【経営幹部の戦略立案セミナー 】 ～自らの手で“創り出す”経営革新～

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1 【経営幹部の戦略立案セミナー 】 ～自らの手で“創り出す”経営革新～
中小企業大学校東京校 【経営幹部の戦略立案セミナー 】 ～自らの手で“創り出す”経営革新～ 平成２５年７月２日（火）～７月４日（木） 株式会社ドモドモコーポレーション 代表取締役　遠田幹雄 （中小企業診断士 ／ＩＴコーディネータ） ビジネスブレイン株式会社 代表取締役　宮本芳昭 （中小企業診断士 ／ＩＴコーディネータ）

2 内　　　容 １．なぜ、改革が必要なのか ２．経営戦略計画策定ステップ ３．自社の戦略の立案 ４．実行段階：毎月の行動管理へ

3 １．なぜ、改革が必要なのか？

4 2017/2/27 第３の波がきた　大きな環境変化 ※出典：ＩＴ時代の「課題達成型」目標管理　産能大学出版部　ISBN 4

5 情報量は４２１倍

6 流通進化の流れ 大都市の百貨店 消費者に距離的に近づいている 減少 消費者との距離 品揃えの傾向 地元のスーパー・生活協同組合
2017/2/27 流通進化の流れ 大都市の百貨店 消費者に距離的に近づいている 減少 消費者との距離 品揃えの傾向 地元のスーパー・生活協同組合 町内のコンビニエンスストア 家のカタログ通販・訪問販売 ＴＶショッピング・宅配 増加 インターネット 6

7 老舗企業ほど倒産するようになった 環境変化に対応ができなくなった？ ベンチャーは環境変化にうまく対応！
2017/2/27 第1-1-29図　業歴別倒産件数の構成比の推移 ～倒産件数に占める老舗企業の割合が増加～                                                      環境変化に対応ができなくなった？ ベンチャーは環境変化にうまく対応！ 環境変化に対応できない企業は淘汰される 7

8 変える！ 成功体験 ゆで蛙になってしまわないために「変える」
2017/2/27 変える！ ゆで蛙になってしまわないために「変える」 ･過去に成功体験を持つ経営者は、「売上が減ってきたがまだ大丈夫｣、「競合が増えてきたがわが社の商品の方が優秀だ｣と…、　高まるリスクから目をそらしてしまう。 成功体験 ぬるま湯経営 8

9 今後の経営環境考察 ・ 国家的戦略でエネルギー、食料の自給化が進行し、輸入減少化 ・ 事業価値および存在価値がない組織・企業は消える
バーチャルカンパニーへのシフトが次世代経営を目指す 住宅、車両等モノ所有の豊かさから、レンタル思想普及 行政は税収、雇用、治安視点から倒産防止の財政支出が不可欠 製造業は規格大量生産から少量多品種で町の鍛冶屋化、内製化 中小企業が国内外に直接販売し、時間と距離の短縮化と高付加価値化 少子高齢化⇒核家族が大家族化へ、家庭介護ビジネス「大人用オムツ」 インターネット⇒ASP,SaaS,クラウド整備を積極利活用で優位 さらにインターネットは、グーグル革命からソーシャル革命へ 優秀な人材⇒記憶力、知識から変化対応の創造力、知恵 仕事とバーチャルゲーム感覚が合体し、未知への挑戦業務が日常化 食料　見える安全、自然への回帰から自家栽培化 ・　国家的戦略でエネルギー、食料の自給化が進行し、輸入減少化 エネルギーの個電化⇒交流から直流家電にシフト。ＤＣ国家を目指す。 物流は車両から、リニアパイプ、エアパイプとTAGによる瞬時低コスト移送。 ・　事業価値および存在価値がない組織・企業は消える 9

10 変えなければならないものは？ 変えてはならないものは？
2017/2/27 ■変えなければならないもの 環境変化への対応策 ■変えてはならないもの ビジネス上の「志」 10

11 2017/2/27 環境は大きく構造変化 成長経済から成熟経済へ 自己責任のネットワーク社会 決定権は生活者(個人)にシフト 11

12 2017/2/27 決定権は生活者(個人)が持った ビジネスは、 顧客視点で考えるべき！ マネジメント・イノベーション 経営改革 12

13 マネジメントの考え方が違う？ ミッションビジョン経営 原則重視、柔軟な規則運営 顧客満足と知覚品質 自己中心的でない戦略思考
マネジメント・イノベーション ミッションビジョン経営 原則重視、柔軟な規則運営 顧客満足と知覚品質 自己中心的でない戦略思考 可謬主義と対話主義 気づきによる自己変革 価値前提と事実前提

14 「事実前提」と「価値前提」 事実前提 価値前提 意思決定で 重視すること 現状の置かれた環境や自らの能力などの事実
マネジメント・イノベーション 事実前提 価値前提 意思決定で 重視すること 現状の置かれた環境や自らの能力などの事実 どうあるべきか 何を目的にどのような価値を実現すべきか 時間軸 過去を見ている 未来を見ている 出来事への対応 前例主義、 （前例がないときは場当たり的になる） 顧客志向、 社会志向、 建設的な対応 売上利益は… 目的である 結果である

