ダイバーシティマネジメントと 女性活躍推進

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1 ダイバーシティマネジメントと 女性活躍推進
人材マネジメント応用研究（第12講） ダイバーシティマネジメントと 女性活躍推進 2009年1月24日 平野光俊 2008MBA

2 ダイバーシティ・マネジメント 人材の多様性を 競争優位の源泉として活かす、 戦略的な組織変革行動 2008MBA

3 人種、肌の色、エスニシティ、性別、ジェンダー、国籍、年齢、 宗教、信条、障害、性的嗜好、雇用形態（ｅｘ．パートタイマー）、
多様性 人種、肌の色、エスニシティ、性別、ジェンダー、国籍、年齢、 宗教、信条、障害、性的嗜好、雇用形態（ｅｘ．パートタイマー）、 キャリア志向、誘意性、働く価値感、etc. 分類方法 Ｅｘｔｅｒｎａｌ・・・人種や性別、年齢など見て分かる違い Ｉｎｔｅｒｎａｌ・・・学歴や勤続年数といったバックグランド Ｃｕｌｔｕｒａｌ・・・人種・性別・宗教など社会的の構成されたもの Ｓｕｒｆａｃｅ－Ｌｅｖｅｌ・・・表面的なもの Ｄｅｅｐ－Ｌｅｖｅｌ・・・考え方や価値観 2008MBA

4 同化のアプローチ 多様性を尊重するアプローチ 労働者モデルのパラダイム転換
　・支配的集団に比べて他の集団は劣っている、あるいは間違っているとの前提のもと、違いを否定して同質化しようとする 多様性を尊重するアプローチ 　・より良いものとしての違い（differences as better）、あるいはより優れたものとしての違い（differences as asset）として多様性を競争優位の源泉とみなす。 心理的契約（経営者と従業員の間の暗黙的な期待） ・経営者は自分が持っている労働者モデルと同じ行動を従業員に期待する。 ・労働者モデルを前提としてそれに整合した行動を高く評価するような 　人事制度を設計し、もって従業員の行動をコントロールしようとする。 （例；長期勤続を前提とし、所属組織への強い忠誠心を持った男性基幹社員） 女性の労働力率のＭ字型カーブ：同化のアプローチに基づく統計的差別 2008MBA

5 規範的パラダイム（discrimination & fairness paradigm）
ダイバーシティの３つのパラダイム 規範的パラダイム（discrimination & fairness paradigm） 　　　・法の尊重や道徳的・社会的責任の遂行 アクセス・正当性パラダイム(access & legitimacy paradigm) 　　　・ニッチ市場で同じ帰属集団の人材を充て活用する 学習・統合パラダイム(learning & effective paradigm) 　　　・相違を認めた上でそれを組織に内在化させ、相違か 　　　ら学習し、組織文化も含めた組織変革に結びつける 2008MBA

6 ディスカッション ダイバーシティ（人材の多様化）は なぜ経営パフォーマンスの向上に 資するのか 2008MBA

7 競争相手の企業と比較した自社の業績に関する評価（％）
女性社員の活躍推進と経営業績との関係 企業業績 競争相手の企業と比較した自社の業績に関する評価（％） 5年前と比較した 女性の活用状況 良い やや良い ほぼ同じ やや悪い 悪い 売上指数(注） 女性の能力発揮促進 進んでいる 11.5 19.2 38.5 15.4 3.8 111.5 の取組に関する ある程度進んでいる 12 19.4 33.1 112.9 自己評価 あまり進んでいない 4.6 15.8 36.7 27 13.3 106.8 進んでいない 2.9 17.6 20.6 32.4 97.8 5年前と比較した女性 大幅に増えた 25 14.3 39.3 7.1 173.7 管理職比率の変化 やや増えた 12.4 15.5 31.8 25.6 10.1 110.9 現状維持 18.7 35.7 22.1 16.2 102.6 やや減った - 20 40 15 93.1 大幅に減った 16.7 50 33.3 83.5 資料出所：(財）21世紀職業財団「企業の活用と経営業績との関係に関する調査」（平成15年） （注)　5年前の売上高を100とした場合の売上高。 2008MBA

8 女性躍進推進と経営パフォーマンス 女性躍進推進の内生変数 資源獲得 経営 パフォーマンス 女性活躍推進 ロールモデル 外部評価・イメージ向上
マーケティング 創造性と問題解決 2008MBA

