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ブルー・オーシャン戦略 ユニクロの成功と任天堂の失敗.

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1 ブルー・オーシャン戦略 ユニクロの成功と任天堂の失敗

2 理論 「赤い海」→ 既存市場のことを指す 戦略: 既存の商品やサービスを改良し、既存市場 でしのぎを削る。
「赤い海」→ 既存市場のことを指す  戦略:  既存の商品やサービスを改良し、既存市場 でしのぎを削る。 「青い海」→ まだ存在しない市場を象徴している  戦略:既存の商品やサービスを進化させ、新規市場を 創造する。

3 赤い海の戦略と青い海の戦略の違い 赤い海の戦略 既存市場ないで競争する 競争相手を打ち負かす 既存需要を取り込む
バリュー・プロポジションとコストは相反する関係である 差別化か低コスト化のいずれかを選び、最適な形で事業活動に結びつける 青い海の戦略 競争相手のいないマーケット・スペースを作り出す 競争と無縁になる 新規需要を創出し、これをものにする バリュー・プロポジションとコスト削減は両立できる 差別化か低コスト化の両方を最適な形で事業活動に結びつける

4 ブルー・オーシャン戦略 ブルー・オーシャン戦略とは、競争がいまだ存在していない未知の 市場空間を作り出す戦略である。
特徴:①青い海は技術革新の産物ではない        ②青い海は既存のコア事業から生まれやすい    ③企業や業界を単位に分析してはいけない     ④青い海はブランドを育てる

5 ブルー・オーシャン創出 ブルー・オーシャンを創造するために、「戦略キャンパス」と「4つのアク ション・フレームワーク」が必要である。
「戦略キャンパス」を作成することによって、既存市場空間についての現状 を把握し、競合他社が何に投資しているのか、顧客はどのようなメリットを 享受しているのかを知ることができる。 「4つのアクション・フレームワーク」 ①業界常識として、製品やサービスに備わっている要素の打ち、取り除くべ きのは何か? ②業界標準と比べて思い切り減らすべき要素は何か? ③業界標準と比べて大胆に増やすべき要素は何か? ④業界でこれまで提供されていない、今後付け加えるべき要素は何か?

6 ブルー・オーシャン戦略の限界  競争がグローバルな規模で展開する21世紀の競争環境下において は、ビジネスモデルの模倣のみならず、市場参入速度が飛躍的に高 まり、その結果、仮に「青い海」を創出しても、すぐに競合他社で 溢れる「赤い海」に変化してしまう可能性を否定できない。

7 ユニクロの成功 ファッションと低価格

8 ユニクロのブルーオーシャン戦略  ユニクロのブルーオーシャン戦略は競争者のいない新たな 市場でユーザーに高付加価値、低コストを提供するものです。  ユニクロは洋服をパーツとして機能的に捉え、さほど流行 を追わないスタンダードな着回しのきく洋服を提供した。  中国の契約工場から提供される製品は、一定の品質を保ち ながら、その品質に割には価格が驚くほど安かった。 参考:日本のブルーオーシャン戦略、安倍義彦、2008年

9 ユニクロ製品の構成要素 ユニクロは低価格でファッションのデザインを有し、多様な種類と多数の色を組み合わせ、着回しのきく洋服を提供する
生活必需品 ユニクロ ファッション品  ユニクロは低価格でファッションのデザインを有し、多様な種類と多数の色を組み合わせ、着回しのきく洋服を提供する

10 業界で選好ベクル図 ユニクロは競争が厳しくない分野に進出した。 製品の顧客イメージ:
 ユニクロは競争が厳しくない分野に進出した。 製品の顧客イメージ:  ユニクロは他のブランドよりファッション感が低いだが、商品の種類とデザインは着回しやシンプル感が強い。  顧客一番欲しいブランドはファッション感強いブランドだが、価格が高いのでユニクロの低価格のデザイン商品をよく買うことが分かった  この図のデータは国士舘大学金子ゼミから1560人のアンケート調査によって、10つのブランドのイメージなどについて調査した結果である。