15 事実前提から価値前提へ 大きな変革のとき、昨日の延長に明日はない！ 事実前提で物事を決めると危ない！ 価値前提で考えよう！
マネジメント・イノベーション 大きな変革のとき、昨日の延長に明日はない！ 事実前提で物事を決めると危ない！ 昨日までの考えで明日の変革に立ち向かえない とにかく儲かればよいという発想に流れがち 上司に言われたから…過去からの伝統だから…と偽装をも正当化する組織風土に陥る危険性あり 価値前提で考えよう！ ディズニーランド、リッツカールトンホテル、サウスウエスト航空など 価値＝構想＝ｗａｙ＝生き方

16 行動科学の視点から ①生存の欲求・・・生理的、本能的 雇用の安定、世間並賃金、 ②安全・安定の欲求・・健康、ゆとり
就業規則、安全衛生、退職金、企業福祉 ③社会的欲求・・・・仲間と親しく、帰属 社員旅行、文化、体育、レクレーション ④尊厳欲求・・・・人、能力、業績評価 人事考課、目標管理、成果配分、経営参加 ⑤自己実現欲求・・人格向上、自分の価値追求 自己啓発援助、生涯教育援助、 出典：マズロー「欲求５段解説」

17 経営戦略のチェックポイント 経営戦略策定において注意すべき留意点 経営環境の変化をリアルタイムに補足する 経営戦略の構築と成功要因の確認
企業の経営資源および経営組織の資質把握 挑戦への意欲レベルの把握 戦略策定を参加型プロジェクト組織で行う 改革意識の共有化、情報の共有化を図る 「キックオフ」にてプロジェクトスタート

18 ２．経営戦略の立案ステップ ＜事例による演習＞
２．経営戦略の立案ステップ ＜事例による演習＞ S：強み W：弱み O：機会 　　　T：脅威の分析

19 経営理念 経営環境 ①経営環境分析 ②経営課題の抽出 ③経営課題の重点化 ④アクションプラン ⑤経営戦略企画 演習課題 １、２、３
経営戦略立案ステップ 経営理念 経営環境 演習課題 　１、２、３ ＳＷＯＴ分析 事業ドメイン（As-Is） ①経営環境分析 演習課題 　　　４、５ 事業ドメイン（To-Be） マトリクス分析 ②経営課題の抽出 重要成功要因 （CSF）の抽出 ③経営課題の重点化 演習課題６ ④アクションプラン いつ誰が何をするか ⑤経営戦略企画 演習課題７ 戦略を見える化

20 事例で使う演習課題シートは７枚 演習課題１ 演習課題４ 演習課題６ 演習課題２ 演習課題５ 演習課題７ 演習課題３
現状分析（過去・現在まで） 経営課題の抽出（将来の戦略立案） 演習課題１ 演習課題４ 演習課題６ 演習課題２ 演習課題５ 演習課題７ 演習課題３ ※演習１～３は、過去・現状までの事実分析 ※演習４～７は、将来を描く創造的な戦略立案

21 事例はＡＢＣ商事 まずは、事例企業の戦略立案を グループディスカッションで

22 演習課題１ 社長の想いと経営目標の確認 ＜ｸﾞﾙｰﾌﾟﾜｰｸ＞ ＜ 発 表 ＞　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

23 戦略とは…ビジョンとは？ ビジョン(Goal) 理想 戦略 現実(start) 問題解決 の手段を 明らかに する構想 ギャップ 問題意識
2017/2/27 戦略とは…ビジョンとは？ マネジメント・イノベーション ビジョン(Goal) 理想 問題解決 の手段を 明らかに する構想 戦略 ギャップ 問題意識 目的意識 現実(start) 23

24 社長の思い・経営理念・ビジョン・ミッション
経営戦略とは 社長の思い・経営理念・ビジョン・ミッション 絞込み 会社の目的・経営目標の明確化 経営戦略 会社の目標を達成するための会社の基本方針 会社の経営理念と目標を受けて会社が進むべき方向性を示す 全社戦略 全社的な視点で、最適な事業領域（ドメイン）の設定と全体 目標を定め全体最適を図る統合的戦略 事業戦略 対象とするべき製品や市場・顧客を選択し、事業活動の 展開方法、手順と経営資源の投入や配分の方法、手順 経営戦略企画 機能戦略 企業の各機能（例えば生産、販売、財務、人事、開発など） ごとに資源生産性の極大化を図ることを目的とする戦略 ・出席者の社長数名に、年頭訓示で何をしゃべったかインタビューする。 ・インタビュー内容は時期によっては当然年頭訓示でない場合もある。 ・事業ドメイン：どこで商売していくかということ ・自社の経営計画を何人かに聞く。 ・年頭訓示で多くの目標を掲げる社長が多いが、３件ほどに絞り込む必要がある。 ・選択と集中戦略が必要。 ・経営者と社員のギャップが大きい。 ・トヨタは現場でＰＤＣＡサイクルが回っている。 ・現場でＰＤＣＡサイクルが確立できるから１兆円儲かる。 ・中小企業はＰＤＣＡサイクルが確立できていない。 ・中小企業は従業員の能力が15％くらいしか発揮できていない。 ・5％上げるだけで、その分だけ確実に儲かるようになる。 経営課題と課題解決指針の明確化 経営計画 主要な改革事項、目標値、実現のための組織体制の明確化 長期経営計画／中期経営計画／年度経営計画／個別計画 24