9 優れた人材の獲得、内部資源（既存の人材）の シーリングをなくすことで、コア人材候補の資源の 拡大、昇進、競争が激しくなる。
資源獲得 優れた人材の獲得、内部資源（既存の人材）の シーリングをなくすことで、コア人材候補の資源の 拡大、昇進、競争が激しくなる。 ＧＥ社のジャックウエルチ氏 　　「やっといいアイデアが思い浮かんだ。女性に的を絞れば、　　 　　　日本企業と差別化できる絶好の機会となる。日本企業は　 　　　女性を採用しようとはせず、その上、経営幹部に昇進した　　 　　　例はほとんどない」 2008MBA

10 ・女性やパートタイマーなど属性に関わらず意欲ある人材であれば昇進は可能であるという１つのモデルとなる。
ロール・モデル ・女性やパートタイマーなど属性に関わらず意欲ある人材であれば昇進は可能であるという１つのモデルとなる。 ・具体的なキャリア・モデルとしてシンボリックな存在。 ただし、課題はある。 ある女性がなぜ昇進したのかという理由を、他の女性社員が何に帰属させたか。 翻って、自分が昇進しないこと、その見込みがないという認知を何に帰属させるか。 2008MBA

11 帰属スタイル 内部帰属 能力 努力 （ability） （effort） 安定的 不安定的 運 タスク困難度 （luck）
（task difficulty） 外部帰属 2008MBA

12 自己効力感が低ければ行動を引き起こすことはない
　自己効力感とは、その成果を生み出すために必要とされる行動をうまく扱うことができるという確信 人 行動 結果 効力予期 結果予期 　自己効力感を高める方法 　直接体験学習 自分自身が直接やって みて出来たという感覚を 持つこと。一番効果的な 方法。成功すれば次も うまく出来るだろうという 期待が高まり、失敗すれ ば期待は弱まる 　　観察学習 他者の行動を観察する こと（モデリング）で、 自分が怖がっていること を他人がやっても恐しい ことが起きないのを みて、自分も努力すれば できるだろうという期待を もつ。 　　言語的説得 暗示や勧告などによって 人はうまくできるように なると信じるようになる。 しかし、経験を基礎とし ていないため、現実の 困難に直面すると急速に 消去する。 　　生理的覚醒 生理的状態、たとえば 緊張や震えなどの 生理的反応があると、 心理的に冷静なときより も、成功を期待する傾 向は弱まる。 Baudura.A.,(1977),” Self efficacy :Toward a unifying theory of behavioral change ”, Psychology Review, 84, 2008MBA

13 外部評価・イメージ向上 人材の多様性で認められる企業姿勢は、経営の持続的発展が期待できるというイメージに結びつき、顧客や株主などステークホルダーから信頼や好意的な評価を得ることができる。 2008MBA

14 特定された市場において、その市場と同じ帰属 集団の人材を活用し、マーケティングによる洞 察や文化的感性を持ち込む
2008MBA

15 ・視点の多様性と、これまであった組織の暗黙のルー ル（規範）や固定的なパラダイムに対する順応の軽 視は創造性のレベルを高める。
創造性と問題解決（イノベーション） ・視点の多様性と、これまであった組織の暗黙のルー 　ル（規範）や固定的なパラダイムに対する順応の軽 　視は創造性のレベルを高める。 ・意思決定と問題解決を行う集団の異質性は、幅広い 　視点と問題の、より徹底した批判的検討を通して、 　より質の高い意思決定を行えるようになる。 2008MBA

16 女性の活躍推進施策と キャリア効力感に関する調査結果
女性の活躍推進施策と キャリア効力感に関する調査結果 兵庫経営者協会　女性産業人懇話会　（VAL２１） 神戸大学大学院　経営学研究科　平野光俊研究室 2008MBA 16

17 女性活躍推進施策とキャリア効力感 １．問題意識
女性活躍推進施策とキャリア効力感 １．問題意識 ●結婚、出産、育児、介護などのライフイベントにこれから遭遇 する女性社員、および既にそれらを経験した女性社員とでは、仕事人生を送る上での自己効力感、すなわち「キャリア効力感」にどのような違いがあるのか。 ●そして、企業の女性活躍推進施策は、彼女らのキャリア効力感にどのような影響を与えているのであろうか？ 2008MBA 17

