企業家論　⑨ 小倉昌男 ヤマト運輸（14万人以上の社員数）の事業内容： 宅急便・クロネコメール便を中心とした一般消費者・企業向け小口貨物輸送サービス事業 樋口徹

小倉昌男の年表 1919年 小倉康臣（中学中退）が大和運輸㈱を創立（トラック4台；国内に登録されていたトラックは204台） 1924年 12月13日渋谷区代々木生まれ（大和運輸の創業者の康臣の次男） 1927年 康臣が万国自動車運輸会議に日本代表として出席（小口貨物の積み合わせ運送の仕組みを知り、帰国後に関東一円に「ヤマト便」を展開） 1943年 東京大学経済学部商学科入学（大和運輸就職を意識・勤労動員） 1944年 福岡・久留米の第一予備士官学校（陸軍）に入学、砲兵中退に配属 （大和運輸は百貨店配送業務を禁じられ、日本通運との合併や軍に吸収されかけていたが、終戦を迎える） 1947年 テニス部の部費や生活費捻出のために、人工甘味料サッカリン密造（東工大生が製造を指揮、部員が工員として働き、昌男は調達と販売担当） 1948年 緑化成を設立後、大和運輸に入社（駐留米軍の引き上げ荷物担当）したが、結核で入院（1953年に復職⇒キリスト教徒に） 1954年 静岡運輸への出向（裏側；荷主とドライバーが結託し、ドライバーが運賃を横領⇒運行記録計を設置、「安全第一、能率第二」；非番返上禁止）

小倉昌男の年表（続き） 1956年 結婚し、出向解除。百貨店配送業務でのスト決行（三越等の優良顧客相手にスト決行される。康臣「迷惑をかけるかもしれない。要求に屈したら配送料金が上がるので、そちらの方がご迷惑になる。」） 1957年 康臣がアイランド・ヴァン・ラインズ社と業務提携（親子猫のロゴ；「お客様の荷物をていねいに運ぶ」）⇒康臣「クロネコマーク」採用。 昌男が百貨店部長時代に、有楽町そごうの配送業務独占に失敗（康臣「一社で独占すると、労働組合が強気になる。」） 1959年 路線トラック部門の営業部長就任（積み残しが多く、管理者のサラリーマン化；残業しない；文書での指示待ち⇒路線トラック部門の赤字脱却を目指す；近距離小口貨物中心から長距離大口貨物偏重への転換） 1960年 大阪－東京の長距離便運航開始（「箱根の山にはお化けがいる。決して超えてはいない」と反対する康臣を説得してから、先行事業者の反対にあって、大阪－小田原間の路線免許取得に数年かかった） 1961年 昌男取締役に就任（大口の新規顧客獲得に乗り出す。その時の合言葉は「煙突を目指せ」であった。しかし、売り上げは増えたが、収益率は低下した。その理由は大口は割引運賃が適用される一方で、設備投資が必要であったからである。それなのに、手間のかかる小口を切り、大口に集中いようとした。＝戦略の間違い）

小倉昌男の年表（続き） 1965年 トレーラーシステムの採用（牽引するトラックとトレーラーの切り離しが可能になった。空いているトレーラーに荷物を積み込んで置き、トラックが到着したら、牽引してきたトレーラーと交換；効率的になる） 1967年 乗り継ぎ制を本格化（大阪－東京間を一人の運転手が往復すると3日かかるが、浜松で乗り継げば一日で帰宅できる）　※コンテナ船就航 1971年 46歳の時に二代目社長に就任（康臣が車椅子生活になったのが切っ掛け）。大口貨物に偏重していたので、経営状態は悪かった。 1973年 第一次石油ショック（大口貨物の荷動きが急速に鈍化）⇒リストラ （視察先のマンハッタンで宅配を行っているＵＰＳ（ユナイテッド・パーセル・サービス）の姿を見て、日本でも十分に需要が生まれると確信） 1975年 小口重視の指令を出す（単価は大口より小口の方が高い）。小口の切り捨てを長年行ってきたので、社内では猛反対。1975年度の売上高経常利益率は0.07％にまで下がった。宅急便の構想を考え始める。 1976年 1月 宅配便開始（ハブ・アンド・サービスを参考に、ベースと呼ばれる運行基を設け、その周辺にセンターを設置し、さらにデポを配置；三段階の配送網を構築、「集荷が第一、配達は第二」⇒酒屋を取次店に） 1979年 三越との決別（ライオンがネコにかまれた）⇒背水の陣で宅急便に 1982年 ヤマト運輸に社名を変更