25 演習課題１　経営理念および経営目標の確認 （　　　　　チーム） 経営理念 社長の思い 経営目標

26 演習課題２ ＳＷＯＴ分析による現状分析 ＜ｸﾞﾙｰﾌﾟﾜｰｸ＞ 　　　カード（ﾌﾞﾚｰﾝｽﾄｰﾐﾝｸﾞ結果）を、S/W/O/Tに分類 ＜発表＞　

27 ＳＷＯＴ分析 ＜強み（Ｓ：Ｓｔｒｅｎｇｔｈ）＞ ＜機会（Ｏ：Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ）＞ ＜弱み（Ｗ：Ｗｅａｋｎｅｓｓ）＞
自社の強み、売りは何か？ 顧客はなぜ取引してくれるのか？ （案外これがはっきりしていない） 経済環境の変化は ビジネスチャンスを生み出す 自社にとってチャンスになりうる経済環境変化は何か？ ＜弱み（Ｗ：Ｗｅａｋｎｅｓｓ）＞ ＜脅威（Ｔ：Ｔｈｒｅａｔ）＞ 自社の弱み、強化を要する点 （酒の席で人気の話題？） 自社の強みを殺す危険性がある経済環境の変化は何か？

28 ＳＷＯＴ分析に よく使われる項目 強み・弱み 機会・脅威 （内部要因） （外部要因） 資源 (財務・知的財産・立地) 政治や法令
顧客サービス 市場トレンド 主要顧客との関係 経済状況 市場における知名度・評判 株主の期待 効率性 科学技術：テクノロジー 競争上の優位 消費者の期待 製品やサービスの品質 競合他社の行為 材料の良し悪し 経営管理のレベル 価格、コスト デリバリー、輸送時間 ブランド 企業倫理 （内部要因） （外部要因） ＳＷＯＴ分析に よく使われる項目

29 ＳＷＯＴ分析のメリット 問題点が整理され、解決策を見つけやすくなる。 ⇒現状分析と戦略立案ツール
マトリクス表に整理する過程で、関係者が意見を出し合いながら、問題意識を共有化できる。 ⇒さまざまな気づきを得られ、コミュニケーションがよくなる。

30 SWOT分析の進め方 強み Ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ 機会 Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ 弱み Ｗｅａｋｎｅｓｓｅｓ 脅威 Ｔｈｒｅａｔｓ
■ＳＷＯＴ分析は、我が社の強みと 　弱みは何か？市場や業界にはど 　のような機会と脅威があるかを 　分析する手法 ■強みと弱みは、事業ドメインに基づ 　き、経営資源やノウハウ等の内部 　環境の状況と、競合関係から明らか 　にする ■機会と脅威は、業界特性を考慮し、 　社会・市場等の外部環境の分析 　に基づいて行う ■組織の強みと弱み／将来の変化に 　対する事業機会・脅威を検討する 内部環境分析 外部環境分析 　強み　Ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ 　機会　Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ 　５件以上 　１０件以上 　弱み　Ｗｅａｋｎｅｓｓｅｓ 　脅威　Ｔｈｒｅａｔｓ 　１０件以上 　５件以上 ①メンバー個人個人がポストイットへ記入（必ず１枚に１件） ・カード合わせの方法を説明する。 ・実際にホワイトボードを使って説明する。 ・１人あたり強み、弱み各５枚、機会、脅威各３枚程度 ・１枚に１テーマだけを「○○が××である」と簡潔に書くというルールを説明すること。 ・人ごとにポストイットの色を変えておくと、まとめるときにわかりやすい。 ・書いたらホワイトボードに貼る。 ・なぜ紙に書くか。→参加者全員から意見を求めるため（声の大きい人、権限のある人だけの会議としないために） ・アイディアを出す会議で声の大きい人だけが勝つ会議にしないこと。 ・全員の意見を聞きながらリーダーがグルーピングする。 ・グループ分けしたらその塊にキーワードを付け、強み・弱み・機会・脅威ごとに５つくらいにまとめ、回答用紙に記入する。 ②メンバー全員のカードを集め、同じ意味のカードを集める ③グルーピングされたカードの塊にこれらの意味を良く表す 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　キーワードをつける ＜集めたカードのキーワード＞ 30

31 ＳＷＯＴ分析はＫＪ法を活用して意見交換する。
カードを利用したグループ討議の進め方 メリット：声の大きさの影響を防止し、 　　　　　客観的な議論ができる ■グループの優先順位を決める 方法１：人気投票で決める 方法２：評価基準で重み付けする ■カードの書き方 １枚のカードに１件を書く 主語と述語で書く／体言止にしない 事実を書く／抽象的な表現をしない ■グループ間の関係を表現する 原因→結果（目的→手段）を表現 対立関係も表現する（　　　　） ■カード合わせ（グループ化）する よく似た内容のカードを集める カードの意味を重視して集める 一匹狼も大切にする ■グループにタイトルをつける 第3者が理解できる表現にする 主語と述語でタイトルを表現する ＳＷＯＴ分析はＫＪ法を活用して意見交換する。