18 ２－１．ハーズバーグの動機付け＝衛生理論 動機付け要因 （ motivator ） 衛生要因 ( hygiene factor)
２－１．ハーズバーグの動機付け＝衛生理論 ①衛生要因 ( hygiene factor ) ・・・それがなければ、「不満」を感じる ようなインセンティブ（「満足」を高める効果はあまりない）。 ②動機付け要因 ( motivator ) ・・・それを与えることによって、仕事における人々の「満足」が高まるようなインセンティブ。 内発的（ｉｎｔｒｉｎsｉｃ）報酬 仕事そのものから得られる 達成・承認・責任・昇進・成長とその機会 動機付け要因 （ motivator ） 外発的（extrinsic）報酬 賃金・作業条件、経営方針、 職場の人間関係等 衛生要因 ( hygiene factor) 2008MBA 18

19 個人の立場や権利を尊重する職場の「風土」づくり （衛生要因） 上司によるキャリア開発機会の提供=「垂直的交換関係」 （動機付け要因）
２－１．測定次元 A. 　「職場レベル」での取組み 個人の立場や権利を尊重する職場の「風土」づくり　　　　　（衛生要因） 上司によるキャリア開発機会の提供=「垂直的交換関係」　（動機付け要因） B. 　「全社レベル」での取組み ワークライフバランス向上施策 （衛生要因） 男女均等推進施策 　　　　　 （動機付け要因） 高　　　　　　　　　　　均等施策の充実度　　　　　　　　　　低 　　ワークライフバランス支援 　　　高　　　　　　　　　　　低　 ・女性の定着率が高い ・男女の職域分離がない ・既婚や子供を持つ女性が多い ・既婚や子供を持つ女性管理職が多い ・男女の職域が異なる ・女性管理職が少ない ・女性の定着率が低い ・既婚や子供を持つ女性が少ない ・女性管理職は多いが、未婚者が多い ・女性の定職率が低い 2008MBA 出典：佐藤博樹『女性社員活躍支援事例集』日本経団連出版,2007年 19

20 ２－１．衛生要因と動機付け要因に関する質問②
２－１．衛生要因と動機付け要因に関する質問② 衛生要因としての＜職場の風土＞ 　社員として望ましい価値観や言動を体現する、良きお手本となる人物から学ぶ職場の風土がある。 　多様な個人の意見や立場を尊重する職場の風土がある。 　社員が働く上で直面する心配事や悩み事について、率直に相談できる職場の風土がある。 　友情や信頼、尊敬に基づく非公式な関係をお互いに築く職場の風土がある。 動機付け要因としての＜垂直的交換関係＞ 　私の成長につながるプロジェクトに参加できるように支援している。 　私のキャリア形成を考慮した仕事の割り当てを行っている。 　私の昇進が可能となるよう支援している。 　組織の重要な人々に、私の存在をPRしている。 　私のキャリア目標が実現可能となるよう、助言や指導を行っている。 　私のキャリア形成にとって不利な状況に置かれた時、その状況が改善されるように取り計らってくれる。 　私が難しい仕事に挑戦する機会を、積極的に提供している。 2008MBA 20

21 ２－１．衛生要因と動機付け要因に関する質問①
２－１．衛生要因と動機付け要因に関する質問① 衛生要因としての＜WLB 向上施策＞ 　産前・産後の休業制度 　育児休業制度 　看護・介護休業制度 　休業中の社内情報提供や職場復帰支援制度 　制度化された転勤配慮 　個人事情に応じた臨機応変な転勤配慮 　在宅勤務制度 　フレックスタイム制度 　個人事情に応じた就業条件の変更 　残業時間削減の取り組み 　退職者の再雇用制度 　WLBの推進を目的に、管理職を対象とした啓蒙活動 動機付け要因としての＜均等施策＞ 　女性社員の活躍部門の拡大 　女性社員の長期キャリア開発プログラムの実施 　女性社員のジョブローテーション 　女性社員を対象としたキャリア開発研修 　女性社員を対象とした個別キャリア相談 　女性社員のキャリア意識の啓蒙活動 　女性社印を対象としたキャリアや仕事の進め方に関するメンターの指名と支援の仕組み 　女性活躍支援の推進を目的に、管理職を対象とした啓蒙活動 2008MBA 21

