※このような学習する組織の定義は抽象的で具体的ではない。それに対 して、組織学習の定義の方がより具多的である。

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1 ※このような学習する組織の定義は抽象的で具体的ではない。それに対 して、組織学習の定義の方がより具多的である。
第８回　学習する組織（3章4節） 学習する組織の定義 Peter senge[1990]”The Fifth Discipline”（邦題『最強組織の法則』）,p.1、で は、「人々が　継続的　にその能力を広げ、望むものを創造したり、新しい 考え方やより普遍的な考え方を育てたり、集団の　やる気　を引き出した り、人々が互いに学びあう　場　」と定義している。 Nonaka[1991]”The Knowledge Creating Company”（邦題『ナレッジ・クリエ イティング・カンパニー』）,p.97、では、「新しい　知識　を創り出すのが何も 特別なことではなく、その組織の中では　誰も　が知を生み出す成員とし て振る舞い、存在するような組織」と定義。 ※このような学習する組織の定義は抽象的で具体的ではない。それに対 して、組織学習の定義の方がより具多的である。 Chris Argyris[1977]”Double-Loop Learning in Organization”では、組織学習 を「　間違い　を突き止め、これを　修正　するプロセスである」とした。

2 3-4-1 学習する組織(p.77) 個人学習から組織学習へ
個人学習から組織学習への橋渡し： ・相互理解のための コミュニケーション （共通の言語や 通信手段および場の提供など）が必要になる。 ・組織目標を達成するために、 ミドル がビジョンの共有 化（ミッションの確認）や従業員の動機づけや方向づける役 割を担う。 ・さらに、 人事評価システム 等の組織体制も個人学習 の成果を組織学習に統合することを促進するものでなけれ ばならない。 あなたしか気づいていない営業のコツがあります。 あなたは周囲に教えますか？ それを組織的に広めるには何が必要ですか？

3 3-4-2 組織能力の必要性(p.79) 資源の有効活用
組織は、成長する過程の中で、縦割りや膠着などの状態に陥ることが ある。組織の規模が拡大するとともに、中央集権的組織による画一的 な対応では無理が生じるようになる。 次第に、分権化の必要性が強く認識されるようになり、組織が縦割り構 造に変化する。分権化された組織の中でも、惰性や慣性が働き易く、長 年の　慣行　や　手続き　が重視され、変化を嫌う土壌が生まれる。 近年、グローバル化や技術革新の影響で、組織を取り巻く環境の　変 化　は激しさを増している。そのような中で、縦割りかつ膠着的な組織 では、保有している資源や外部の　資源　を有効に　活用　することは 難しい。 組織によっては、組織横断的な活動の促進や細分化した組織の再編な どを行って、　縦割り　の弊害を解消し、より　柔軟　に内外の資源を 活用できるようにしようとする動きを活発化させている。

4 3-4-3 イノベーション・ギャップ(p.81) 戦略的意図の明示
組織能力を高めるための　枠組み　を整備するのはトップの役目で ある。 最初に、トップは、　戦略的意図　を持って、組織が達成すべき将来 目標を設定する必要がある。 設定される目標は、現時点の組織能力で簡単に達成が見込めるもの では意味がなく、「　イノベーション・ギャップ　」を明確にしているも のでなければならない。 適切な将来目標の設定は、現時点において　不足　しているものお よび　改善　すべきものを浮き彫りにする。そして、それらの存在を組 織内全体に　周知　させることがトップの仕事である。 あなたはどのようなきっかけで勉強を始めますか？

5 ミドルによるイノベーション・ギャプ解消の働きかけ
次のステップは、そのイノベーション・ギャップを埋めるのに必要な構成員 の　挑戦意欲　を引き出すことである。 各構成員がイノベーション・ギャップを　個人　の問題として認識し、それ を埋めるために貢献しようとする意識を持ち、実際に　行動　に移させる ようにする必要がある。 その際、重要となるのが　ミドル　（中間管理職）である。彼らが、将来目 標に込められている　戦略的意図　を現場の構成員に正確に理解させ、 そして現場の構成員のやる気を喚起し、行動につなげさせる役割を担う。 戦略的意図 トップ 将来、個人が求められる能力 行動 翻訳 伝達 ミドル 動機づけ 個人の現時点の能力

6 3-4-4　組織における学習プロセス(p.82) 組織が　慣性　や惰性に支配されている状態では、大規模な環境変 化に遭遇した際に、適切に対応することが困難な事態に陥ることがあ る。そして、そこからの　脱却　も期待できない。 組織は　既存　の方法や対処法では対応しきれない問題を迅速に認 識し、その問題を解決する　対策　を的確に講じる必要がある。 組織が問題を認識し、それへの解決策を講じる　行為　が組織学習 の具体的なプロセスであると言える。 トップが　イノベーション・ギャップ　を提示することは、組織が解決 すべき　問題　を明確にし、それを組織内に周知させる行為である。 イノベーション・ギャップによって、　組織学習　を開始させることを 狙っているのである。イノベーション・ギャップを効果的かつ効率的に 解消するには、各構成員の努力に加えて、組織としての学習プロセス も重要な働きをする。

7 組織ルーチンとアンラーニング 最初に、組織　ルーチン　（手続きや手順）による問題解決とは、組 織が設定しているルーチンで対応しきれない場合は、組織内で蓄積 されている　他　のルーチンの中から、最適なルーチンに切り替えを 行うというものである。それでも対応しきれない場合は、　新たな　 ルーチンを考案し、問題の解決を図ることになる。 次に、不適切になった知識や価値観を　捨て去る　行為が必要にな ることもある。この行為は　アンラーニング　と呼ばれる。既存の ルーチンや体制では、外部環境の変化を迅速かつ的確に把握できな くなった場合や適切に対応できなくなった場合に、既存の知識や価値 観を含めてルーチンや構造を　見直す　というものである。 \\ 既 知 いつもの対処法 問題 未 知 新たな対処法 別の対処法

8 シングル・ループとダブル・ループ学習 最後に、組織変革に関するものがある。下図 は、学習における「シングル・ループ」と「ダブ ル・ループ」を図示したものである。 行動した結果が満足できるものでなかった場 合に、　行動　や　構造　を変えるのが、シン グル・ループ学習である。シングル・ループ学 習は適応的な学習である。 それに対して、結果に満足できなかった時に、　 目標　や既存の 価値観　自体に疑問を呈し、 変更するのがダブル・ループ学習である。この ように、状況に応じて、行動だけでなく、組織の 構造や目的の変革も行われる 。