32 配布したSWOTカードを ４つの象限に分けて 貼り付けてください 似たSWOTカードは、まとめ タイトルづけをしてください
（　　　　チーム） 内部環境分析 外部環境分析 強み　Ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ 機会　Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ SWOTカード ○○○○○ SWOTカード ○○○○○ SWOTカード ○○○○○ 配布したSWOTカードを ４つの象限に分けて 貼り付けてください SWOTカード ○○○○○ SWOTカード ○○○○○ SWOTカード ○○○○○ SWOTカード ○○○○○ 弱み　Ｗｅａｋｎｅｓｓｅｓ 脅威　Ｔｈｒｅａｔｓ SWOTカード ○○○○○ SWOTカード ○○○○○ SWOTカード ○○○○○ SWOTカード ○○○○○ SWOTカード ○○○○○ SWOTカード ○○○○○ ・左側が内部環境分析、右側が外部環境分析 ・脅威の説明：食品業界の例 ・弱みが多い→改革改善のテーマがいっぱいある。 →宝の山である。 ・機会：社長の仕事、チャンスをつかむ。チャンスがなければ商売はできない。 ・強み、弱み、機会、脅威の英文頭文字から「ＳＷＯＴ分析」と言っている。 ・現場では、左（強みと弱み）だけやってみるとか、上半分（プラス部分：強みとチャンス）だけ、 あるいは下半分（弱みと脅威）だけから課題を抽出する方法も効果的である。 似たSWOTカードは、まとめ タイトルづけをしてください SWOTカード ○○○○○

33 演習課題２ SWOT分析 強み Ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ 機会 Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ 弱み Ｗｅａｋｎｅｓｓｅｓ 脅威 Ｔｈｒｅａｔｓ
（　　　　チーム） 内部環境分析 外部環境分析 強み　Ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ 機会　Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ 弱み　Ｗｅａｋｎｅｓｓｅｓ 脅威　Ｔｈｒｅａｔｓ ・左側が内部環境分析、右側が外部環境分析 ・脅威の説明：食品業界の例 ・弱みが多い→改革改善のテーマがいっぱいある。 →宝の山である。 ・機会：社長の仕事、チャンスをつかむ。チャンスがなければ商売はできない。 ・強み、弱み、機会、脅威の英文頭文字から「ＳＷＯＴ分析」と言っている。 ・現場では、左（強みと弱み）だけやってみるとか、上半分（プラス部分：強みとチャンス）だけ、 あるいは下半分（弱みと脅威）だけから課題を抽出する方法も効果的である。

34 ・現状の顧客は誰か？ニーズはなにか？当社の独自能力は？
演習課題３ 現状（Ａｓ-Ｉｓ）の事業ドメイン ＜ｸﾞﾙｰﾌﾟﾜｰｸ＞ 　　・現状の顧客は誰か？ニーズはなにか？当社の独自能力は？ ＜ 発 表 ＞　　　　

35 急いでいるビジネスマン、 OL、主婦、ファミリー
事業ドメインと事業価値 事業ドメインの定義 １．狙うお客様はどこの誰なのか？ ２．そのお客様のニーズ（要求）は何なのか？ ３．そのニーズを満足させる商品・サービス・ノウハウはうちにあるのか？ ターゲット顧客 事業ドメイン 急いでいるビジネスマン、 OL、主婦、ファミリー （ハンバーガーショップの例） ニーズ コアコンピタンス 素早く手軽に 食事を済ませたい 待たせないで素早く 食事を提供する能力 ・コンピタンス：我が社の得意技 ・お客様はだれか。 ・そのお客さまのニーズは何か。 ・そのニーズに我が社の得意技で応えることができるか。 ・得意技がなければそれを作ればよい。 ・事業ドメイン＝我が社がどこで商売を行っているかを意識する。 ・特に、新事業立ち上げ時にはこの図に当てはめてよく検討してほしい。 事業価値 食事時間短縮という問題解決提供業 35

36 事業ドメインの現状は「As-Is」 現状顧客 ニーズ ノウハウ 現在の事業価値 ■事業ドメインとは、「企業が事業を行うために
　選択し、集中すべき範囲・領域」を示す ■我が社の事業のあり方を明確にし、今後どの 　ような方向性で戦略を立てるかの足がかり・ 　スタート地点を示し、プロジェクトスタート時の 　現状認識の一致を図る ■我が社が属する業界の、現在の特徴・業界 　での位置づけ（ポジション）を明確にする ■現状での業界特性を考慮しながら、事業 　ドメインをまとめる ■事業ドメインは、現状顧客・そのニーズ・自社の 　競争力の源泉としてのノウハウ（技術・生産性・ 　人材等）の３つの要素にまとめて考える ■この３つの要素から、我が社は現在どんな価値 　をどんな顧客に提供しているかを考える 現状（Ａｓ-Ｉｓ）事業ドメイン 現状顧客 ニーズ ノウハウ 現在の事業価値 業界特性 代替品 新規参入 競合企業 チャネル 仕入先 顧客 36

