2015年春学期 「企業のしくみ」 第14回 事業部制の登場 　　　　　　　　　　　　　　　　2015年春学期 　　　　　　　 「企業のしくみ」 　　　　　　　　 第14回 事業部制の登場 樋口徹

2-2-1　中央集権的組織(p.29) テイラーの科学的管理法（生産現場に関する管理） （テイラーは機械技師出身のコンサルタント） ①課業管理、②差別的出来高制度、③ファンクショナル組織 ※著書『工場管理』（1903）、『科学的管理の原則』（1911） ①課業（タスク）管理：各作業者に公正な　仕事量　の割り当て 「動作研究」（細分化された作業の所要時間を測り、最も能 率的に作業を行える方法を明らかにした）に基づき、その 作業の所要時間を標準時間とし、一日に達成すべき仕事 量を割り当てた。 ②差別的出来高制度：金銭的報酬によって、作業者の　動機づけ を行う制度 課業を達成した人には高い賃率に基づく報酬、達成できな かった人には低い賃率に基づく報酬を支払う。

③ファンクショナル組織：職長の機能を　職能　　ごとに分割 課業管理と出来高制度を実施すると、　職長　の仕事が仕事の割り 当て、作業手順の設定、作業の指示・監督、作業者の訓練と多岐に渡 り、管理の仕組みを変更する必要が生じた。 職長の機能を、現場の監督を行う「　執行　職能」と「　計画　職能」 に分割し、作業者はそれぞれの職長から支持を受けるようになった。 末端の作業者（構成員）は複数の職長の指示を受けている。

中央集権型の階層組織への変化 下図では、ピラミッド型の階層構造を形成し、末端の構成員への指 示命令系統が 一本化 されている。 下図では、ピラミッド型の階層構造を形成し、末端の構成員への指 示命令系統が　一本化　されている。 職能（機能）別組織は、権限が組織階層の上層部に集中している 中央集権的な組織である。組織内の指示・命令は上から下に伝わ り、そして下部に位置する構成員が指示・命令されていないことを 行う場合には、　上司　の許可が必要になる。 ※下級の管理者が自主的に行える意思決定の幅は狭く、意思決定の権限が　 トップ　に集中している。権限が集中しているトップを補佐するのが、 「　ゼネラルスタッフ　」である。彼らの役割は軍隊における　参謀　 に類似し、情報収集・分析を通して、戦略や計画立案などのトップの意思決 定を支援することである。通常、ゼネラルスタッフに現場の構成員に直接指 示を与える権限は与えられていない。 \\\\\\\\

2-2-2 中央集権的組織の問題点(p.31) 規模拡大にともなう中央集権的な組織への移行

中央集権的組織の問題点 構造から生み出されるコミュニケーションに起因する問題 トップに状況を報告し、判断を仰がねばならない事態が発生 した場合、トップがその状況を把握し、意思決定を行い、現場 に指示・命令が伝達されるまでには、相当の　時間　や手間 を要する。 それによって、情報の鮮度が落ち、さらに、情報の　歪み　が 発生・助長されることになる。情報に遅れや歪みがあれば、 トップが適切な意思決定を行うことは困難になる。 トップに権限が集中している状態では、現場の構成員やミドル （中間管理職）は、指示・命令通りに、業務を遂行することが 主に求められるようになり、現場での　創意工夫　が減り、 現場からの優れたアイデアが組織内に広まらなくなる。

中央集権的組織の問題点 トップに関する問題 どんなに優秀なトップでも管理能力と時間の制約が有り、多様か つ大量の業務を適切かつ迅速に処理し続けることには　限界　 がある。 中央集権的組織における権限のトップへの集中は、トップの時間 や労力の　配分　を歪め、組織全体に悪い影響を与えることにな る。例えば、トップが日常的な活動の管理や調整に多くの時間が 奪われ、トップの最大の仕事である組織のビジョン作成・提示お よび　戦略　の構築・実施などに十分な時間や労力を割くことが できなくなる。 一握りのトップが責任を伴う重大な意思決定をすべて行っている ので、　後継者　育成の場が限られてしまう。組織が長期的に 存続するためには、　後継者　の育成も不可欠であるからであ る。