22 ２－２．キャリア効力感: バンデューラの「自己効力感」
２－２．キャリア効力感: バンデューラの「自己効力感」 □自己効力感（ｓｅｌｆ -ｅｆｆｉｃａｃｙ） 　「効力期待」と「結果期待」 人 行動 結果 効力予期 結果予期 　効力期待の情報源 　　行動の達成 自分自身が直接やって みて出来たという感覚を 持つこと。一番効果的な 方法。成功すれば次も うまく出来るだろうという 期待が高まり、失敗すれ ば期待は弱まる 　　代理的経験 他者の行動を観察する こと（モデリング）で、 自分が怖がっていること を他人がやっても恐しい ことが起きないのを みて、自分も努力すれば できるだろうという期待を もつ。 　　言語的説得 暗示や勧告などによって 人はうまくできるように なると信じるようになる。 しかし、経験を基礎とし ていないため、現実の 困難に直面すると急速に 消去する。 　　生理的覚醒 生理的状態、たとえば 緊張や震えなどの 生理的反応があると、 心理的に冷静なときより も、成功を期待する傾 向は弱まる。 Baudura.A.,(1977),Self efficacy :Toward a unifying theory of behavioral change, Psychology Review, 84, 2008MBA 22

23 ャ の リ 規 ア 定 発 因 達 キ 個人の内的因子 組織による因子 異なるキャリア 結果へ 組織に 入って 移行過程を経て 個人が
２－２．組織内キャリア発達の規定因 社会的因子 家庭環境、教育、性差 経済的・一般的因子 景気、技術的変革 戦争、自然災害 　 キ 　 ャ の リ 規 ア 定 発 因 達 個人の内的因子 能力・適性・価値感 欲求・関心・ キャリア志向 組織による因子 戦略・組織・職務 職場・上司との関係 異なるキャリア 結果へ 組織に 入って 移行過程を経て 個人が T0　　　　T1　　　　　T2　　　　T3　　　　　　　　　　(時間)　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Tn 2008MBA 23

24 ２－２．キャリア効力感－シャインの3次元モデル
２－２．キャリア効力感－シャインの3次元モデル Retention 所属企業内での就業継続 Employability 他社でも通用するスキルの保持や就業継続 Vertical Career キャリアのタテの動きー上位の等級に対応する職務に異動する昇進の動き Horizontal Career キャリアのヨコの動きー同一等級に対応する職務に異動する配置転換 Membership 職務遂行能力の高まりに応じて、その職能の中でより重要な役割を果たしていく動き 他社を含めた就業継続（E） 昇進 （V） 就業継続（R） 販売 その他 ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ 製造 部内者化または中心性（M） 販売 その他 ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ 製造 スキルの拡充（H） 2008MBA ｼｬｲﾝ　『ｷｬﾘｱ･ﾀﾞｲﾅﾐｸｽ』　白桃書房、1991年 24

25 今後も現在の所属企業で働き続けることができる。
２－２．キャリア効力感に関する質問項目 所属企業での 就業継続（R） 　私は結婚しても退職せず（既婚の方は引き続き）、 　　　　　　　　　　　今後も現在の所属企業で働き続けることができる。 　私は出産や育児等を理由に退職せず、 　私は家族の看護・介護等を理由に退職せず、 2008MBA 25

26 私は今後、会社や所属する部門の幹部として、活躍することができる。
２－２．キャリア効力感に関する質問項目 所属企業での 昇進（V） 　私は今後、上位の管理職に昇進することができる。 　私は今後、会社や所属する部門の幹部として、活躍することができる。 　私は今後、所属企業において目標とする地位につくことができる。 　私は今後、所属部門や組織全体の方針策定に深く関わっていくことができる。 2008MBA 26

27 専門知識や技能を獲得していくことができる。 私は今後、現在の所属企業で幅広く 専門的な職業能力を獲得していくことができる。
２－２．キャリア効力感に関する質問項目 所属企業での スキルの拡充（H） 　私は今後、社内でいろいろな仕事を経験し、 　　　　　　　　　　　　　　　専門性の幅を広げていくことができる。 　私は今後、現在の仕事に関連する分野の 　　　　　　　　　　　　　　　専門知識や技能を獲得していくことができる。 　私は今後、現在の所属企業で幅広く 　　　　　　　　　　　　　　　専門的な職業能力を獲得していくことができる。 2008MBA 27

28 労働関係分離不可能性(S) 高 Make Make 人的資源の企業特殊性(K) 低 高 Buy Make 低 ２－３．人材ポートフォリオ
２－３．人材ポートフォリオ 労働関係分離不可能性(S) 高 基幹化非正社員 正社員 基幹化していない非正社員および外部人材 Make Make 人的資源の企業特殊性(K) K1 S0 Ｋ1　S1 低 高 　　　K0 S1 Ｋ0 S0 Buy Make 2008MBA 低 28