37 演習課題３ 現状（Ａｓ-Ｉｓ）事業ドメイン 現状顧客 ニーズ ノウハウ 事業価値 業界特性 （ チーム） 中抜き（流通の代替）の恐れあり
（　　　　チーム） 現状顧客 ニーズ ノウハウ 事業価値 業界特性 中抜き（流通の代替）の恐れあり 代替品 食品材料の輸入増加 新規参入 長年の蓄積のある同業者が多い 競合企業 流通は他段階構成・代理店からユーザへの直取引 チャネル 大手食品材料メーカーの一次代理店・メーカーの戦略次第で中抜きの恐れあり 仕入先 需要は漸減・需給面で供給過剰の状況 顧客 37

38 ・未来の顧客は誰か？ニーズはなにか？当社の独自能力は？
演習課題４ 未来（To-Be）の事業ドメイン ＜ｸﾞﾙｰﾌﾟﾜｰｸ＞ 　　・未来の顧客は誰か？ニーズはなにか？当社の独自能力は？ ＜ 発 表 ＞　　　　

39 事業ドメインの未来は「To-Be」 ニーズ 事業価値の再定義 ■新事業ドメインは、戦略的に顧客を絞り込み、
新（Ｔｏ-Ｂｅ）事業ドメイン ■新事業ドメインは、戦略的に顧客を絞り込み、 　「企業が事業を営むために選択し、集中すべき 　範囲・領域」を示す ■ＳＷＯＴ分析の結果から合理的・戦略的に 　判断して新たな事業ドメインを決定する ■事業価値の中身を再定義する。例えば 　今までの事業価値（Ａｓ-Ｉｓ）のままでよいか？ 　変えるのであればどう変わっていくべきなのか？ 　を明確にする ■新事業ドメインを決めるには、新たな事業機会と 　自社のコアコンピタンスを最大限に活かし、脅威 　の影響を最小にできる「ターゲット顧客」とその 　顧客のニーズに基づいていることを明らかにする ■顧客に価値を提供しながら競争力のある企業と 　なるためには、根本的に何をすべきか？ 　あらゆる角度からよーく考えること！ ターゲット顧客 ニーズ コアコンピタンス 事業価値の再定義 コアコンピタンスとは 「企業の持つ独自の力や中核と 　なる能力や適性」 ・競合他社よりも数段優れたレベル 　の製品・サービスを提供できるもの ・組織の力を結集して取り組んでいく 　もの ・自社のノウハウから抽出するか、 　今までないものを新しい力として 　創出することにより定義する 39

40 演習課題４ 新（Ｔｏ-Ｂｅ）事業ドメイン ターゲット顧客 ニーズ コアコンピタンス 事業価値の再定義 Ａｓ-ＩｓとＴｏ-Ｂｅのギャップ
（　　　　チーム） 新（Ｔｏ-Ｂｅ）事業ドメイン ターゲット顧客 ニーズ コアコンピタンス 事業価値の再定義 Ａｓ-ＩｓとＴｏ-Ｂｅのギャップ

41 演習課題５ ＜ｸﾞﾙｰﾌﾟﾜｰｸ＞ ＜ 発 表 ＞ 対策案を列挙し重要成功要因（CSF）を抽出する
経営課題分析ﾏﾄﾘｯｸｽ（SWOTﾏﾄﾘｯｸｽ） ＜ｸﾞﾙｰﾌﾟﾜｰｸ＞ ＜ 発 表 ＞　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

42 SWOT～マネジメント要件まで 事業ドメイン ①今後どのような事業戦略を選択し， 業界特性 ②どのような事業価値を発揮するか， SWOT分析
③そのための戦略をどうすべきか　　を決定 事業ドメイン 業界特性 SWOT分析 重要成功要因 優先順位決定根拠 ①最重要成功要因(CSF) とその優先順位付け ②CSFと説明 ①顧客・市場マネジメント ②製品・サービスプロセス ③チャネルマネジメント ④サプライヤーマネジメント ⑤人材 ⑥支援業務プロセス ③CSFとマネジメント要件

43 重要経営課題（主要成功要因）の抽出 ■重点経営課題（主要成功要因）とは？ 全員の想いが一致する方向の明確化が狙い
経営目標を実現するために重点的に取り組むべきテーマ それ相応の企業努力をしなければ実現できないテーマ 全員の想いが一致する方向の明確化が狙い

44 経営課題とその解決手段の抽出 ■経営環境マトリックスを利用して経営目標を実現 するための課題をカードに書き出してゆく 外部環境
　するための課題をカードに書き出してゆく 外部環境 新たな事業機会 新たな事業脅威 内部環境 強み 事業機会をうまく自社の強みに取り込むための経営課題と手段は？ （強みを生かす） 自社の強みを環境変化で事業脅威にしないための経営課題と手段は？（強みは弱み） 弱み 自社の弱みを環境変化で事業機会にするための経営課題と手段は？（弱みは強み） 事業脅威が自社の弱みと重なり致命傷にしないための経営課題と手段は？