戦前 道路事情やトラックの性能から当然の選択 長距離・大口顧客への転換が遅れた原因 関西の家電メーカ 関東一円の 「大和便」 100ＫＭの範囲内（超えたら鉄道貨物） 関東一円の 「大和便」 100ＫＭの範囲内（超えたら鉄道貨物） 戦後 道路事情やトラックの性能が向上し、関西（松下、シャープ、三洋等）で生産された家電が関東で販売という流れがあった。しかし、東海や関西への進出が遅れていた。 戦前 道路事情やトラックの性能から当然の選択

乗り継ぎ制 東京－大阪 東京－浜松 （大阪）－浜松 1日目 夕方から積み込みを開始し、夜に出発 2日目 朝方に到着し、仮眠をとる。夕方から積み込みを開始し、夜に出発 深夜に浜松でトレーラーを交換し、早朝に東京（大阪）に到着 3日目 朝方に到着し、帰宅 ※乗り継ぎ制を導入することによって、仮眠がなくなるので、人件費削減と安全面での強化につながる。運転手が自宅で睡眠中にトレーラーを活用できる。

宅配便構想のヒント ①吉野家がメニューを絞り込んで利益が増えた（理想的な会社を目指すのではなく、取り扱う荷物を絞り込む） ②当時の運輸会社の顧客は企業であり、家庭からの宅配荷物は相手にされていなかった。国鉄小荷物と郵便小包（6キログラムを境に重いと国鉄小荷物）が家庭用の宅配荷物を扱っていたが、親方日の丸（時間もかかり、サービスの質が低かった） ③日本航空が売り出した「ジャルパック（必要なものをパッケージ化し、だれでも海外に行けるようにした）」をヒントに、主婦が使いやすいサービスを考えた（荒くれドライバーをどうしようか）。 ※宅配貨物の需要は不安定ではないのか？行き先も滅茶苦茶で対応できないのではないかと考えたが、日本全国レベルでの宅配貨物の動きを鳥瞰して成功のイメージをつかんだ。

宅配便の基本ポリシーと取扱い個数の推移 1976年1月20日に「電話１本で集荷・1個でも家庭へ集荷・翌日配達・運賃は安くて明瞭・荷造りが簡単」という『宅急便』が誕生。 　［1］需要者の立場になってものを考える。 　［2］永続的・発展的システムとして捉える。 　［3］他より優れ、かつ均一的なサービスを保つ。 　［4］不特定多数の荷主または貨物を対象とする。 　［5］徹底した合理化を図る。 初日の取扱個数はわずか11個（発送）であったが、最初の1ヶ月の取扱個数は8,591個、最初の2ヶ月で3万個を超え、1976年の実績は約170万個を記録した。 1979年に全国にネットワークを拡張した。翌日配達を基本に、取扱個数は順調に伸び続け、1980年には3,340万個となった。1981年には約5,000万個を取り扱い、会社全体の経常利益も前年度比3.3倍、売上高に占める比率も5%を超え、宅配便を開始して5年後に採算ラインを超えた(『ヤマト運輸70年史』)。

商品開発と取扱個数（ヤマト運輸ホームページから抜粋）

ヤマトホールディングスの業績推移 バブル崩壊以降の低成長・マイナス成長下でも売上高は伸び続けた。 一兆円を超える売上高を稼いでいる（09年度の佐川急便は8873億円）。 売上高営業利益率が5~6％で安定している（09年度の佐川急便は2.5％）。