29 他社にはない自社独自の製品・サービスに関わるノウハウ 自社独自の事業やプロジェクトに参画したことにより得られる、特殊な仕事経験やノウハウ
企業特殊技能 ２－３．仕事の特性に関する質問 他社にはない自社独自の製品・サービスに関わるノウハウ 自社独自の事業やプロジェクトに参画したことにより得られる、特殊な仕事経験やノウハウ 自社独自の文化や組織風土を理解し、それに従う形で仕事を推し進める技能 社内の暗黙のルールや手続きを理解し、それに反しないように仕事を推し進める技能 職場の課題、問題点を深く認識し、日々の業務を改善していく技能 自社の戦略や職場の方針を適切に理解し、日々の仕事に反映させる技能 同僚や関連部署の仕事の内実、進捗状況を把握し、柔軟に仕事を推し進める技能 重要情報の保有者や実質的な意思決定権者等、組織内のキーマンを把握し、仕事を推し進める技能 2008MBA 29

30 ２－３．仕事の特性に関する質問 私の仕事はマニュアル化されておらず、常に創意工夫が求められている。
調整 ２－３．仕事の特性に関する質問 私の仕事はマニュアル化されておらず、常に創意工夫が求められている。 私の仕事の範囲は曖昧であり、周囲の状況の変化に柔軟に対応することが求められている。 私の仕事の手順や段取りを決める上では、同僚や関連部署と自ら調整を行う必要がある。 私の仕事をうまく進めるには、同僚や関連部署と密に協力する必要がある。 私には、同僚や関連部署の仕事の結果をとりまとめ、細々と調整することが求められている。 普段と異なる事態や問題が生じた時、自らその解決に当たることが求められている。 2008MBA 30

31 ３－１．分析フレームワークと仮説の設定 キャリア効力感 女性活躍推進施策 所属企業での就業継続 衛生要因 (就業環境整備） 所属企業での昇進
３－１．分析フレームワークと仮説の設定 キャリア効力感 女性活躍推進施策 所属企業での就業継続 衛生要因 (就業環境整備） 所属企業での昇進 動機付け要因 （キャリア開発支援） 仕事の幅出し 仕事と技能のタイプの類型 仕事の調整 高 企業特殊技能 低 高 2008MBA 低 31

32 H-1. ライフイベントの存在は、女性社員の「キャリア効力感」に 一定の影響を与えるのではないか。
３－２．仮説 H-1. ライフイベントの存在は、女性社員の「キャリア効力感」に 　　　　一定の影響を与えるのではないか。 H-2.その程度は、現在の「仕事特性」によって異なるのではないか。 H-3. 両者の関係は、職場環境の整備や女性活躍推進施策（衛生要因ー動機付け要因）の浸透によって、ポジティブに変えうるのではないか。 2008MBA 32

33 調査対象：兵庫県下に事業所を構える企業467社 方法：各企業（事業所）の「人事総務担当者」、
４．調査概要 調査対象：兵庫県下に事業所を構える企業467社 方法：各企業（事業所）の「人事総務担当者」、 　　　　および「女性社員」に質問紙（アンケート）を送付。 実施時期：2008年10月～11月 有効回答数 事業所調査：157社/467社（回収率33.8％） 女性社員調査：1278名（166社）/2870名（回収率45.9％） マッチング数：1204名（153社） 2008MBA 33

34 独身女性は、所属企業での就業継続に関するキャリア効力感が低い
５－２．女性社員調査結果の考察② ライフイベントとキャリア効力感 結婚後の所属企業での就業継続効力感 独身女性は、所属企業での就業継続に関するキャリア効力感が低い 2008MBA 34

35 末子の年齢が３歳以下だと、キャリア効力感が低い
ライフイベントとキャリア効力感 ５－２．女性社員調査結果の考察③ 出産育児時の所属企業での就業継続効力感 末子の年齢が３歳以下だと、キャリア効力感が低い 2008MBA 35

36 同居の親がいると、キャリア効力感が低い ライフイベントとキャリア効力感 ５－２．女性社員調査結果の考察④ 介護時の所属企業での就業継続可能性
ライフイベントとキャリア効力感 介護時の所属企業での就業継続可能性 同居の親がいると、キャリア効力感が低い 2008MBA 36

