第11章 ついに社長就任 ー経営理念とビジネスシステムー

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1 第11章 ついに社長就任 ー経営理念とビジネスシステムー
キャリアで語る経営組織 第11章　 ついに社長就任 ー経営理念とビジネスシステムー テキスト307～337ページ

2 本日の問い 経営者の役割とは何か？

3 プロローグ 　　事業の建て直しに成功したあなたは,取締役会のメンバーから高い評価を得ることができた。そして,前社長の引退とともに次期社長として指名されることになる。ついに,代表取締役社長になったのである。社長といえば,経営を実際に切り盛りする執行の最高責任者である。経営者として,顧客に支持される製品・サービスを生み出すのはもちろん,会社が長期的に利益を上げられるように,従業員や株主や取引先に配慮することも大切なのである。

4 経営者になったのに，やりたいこと，やるべきことがやれる気がしないのはなぜか？
疑問11－1　（テキスト308ページ） 経営者になったのに，やりたいこと，やるべきことがやれる気がしないのはなぜか？

5 経営者とは 経営者を取り巻く利害者関係 ・船長のたとえ 制度的な埋め込み ルールやしきたり ネットワークによる埋め込み 敵の敵は味方？
下記、タクシーのたとえもあり。 コラム「研究員のココロ」 経営者の役割 ～コーポレート・ガバナンスの観点からの新たな価値創造 2005年06月13日　三宅光頼 ３．経営者を取り巻くもの 　現実には、運転は経営者がしているが、車の方向を決定するのは運転手ではなく、後部座席に座っている顧 客と株主である場合が多い。顧客と株主を乗せた企業という車は、顧客満足／配当という目的地を目指して、環境という道路とガソリンというコストを最小限に 抑えながら、効率という最大限の距離を稼ぐ。企業という車は株主からの借金（出資金）で購入した。自分で運転しながら、所有者は株主だ。利益は顧客からい ただく。 　道路は競合という競合他車で混雑し、目的地への道のりは遠く、険しく、ガス欠や故障することもある。株主が配当要求する怒号と顧客ニー ズという気まぐれは、時に後部座席で喧嘩を始め、方向指示器は二転三転する。時に事故を起こし走行不能になる。中には、交通違反により逮捕される者もい る。

6 図11－1 利害関係者についての ネットワーク視点（テキスト311ページ）
図11－1　利害関係者についての 　　　　　　　　　　　ネットワーク視点（テキスト311ページ） 利害関係者 利害関係者 利害関係者 A A 利害関係者 B B 自社 自社 一対一の関係 ネットワークの関係

7 図11－2 利害関係者の圧力への反応 （テキスト313ページ） 妥協者 従属者 指揮者 孤立者 対象組織のネットワーク中心性 高い 低い
図11－2　利害関係者の圧力への反応　 （テキスト313ページ） 対象組織のネットワーク中心性 高い 低い 妥協者 従属者 指揮者 孤立者 利害関係者の ネットワーク密度 高い 低い （出所） Rowley [1997] p.XX.

8 疑問11－2　（テキスト314ページ） 経営者として自分はどうあるべきか？

9 経営者の役割 時を告げる いつ何時も正確な時間を言い当てる 時計を作る 自分がいなくても正確な時間を示す機構をつくる

10 ビジョナリーカンパニー 金メダル企業 銀メダル企業 1926年に$１投資したときの1990年の見返りは？ 製品で成功するとそれに依存する。
700社の経営者にアンケート調査 長期的にわたって卓越した企業２０社 しっかりとした基本理念あり 銀メダル企業 比肩しうる業績 ただし、基本理念がない 1926年に$１投資したときの1990年の見返りは？ 株式市場全体だと$415 銀メダル企業は？　金メダル企業は？ 製品で成功するとそれに依存する。 リーダーは、製品ではなく組織を作るべき。 銀メダル955 金メダル6356

11 経営者の役割 ビジネスシステムを作ること ビジネスシステムとは 顧客に価値を提供するための仕組み
利害関係者と共にいかに価値を生み出し分け合っていくかが重要

12 どうやってビジネスシステムを 設計すればよいのだろうか？
疑問11－3　（テキスト318ページ） どうやってビジネスシステムを 設計すればよいのだろうか？

13 設計の３ステップ 価値創造のプレイヤーを認識する。 価値の創造と獲得・分配のパターンを決める。
自社の担当範囲を決め、他者との関係性を築き上げる。

14 図11－3 価値相関図：Value Net （テキスト319ページ）
顧客 補完的 生産者 企業 競争相手 供給者 （出所）　Brandenburger and Nalebuff [1997]邦訳，41ページ。

15 自社の担当範囲と他社との関係性 自社の担当範囲 どこまでを他社に委ねるか 事業の幅の広さと奥行きの深さ 他社との関係性
市場取引か社内取引（内製）か 資本参加の程度

16 自社の担当範囲と他社との関係性を 見直すことで何が変わるのか？
疑問11－4　（テキスト326ページ） 自社の担当範囲と他社との関係性を 見直すことで何が変わるのか？

17 コストや便益の変化 スピードの経済 組み合わせの経済 外部化と集中化の経済 交渉力の変化など 商品回転率 垂直の連携によって実現
固定費の分散 水平の連携によって実現 外部化と集中化の経済 専門化、外部活用の便益 水平と垂直の双方に関連 交渉力の変化など

18 そもそもビジネスシステムというのは 設計できるものか？
疑問11－5　（テキスト330ページ） そもそもビジネスシステムというのは 設計できるものか？

19 ビジネスシステム生成のプロセス 一気に作られるものではない 試行錯誤の積み重ね カギは理念や軸を決める意思決定
振り返ったときに１つの大きなシステムとなっている。 設計思想をもとに現実に作られた、結果として生み出された事業の仕組み

20 次回の問い 企業の長期的な存続に 必要なものは何か？