11 ユニクロの業績 出所:http://www.fastretailing.com/jp/about/business/aboutfr.html

12 業界で企業との比較 企業名(主なブランド名) 決算期 売上高 (兆円) 売上高 (Billions of dollar) 前期比(%) (現地通貨 ベース) インディテックス(ZARA) スペイン 2014年 1月 2.33 22.92 +4.9 H&M スウェーデン 2013年 11月 2.01 19.73 +6.4 Gap 米国 2月 1.64 16.14 +3.2 ファーストリテイリング (ユニクロ) 日本 8月 1.14 11.21 +23.1 Lブランズ 1.09 10.77 +3.0 PVH(Calvin Klein,Tommy Hilfiger) 0.83 8.18 +35.5 ポロ ラルフローレン 3月 0.70 6.94 +1.2 ネクスト 英国 0.63 6.24 +5.4 アバクロンビー&フィッチ 0.42 4.11 -8.7 出所:http://www.fastretailing.com/jp/ir/direction/position.html

13 任天堂のブルー・オーシャン戦略において成功から失敗へ
任天堂の失敗 任天堂のブルー・オーシャン戦略において成功から失敗へ 参考:http://allabout.co.jp/gm/gc/439373/

14 WiiとDSの成功  DSの場合:  機能を高いレベルで追求することなくコストを削減し、2画 面で顧客にとっての価値を高めて差別化を図るという戦略が 功を奏しました。 Wiiの場合:  機能面ではある程度抑えてコスト削減につなげ、体感型の コントローラーを新たに加えて直感で操作できるようにする。

15 ソニーPS3と任天堂の戦略キャンパス

16 WiiとDSの成功 結果として:  このようなゲームは難しいと躊躇していた顧客を取り 込むことに成功した。2004年に発売されたDSが全世界で 1億5千万台以上、そして2006年に発売されたWiiが1億台 以上と驚異的な成功を収めてきた。

17 WiiUと3DSの失敗 競争のない市場に大きな成功したブルーオーシャン戦略が 弱点を露呈した。
 競争のない市場に大きな成功したブルーオーシャン戦略が 弱点を露呈した。  きっかけ:スマートフォンとiPadの登場のため、大きなイ ノベーションが起こった。   Wiiの次世代機のWii Uでは大きなイノベーションを起こす ことができず、便利性、無料などの様々の要因は実体のゲー ム機に対して大きな脅威になっていた。 結果として:Wii Uの販売計画を大幅に引き下げた。2014年3 月期350億円の赤字に転落した。

18 ブルー・オーシャンの真に限界 ブルーオーシャンとは永遠に続くものではない。最大な脅 威は新規参入者ではなく、巨大なイノベーションである。
 ブルーオーシャンとは永遠に続くものではない。最大な脅 威は新規参入者ではなく、巨大なイノベーションである。  つまり、もし他社がイノベーションを起こし自社製品より も優れたものを市場に投入するなら、顧客が他社の製品やサ ービスに流れていくことは想像に難くない。  任天堂の場合、Wiiの次世代機のWii Uではイノベーション を起こすことができず、ただ従来機の改善であることがが致 命傷となる。  競争がない市場を開発するブルーオーシャン戦略の効果が あるが、イノベーションを追いつかなかったら、限界となる。

19 ブルー・オーシャンのイノベーション  例えば、QBハウスはヘアカット業界に多くの不満を抱 えた顧客に対して青い海を開発した。コア競争力は短時 間と低価格である。もし、家電業界は大きなイノベー ションを起こし、自宅で一人で5分ほどで理髪ができ、 後片付けにも手がかからない機械を安価で販売するよう になったらどうでしょう?  そして、ブルー・オーシャンのとともに、開発した市 場を守るために、時代に合わせ、大きなイノベーション が必要である。


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