37 「上司との関係」、「職場風土」とキャリア効力感
「上司との関係」、「職場風土」とキャリア効力感 ５－３．マッチングデータ　重回帰分析の結果① 垂直的交換関係 （上司との関係） β=0.027 R2=0.163 職場の風土 キャリア効力感 β=0.148** 所属企業での 就業継続（R） FSS （企業特殊技能） β=0.04 β=0.33 調整 p**<0.01, p*<0.05, p†<0.1 2008MBA 37

38 「上司との関係」、「職場風土」とキャリア効力感
５－３．マッチングデータ　重回帰分析の結果② 「上司との関係」、「職場風土」とキャリア効力感 垂直的交換関係 （上司との関係） β=0.298** R2=0.353 職場の風土 キャリア効力感 β=0.126** 所属企業での 昇進（V） FSS （企業特殊技能） β=0.119** β=0.128** 調整 p**<0.01, p*<0.05, p†<0.1 2008MBA 38

39 「上司との関係」、「職場風土」とキャリア効力感
５－３．マッチングデータ　重回帰分析の結果④ 「上司との関係」、「職場風土」とキャリア効力感 垂直的交換関係 （上司との関係） β=0.263** R2=0.358 職場の風土 キャリア効力感 β=0.179** 所属企業での 仕事の幅だし（H） FSS （企業特殊技能） β=0.219** β=0.082** 調整 p**<0.01, p*<0.05, p†<0.1 2008MBA 39

40 p**<0.01, p*<0.05, p†<0.1 「均等推進施策」、「WLB施策」と
５－３．マッチングデータ　重回帰分析の結果⑥ 「均等推進施策」、「WLB施策」と キャリア効力感 動機付け要因 （均等推進施策） β=-0.072* R2=0.209 衛生要因 （WLB向上施策） キャリア効力感 β=0.323** 所属企業での 就業継続（R） FSS （企業特殊技能） β=0.049 β=0.055† 調整 p**<0.01, p*<0.05, p†<0.1 2008MBA 40

41 p**<0.01, p*<0.05, p†<0.1 「均等推進施策」、「WLB施策」と
「均等推進施策」、「WLB施策」と キャリア効力感 ５－３．マッチングデータ　重回帰分析の結果⑦ 動機付け要因 （キャリア開発推進施策） β=0.156** R2=0.258 衛生要因 （WLB向上施策） キャリア効力感 β=0.051 所属企業での 昇進（V） FSS （企業特殊技能） β=0.152** β=0.200** 調整 p**<0.01, p*<0.05, p†<0.1 2008MBA 41

42 p**<0.01, p*<0.05, p†<0.1 「均等推進施策」、「WLB施策」と
５－３．マッチングデータ　重回帰分析の結果⑨ 「均等推進施策」、「WLB施策」と キャリア効力感 動機付け要因 （キャリア開発推進施策） β=0.166** R2=0.260 衛生要因 （WLB向上施策） キャリア効力感 β=0.053 所属企業での 仕事の幅出し（H） FSS （企業特殊技能） β=0.253** β=0.151** 調整 p**<0.01, p*<0.05, p†<0.1 2008MBA 42

43 ５－４．動機付け－衛生要因の整備とキャリア効力感
５－４．動機付け－衛生要因の整備とキャリア効力感 所属企業における「就業継続」の効力感 「衛生要因」の整備が所属企業における「就業継続」効力感を高める 2008MBA 43

44 ５－４．動機付け－衛生要因の整備とキャリア効力感
所属企業における「昇進」効力感 「衛生要因」、「動機付け要因」の整備はともに 所属企業における「昇進」効力感を高める 2008MBA 44

45 ５－４．動機付け－衛生要因の整備とキャリア効力感
「スキル拡充」の効力感 「衛生要因」、「動機付け要因」の整備はともに 所属企業における「スキル拡充」効力感を高める 2008MBA 45

46 本調査結果の分析から明らかになったこと ６．結び 結婚、出産、子育て、介護等のライフイベントを控えた女性社員は、
６．結び 本調査結果の分析から明らかになったこと 結婚、出産、子育て、介護等のライフイベントを控えた女性社員は、 「就業継続」や「昇進」に関わるキャリア効力感を低下させる傾向にある。 職場レベル、全社レベルでの「就業環境整備（衛生要因）」、「女性活躍推進施策（動機づけ要因）」は、女性のキャリア効力感をポジティブに変化させ得る。 とりわけ、「就業継続」効力感には「衛生要因」の改善が、 　「昇進」や「スキル拡充」には「動機づけ要因」＝「女性のキャリア開発支援」が有効である。 2008MBA 46