宅配システムのイメージ ・・・・・・・・・・・ ・・・ 支社 主管支店 センター その他 10 69 5984 254 ・ ・ ・ ・ （2013年4月1日現在） 支社 主管支店 ・　センター 幹線 支線 センター からの 宅配範囲 ・

ヤマト運輸が行ってきたイノベーション 大口貨物から小口貨物中心に展開したことから始まる。それらは取扱量を拡大するためのサービス・メニューの充実と多様な貨物を効率的かつ迅速に取り扱う経営・技術革新に分けられる。 小口貨物はB2CあるいはC2Cの形態であるが、これらのビジネスを展開するには膨大なネットワークが必要となり、そのネットワークを維持するには大量の貨物が必要となる。 さらに、時代とともに変化する消費者ニーズおよび潜在的な消費者ニーズを発見し、サービス・メニューを充実させてきた。近年では、宅配した家電製品や家具の取り付けなど生活密着型のサービスにも力を入れ、取扱個数だけでなく付加価値サービスによる増収も模索している。

情報面でのイノベーション 取扱個数が増える一方で、重量や取り扱い方が異なる貨物に加えて、時間指定や代金支払いの有無など、取り扱う貨物が多様になった。これらを効率的・迅速に取り扱うには、物流と情報面でのイノベーションが不可欠であった。 ヤマト運輸の強み（サービスとシステム） ・事業システム（人が生み出し続ける新たなサービス）、 ・商品とサービス（宅急便を軸にサービスを多様化する事業拡大戦略）、 ・顧客志向の価格体系（運輸省に対して利用者本位の運賃体系の働きかけ）、 ・輸送・サービスシステム（ハブアンドスポークの輸送ルート構築とSD※導入）、 ・情報システム開発（SDを第一に、顧客の要望に応えるシステムの自社開発）。 ※SDとはセールスドライバーの略

ヤマト運輸の社訓 一、 ヤマトは我なり ヤマトグループは、お金や設備以上に、「人」が最大の資本となって成り立っている会社です。社員を単なる「人材」ではなく、会社の財産としての「人財」と考え、何よりも「人を尊重」します。社員一人ひとりの「和」の力、「協力・結束・調和」が、ヤマトグループの企業としての力を生み出します。この「自分自身＝ヤマトという意識を持ちなさい」という言葉は、ヤマトグループの全員経営の精神を表しています。 一、 運送行為は委託者の意思の延長と知るべし ヤマトグループは、運送サービスを通して、お客様（委託者）のこころを受け継ぎ、責任と誠意とまごころとをもって、迅速かつ正確に運び、お届けすることを事業の目的のひとつとしています。この言葉は、ヤマトグループの社員一人ひとりが“どうすれば、お客様にもっと満足していただけるか？”という「興味と熱意」を常に持つことの大切さを示しています。 一、 思想を堅実に礼節を重んずべし 社会生活に欠くことのできない公共性の高いサービスに従事するヤマトグループの社員は、一人ひとりが、“いかに社会や生活のお役に立てるか？”ということを、常に念頭におかなくてはなりません。そのために、「礼節（礼儀と節度）」を重んじ、社会の一員としてコンプライアンス（法令、企業倫理等の遵守）を実践していきます。

ヤマトホールディングスの営業収益 （ヤマトホールディングスのホームページから）

Ｂ２Ｂ、Ｂ２Ｃ、Ｃ２Ｃ Ｂ２Ｂ（大口の取引、企業間） Ｂ２Ｃ（小口取引、宅配） 一括 ※Ｃ２Ｃ（小口取引、宅配）は集荷と宅配の 家庭 物流センター 一括 家庭 工場 量販店の物流センター 一括 工場 家庭 一括 物流センター ※トラック一台あれば参入可能 　　なので、競争は激化しやすい 家庭 ※宅配する場合には、多段階のネット 　　ワークが必要となる。 ※Ｃ２Ｃ（小口取引、宅配）は集荷と宅配の 　　ネットワークの構築が必要となる。