45 機会を活かすために、弱みをどう改善するか／脅威を克服するために、弱みをどう改善するか
演習課題５　CSFの抽出（SWOTを活用したマトリクス分析） （　　　　　チーム） 重要成功要因（CSF） 機会（O） 脅威（T） ① ② ③ ④ ⑤ 強み（S） 　　　強みを活かして機会をどうとらえるか 強みを持って脅威にどう立ち向かうか 弱み （W） 機会を活かすために、弱みをどう改善するか／脅威を克服するために、弱みをどう改善するか 重要成功要因（CSF） １．＿＿＿＿＿＿＿ ２．＿＿＿＿＿＿＿ ３．＿＿＿＿＿＿＿ 　　 機会 脅威 強み 対策案１ 対策案２ 弱み 対策案３

46 機会を活かすために、弱みをどう改善するか／脅威を克服するために、弱みをどう改善するか
演習課題５　CSFの抽出（SWOTを活用したマトリクス分析） （　　　　　チーム） 重要成功要因（CSF） 機会（O） 脅威（T） ① ② ③ ④ ⑤ 強み（S） 　　　強みを活かして機会をどうとらえるか 強みを持って脅威にどう立ち向かうか 弱み （W） 機会を活かすために、弱みをどう改善するか／脅威を克服するために、弱みをどう改善するか

47 ＜ｸﾞﾙｰﾌﾟﾜｰｸ＞ ＣＳＦを実施するための主要マネジメント要件 （アクションプラン）を検討する
演習課題６ 主要マネジメント要件（アクションプランや見積） ＜ｸﾞﾙｰﾌﾟﾜｰｸ＞ 　ＣＳＦを実施するための主要マネジメント要件 　　　　　　　　　　　　　　　（アクションプラン）を検討する　 ＜ 発 表 ＞　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

48 アクションプランの策定 ■重点経営課題（主要成功要因）ごとに、それぞれ具体的なアクションプランへ展開する。
具体的な実行手段をカードに書き出す カードを実現の難易度で３群に分ける（下図参照） 各実行手段が実現したときの効果を予測し、優先順位を決め、優先度の高いものを実行施策とする ・・・・をする （企業文化を変えること） （頑張ること） （すぐできること） 例えば1年目の目標 例えば２年目の目標 例えば３年目の目標

49 ＣＳＦを実施するために必要な 主要マネジメント要件 （アクションプランなど）を
主要マネジメント要件（アクションプラン）の抽出と収益性の確認 ■抽出した１位から３位のＣＳＦの主要マネジメント要件の内、特に重要なものを 　それぞれ３件程度を抽出する ■選択した主要マネジメント要件について、収益性の見積を行う 　①必要な概略投資額を見積り、△ＸＸＸ千円 　②マネジメント要件の実施により結果として、売上ＵＰ・コスト低減をＸＸＸ千円で見積もる 　　売上高のＵＰは粗利益で表示する ■選択した主要マネジメント要件は、３フェーズアプローチのどのフェーズに達成できるか 　を計画する 　＜３フェーズアプローチ＞ 　第１フェーズ＝すぐできることをすぐやる　　　　　　　　：第１年目 　第２フェーズ＝短期にできること、早く結果のでること：第２年目 　第３フェーズ＝じっくりすること、長期的なテーマ　　　：第３年目　 優先順位 ＣＳＦ 主要マネジメント要件 収益性見積 ３フェーズ １位 抽出したＣＳＦを 転記する ＣＳＦを実施するために必要な 主要マネジメント要件 （アクションプランなど）を 重要度順に３つ抽出する ・投資額（予算） ・ＵＰする粗利益 ・コスト低減額 2010年～ 2012年まで の３年間で 実行 © IT Coordinators Association 49

50 演習課題６ 主要マネジメント要件の収益性確認 １位 ２位 ３位 （ チーム） CSF 主要マネジメント要件 ① ② ③ 優先順位 収益性見積
（　　　　チーム） 主要マネジメント要件の収益性確認 優先順位 CSF 主要マネジメント要件 収益性見積 ３フェーズ 投資見積 収益見積 １位 ① ② ③ ２位 ３位

51 演習課題７ 経営戦略企画書の作成（これまでのまとめ） ＜ｸﾞﾙｰﾌﾟﾜｰｸ＞ ＜ 発 表 ＞　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

52 ■経営戦略企画書（概要） 演習課題７ （ チーム） 当社を取り巻く外部環境 社長の思い 経営目標 重要経営課題／ＣＳＦ
■経営戦略企画書（概要）　 （　　　　　　チーム） 当社を取り巻く外部環境 社長の思い 経営目標 （機会） （脅威） 重要経営課題／ＣＳＦ 重要経営課題アクションプラン 当社の現状 （強み） （弱み） ・このシートでまとめると使いやすいので、自社でも使ってほしい。