中央集権的組織の問題点 事業の多角化から発生する問題 組織は事業を　多角化　することによっても、成長することは可 能である。中央集権的な　機能別　組織は単一あるいは少数の 事業を抱える組織には有効に機能するかも知れない。しかし、多 様な事業を抱える組織には不向きな構造となる。 沢山の種類の事業を行う場合、事業分野によっては、特異な技術 や活動内容を行っているものも含まれるようになり、　画一的　 に全事業を管理することに無理が生じるようになる。 さらに、多角化が進んだ場合、　トップ　がすべての事業に精通 し、適切な意思決定を適宜行うことは、困難になる。 ※管理可能な人数と同様に事業の幅にも管理の限界がある。

2-2-3 分権的組織(p.33) 組織構造と戦略に関するチャンドラーの命題 米国の経営学者であるチャンドラー（Alfred D. Chandler, Jr.）は著書 『Strategy and Structure』（1962）の中で、20世紀前半に出現した米 国の　巨大　企業の比較研究を行った 。 それらの研究を通じて、経営戦略と組織構造について考察し、 「　組織は戦略に従う　」という命題を提唱した 。 19世紀の後半に完成した大陸横断鉄道によって、企業の商圏が 飛躍的に拡大し、巨大企業が多数出現した。 企業の中には、　シナジー　（相乗）効果を活用するために、複数 事業を展開する　多角化　戦略を採用する企業が増えた 。 ※シナジー（相乗）効果とは、単一企業が複数の事業活動を行うことによって、複 数の企業が個別に行うよりも大きな成果が得られる効果（結合効果とも呼ぶ） 多角化した組織を適切に運営するには、中央集権的組織から分権 的組織である「　事業部制　組織」への移行が不可欠となった。 多角化戦略を遂行するために、組織構造の変更が必要となった。

チャンドラーが考察した4つのビッグビジネス ➀デュポン； フランス革命後に米国に移り住んだエ ルテール・イレネー・デュポン（左写真： 1872年生まれ）が1902年にデラウェア 州に設立した化学会社。 1920年頃には、子会社のRepauno Chemical Company（1880年設立）が世 界最大の ダイナマイト 製造業者と なる。 1935年にデュポン社のウォーレス博士 （Dr. Wallace Carothers）が世界で初め ての合成繊維（ ナイロン ）を発明し た。ストッキングを商品化し大ヒット。

チャンドラーが考察した4つのビッグビジネス ②GM（ゼネラルモーターズ）； 1908年にWilliam Billy Durantがミシガン 州Flintに設立。多数の自動車メーカー （Buick、 Chevrolet、Cadillac）を 買収 しながら成長を遂げる。写真（GMのホー ムページより抜粋）は1920年頃のレース の様子。現在でも米国自動車メーカの ビッグ３の一角で、本社はミシガン州デト ロイトにある）

チャンドラーが考察した4つのビッグビジネス ③スタンダード･オイル（石油）； 1880年に　ロックフェラー　がオハイオ 州に設立した石油会社。 スタンダード・オイル設立以前から石油 精製所の買収を繰り返し、全米で消費さ れる石油の90％を精製した時期（1860 年代～1900年代の初めまで）もあった。 1890年に連邦議会が　シャーマン　法 （不法な制限および独占に対して取引を 保護する法律）を制定したので、本社を ニュージャージに移転するなどによって 一旦回避した。しかし、1911年に連邦最 高裁から解体命令が出され、34の会社 に分割させられた。 クリーブランドにあった 第1製油所（1899年） Wikipediaより抜粋

チャンドラーが考察した4つのビッグビジネス ④シアーズ･ローバック 　　（Sears, Roebuck and Company ）； 1893年シカゴにおいてRichard Warren Sears （左写真：1863年生まれ）がシアーズ・ローバッ ク社（Sears, Roebuck and Company）を設立（リ チャードは元ミネソタ州の駅員で、駅員時代か ら売れ残った時計を買い取って、　通信販売　 をしていた）。 1896年　カタログ　販売を開始。 1925年　百貨店　展開開始。 1980年頃までは全米最大の小売業者（百貨店 やカタログ通信販売）本社はシカゴ

チャンドラーの分析結果 多角化戦略採用による事業部制の出現 チャンドラーの分析結果 　多角化戦略採用による事業部制の出現 経済発展（ビジネスチャンスの拡大）とともに、 企業の中には、シナジー（相乗）効果やコンプリメント（補 完）効果を活用した　多角化　戦略を採用する企業が増え た（複数事業を展開するようになった）。 そして、多角化戦略を適正に実行できる組織形態への変 更が必要となり、命題「 　組織は戦略に従う　　」を導出 した。 デュポン社の事例から、集権的組織（職能部門組織）から 分権的組織（　事業部制組織　 ）への移行が起こること を論じた。

