークホルダー）と対話するためのツール。 財務部署（コーポレート・本社）の人が、事業部（事業法人）に出る　→　そのことで共感が 生まれる面があるのではないか。本社からみて、事業の深いレベルはわからない（事象し かわからない）ことがある。

7 共通テーマ 共感　 共感の手段「対話」　：目的ありの対話・あえて目 的を定めない対話（熟成）

8 その他 立場がことなるので、すべては持ち帰れないが、それぞれ「似ている事例」
深読みしたいと思った。３つの講義の関係性・意味を見出す。（意味は良く見ていた）意味と数字は裏腹。　人事制度を変えて、対 話が大事とした。ディスカッションとダイアローグ（対話）が違う：勝ち負けではなく、独りでは到達できない点へ。部下をインスパイ ヤーして、価値へ到達させるようなリーダーシップ・マネジメント 共通のテーマは何だろうか？　：　意味と数字 対話：社内専門家：年間で、教育するための徹底した。対話は有効。１０人以内での対話（社員と経営陣、リーダーには言えない けどという対話もある）。効率は良くないけど、コミュニケーションは大事。社員との対話を全部イントラネットにあげる。BtoCだと進 んでいるかも。顧客の命を守るという責任。（グループ全体で）直接、声を確認するということを励行している。指示を出す側が、守 れる指示を出すという責務。 財務は正解のある世界なので、埋める文化。ビジネスは最適解にアプローチ（試行錯誤する）世界。（何が正解かとなると）財務 が対話になりにくい面がある。（廃止など）「論理で正しい」よりも、共感が大事な面がある。 IRは投資家に共感してもらわないといけない：（株主との前に）社員との共感・対話・還元を済ませているか、機関投資家からの指 摘もあった。 ファシリテーション　：　社員との対話。対話していることの確認（自ら指示して、自ら確認、指示するものの責任） 「共感できない」と聴けていない。共感した部分を聞いている。 一枚岩　：　 安全保障（軍事）：正義、力、利益　→　組織でも、個人でも成り立つ面がある。 仕組みだけでは説明できない事業もある。 （CVC・投資ファンド）事業の目利きはだれが、どうしているのか？　 熟成させる：社員での浸透度を役員がチェック・見直ししている。上位下達にならないように。