53 ３．自社戦略の立案（2･3日目） 自社の現状再認識シート（宿題）を使い 経営戦略立案ステップで、 自社戦略を作成する

54 自社の基本情報 商品・サービスの特徴 競争状況の特徴 お客様の特徴
　　　　　 　＝自社の現状再認識　質問シート（Ａ面）＝　　　　　 自社の基本情報 商品・サービスの特徴 会社名： 業　種： 社員数：　　　　　名　※パートアルバイト含む 営業年数： Ｑ１．貴社はどんな製品・サービスを取り扱っていますか？ Ｑ２．その製品・サービスの他にはない特徴・長所は何ですか？ ●この３年ぐらいの業績イメージ □向上傾向 □横ばい □不規則 □悪化傾向 □わからない・知らない ●商品・サービスの販売単価の動向 ●商品・サービス製造原価・仕入れ原価の動向 ●商品・サービス製造数量・販売数量の動向 □向上傾向 □横ばい □不規則 □悪化傾向 □わからない・知らない □増加傾向 □横ばい □不規則 □減少傾向 □わからない・知らない □向上傾向 □横ばい □不規則 □悪化傾向 □わからない・知らない ●業績傾向の特徴・特記事項 競争状況の特徴 お客様の特徴 Ｑ７．ご商売の競争相手はどんな特徴のある会社ですか？ Ｑ５．最近お客様からどんなことを喜ばれますか？ Ｑ３．どのようなお客様を相手にされるご商売ですか？ Ｑ８．競争相手に負けないためにどんな工夫をしていますか？ Ｑ６．最近気になっているクレームや苦情は？ Ｑ４．主要なお客様の特徴・ニーズ（要望）は何ですか？ ●競争相手または業界全体の業績の動向 ●地域内・業界内のシェア ●お客様件数の動向（既存顧客の減少＋新規顧客の増加） □向上傾向 □横ばい □不規則 □悪化傾向 □わからない・知らない □わからない・知らない □向上傾向 □横ばい □不規則 □悪化傾向 □わからない・知らない 75% 25%

55 ＝自社の現状再認識 質問シート（Ｂ面）＝ 組織と社員の基本情報 人材とノウハウの特徴 経営革新の目標 今後の変化に対する予想
　　　　 　＝自社の現状再認識　質問シート（Ｂ面）＝　　　　　 　 組織と社員の基本情報 人材とノウハウの特徴 ●組織の部門区分と人数構成を教えてください 　□部門の区別はない　 Ｑ９．社員のやる気を引き出すために工夫していることは？ Ｑ11．他社にはない独自の技術やノウハウとか、特殊な設備が何かありますか？ 部門名 主な役割 人数 ●職種区分と人員構成を教えてください Ｑ10．ご商売上、社員に必要な能力にはどんなものがありますか？ 職種名 主な役割 人数 経営革新の目標 今後の変化に対する予想 Ｑ15．変革に向けて積極的に変えていきたいことは何ですか？ Ｑ12．今後、お客様のニーズはどのように変化すると思いますか？ ●今後の売上の予測 □向上傾向 □横ばい □不規則 □悪化傾向 □わからない・知らない Ｑ13．新たな商品・サービスで検討しているものはありますか？ ●今後のコスト・経費の予測 □増加傾向 □横ばい □不規則 □減少傾向 □わからない・知らない Ｑ16．環境が変化しても変えてはならないことは何ですか？ Ｑ14．何か、新たな設備投資や人材強化を検討していますか。 ●今後の利益の予測 □向上傾向 □横ばい □不規則 □悪化傾向 □わからない・知らない

56 演習課題シート利用して自社戦略立案 演習課題１ 演習課題４ 演習課題６ 演習課題２ 演習課題５ 演習課題７ 演習課題３
現状分析（過去・現在まで） 経営課題の抽出（将来の戦略立案） 演習課題１ 演習課題４ 演習課題６ 演習課題２ 演習課題５ 演習課題７ ※ＳＷＯＴは ポストイットで 演習課題３ ※演習１～３は、過去・現状までの事実分析 ※演習４～７は、将来を描く創造的な戦略立案 ※演習用にはないシートもあります

57 経営理念 経営環境 ①経営環境分析 ②経営課題の抽出 ③経営課題の重点化 ④アクションプラン ⑤経営戦略企画 演習課題 １、２、３
経営戦略立案ステップ 経営理念 経営環境 演習課題 　１、２、３ ＳＷＯＴ分析 事業ドメイン（As-Is） ①経営環境分析 演習課題 　　　４、５ 事業ドメイン（To-Be） マトリクス分析 ②経営課題の抽出 重要成功要因 （CSF）の抽出 ③経営課題の重点化 演習課題６ ④アクションプラン いつ誰が何をするか ⑤経営戦略企画 演習課題７ 戦略を見える化

58 ①経営環境分析 ②経営課題の抽出 ③経営課題の重点化 ④アクションプラン 経営理念 経営環境 ⑤経営戦略企画
戦略マーケティング体系図 ①経営環境分析 ②経営課題の抽出 ③経営課題の重点化 ④アクションプラン 経営理念 経営環境 ⑤経営戦略企画 ＳＷＯＴ分析（強み、弱み、機会、脅威）、３Ｃ分析 成長ベクトル、ＰＰＭ、 ポジショニングマップ、 事業ドメイン（３次元定義） 　 　 　 　 　 マーケティングのポイント 競争戦略（※市場細分化、製品差別化、市場占有率、市場集中） ①ターゲットの選定 ②マーケティングミックス最適化 ヒト、モノ、カネ、ＩＴ （５Ｗ２Ｈ：いつだれがなにをどのようにいかに…）