事業部制組織の一例 組織を製品別あるいは地域別に事業部を区分けし、 市場 に 近い所で意思決定が行えるような仕組みが整えられている。 組織を製品別あるいは地域別に事業部を区分けし、　市場　に 近い所で意思決定が行えるような仕組みが整えられている。 それぞれの事業部の事業部長は、その運営に際して、幅広い権 限が与えられる一方で、自事業部の成果に対して責任を負うよう になる。各事業部が利益責任単位（　プロフィット　・センター）と して位置づけられている.

各事業部の業績の適切な評価 社内（事業部間）取引の算定 各事業部の業績を適切に評価するには、社内（事業部間）の 取引　も売上やコストとして算定することが必要となる。 主な算定方式はコスト・プラス方式と完全な市場価格に基づく 方法である。 コスト・プラス方式では、実際の　原価　に事業部の一定の　 利益率　をプラスして価格を計算することによって、社内取引 の費用や売上を算定する。 市場価格に基づく方式では、市場価格を基準に　振替　価格 を算定する。

職能部門組織から事業部制組織への移行 職能部門組織（中央集権的） → 事業部制組織（分権的） 本社 本社 生 産 営 業 購 買 技 術 財 →　事業部制組織（分権的） 本社 本社 本社 スタッフ 生 産 営 業 購 買 技 術 財 務 事業A 事業A 事業B 生 産 営 業 購 買 技 術 財 務 生 産 営 業 購 買 技 術 財 務 事業B ※事業部単位で意思決定や対応ができるようになる。

事業部制の利点 （1）問題が発生した場合に、当該事業部内で 迅速 に対応できるようになる。 （1）問題が発生した場合に、当該事業部内で　迅速　に対応できるようになる。 （2）　独立採算　制採用によって、各事業部が採算を改善する行動を積極的に行うようになる。 （3）事業部ごとの業績を把握できるようになり、　事業構成を適宜見直せるようになる。 （4）トップの負担を軽減し、トップが全社的な　ビジョン　や戦略作成に専念できるようになる。 （5）事業部長は様々な意思決定を行う権限が与えられるので、各事業部が　後継者　を養成する場所となる。

2-2-4 分権的組織の問題点(p.36) 事業部制（分権的組織）の縦割り構造に起因する問題点 分権的な事業部制組織の最大の問題は、縦割りの弊害などセクショナリズム　に陥り易くなることである。 各事業部に責任と権限を委譲しているので、各事業部は自事業部の業績を最優先に考え、　行動　するようになる。 事業部間の競争意識が悪い方向に働いた場合、予算、人、情報などの経営資源の　囲い込み　が組織内で横行する。 事業部の枠組みが事業部間のコミュニケーションを阻害し、組織全体としての協力関係を崩壊させる原因となりうる。そのような状況下では、内部資源を十分に活用できない状況が発生し、　重複　した投資が行われる危険もある。 各事業部が独自に利益の最大化（　部分最適　）を図っても、その結果が全体利益の最大化（全体最適）につながるとは限らない。それどころか、同じ社内に複数の事業を抱えることの意義自体を失うことになる 。

事業部制（分権的組織）のその他の問題点 それは独立採算制であるが故に 短期 志向に陥り易くなることである。 それは独立採算制であるが故に　短期　志向に陥り易くなることである。 ※研究開発、人材育成、設備投資などは長期的な視点で行われるべきものであるが、投資の効果は短期間では現れないことが多い。各事業部が短期的な業績を向上させるために、長期的な投資を抑制し、短期的に効果を得やすい経費削減や　値引き　販売などが選択され易くなる。 ※研究開発、人財育成、設備投資などが長期的な視点で行われなければ、将来の事業の運営に支障をきたす恐れがある。さらに、企業が長期的に安定して存続するためには、現時点で稼ぎ頭として活躍している事業だけでなく、　将来有望　な事業を育てていくことも必要である。 中央集権的な機能別組織による対応では無理が生じるようになり、分権的な事業部制組織への移行が行われるようになったが、このような事業部制組織においても更なる組織　規模　の拡大によって、事業部制組織の弊害が無視できないものとなる（事業の多角化）。その際に、組織の再編によって、事業部組織の弊害を打破しようとする動きが活発に試みられるようになる。