59 戦略的マーケティング ①経営環境分析 ②経営課題の抽出 ③経営課題の重点化 ④アクションプラン 経営理念 経営環境 ⑤経営戦略企画
戦略マーケティングのポイント ①経営環境分析 ②経営課題の抽出 ③経営課題の重点化 ④アクションプラン 経営理念 経営環境 ⑤経営戦略企画 戦略的マーケティング 市場細分化戦略が中心！ 　（ターゲットマーケティング） 　 ・市場分析と細分化 　（地理的、人口統計、ライフスタイル、 　　ベネフィットや行動基準） 　⇒ターゲット（標的市場）設定 ・マーケティングミックスの 　最適化 　※マーケティングミックスの４Ｐ 　　プロダクト（製品） 　　プライス（価格） 　　プレイス（流通チャネル） 　　プロモーション（販売促進） 　

60 ４Ｐ（マーケティングミックス）と４Ｃ Product（製品） Customer Value Price（価格） Customer Cost
製品、サービス、品質、 デザイン、ブランド 等 顧客が感じる価値、問題解決 Price（価格） Customer Cost 価格、割引、支払条件、 信用取引 等 顧客の購買価格、値ごろ感 Place（流通） Convenience チャネル、輸送、流通範囲、 立地、品揃え、在庫 等 顧客が感じる利便性 Promotion（広告） Communication 販売促進、広告、インターネット ダイレクトマーケティング 等 顧客のコミュニケーション

61 ＩＴ経営＝ITの徹底活用例 お客様情報の徹底活用とスピード営業 お客様 すべての業務をお客様のサービスレベルUPのために行う 内部プロセス
１．SFA：お客様の真のニーズを探り提案営業の実行 　　・購入履歴の分析⇒需要予測による先行提案 ２．CRM・かゆいところに手が届く営業戦術・個別対応できるようにする 　　・ニーズ情報の収集・分析・営業部門による共有と活用 　　・エモーショナルマーケティング（お客さまに感動を与える） ３．スピード営業（要望に早く応える） 　　・EDI／EC化⇒Web受注・EDI受発注 すべての業務をお客様のサービスレベルUPのために行う 内部プロセス １．間接業務の工数を半分にする 　　・業務プロセスを徹底改善してIT活用により人員を半減させる 　　・お客様のサービスレベルUPにならない業務を廃止する ２．受発注業務の手作業を「０」にする 　　・EDI／ECの徹底活用⇒受注情報を直接基幹システムに連携する 　　・電話FAX受発注をWeb受発注に切り替える ３．出荷・物流業務の手間を省く 　　・物流アウトソーシングの活用 　　・受注時に出荷配送に関する業務処理を行う ４．まず企業内SCMを完成させる 仕入先 協力会社 提携先 受注予測情報の共有化により外部リソースを徹底活用する １．SCM：仕入先・協力工場との情報連携による一体的な業務処理 ２．外部リソースの強い部分を重点活用する

62 情報化の主要対象業務 自 社 サプライヤ 顧 客 ＷＥＢ マーケティング 顧客管理 会計管理 受注管理 発注管理 基幹業務プロセス 在庫管理
ピンから キリまで パッケージ利用が可能 ＷＥＢ マーケティング 顧客管理 顧　　客 自　社 サプライヤ 会計管理 現在は ＦＡＸ／伝票 受注管理 発注管理 基幹業務プロセス 在庫管理 ＥＤＩ 生産計画 製造管理 情報化の 難度高い 今後の 重要テーマ 電子メール 情報共有系 (グループウェア) 固有技術系 （ＣＡＤ／ＣＡＭなど） 情報化の 必修項目

63 経営課題解決策 経営課題 ＩＴ戦略 ＩＴ活用による解決策 １．既存事業の転換 新規事業進出 Ｗｅｂ マーケティング ２．企業の社会的貢献
　　新規事業進出 ・事業領域の転換 ・高付加価値事業の確立 ・グローバル化への対応 ・外部経営資源との連携・活用 ・自社Ｗｅｂによる技術ＰＲ ・多言語でのＰＲ ・Ｂ２Ｂ・Ｂ２Ｃサイト等利用 ・自社Ｗｅｂでの各種 　マーケティング策 Ｗｅｂ マーケティング 新ビジネスモ デル構築への ＩＴ活用 ２．企業の社会的貢献 ・環境ビジネス・環境問題への取組 ・グループウェア ・図面情報・ノウハウ等共有 ・ＴＶ電話等の利用 ・巨大ファイル等のやりとり ・電子メールの活用 ・経営情報の共有 情報共有 ３．売上拡大 　　新規開拓 ・インターネットによる直接販売 ・営業情報共有による営業効率向上 ・顧客サービス向上による顧客維持 ・企業ブランド確立による売上拡大 ・インターネットによる新規開拓 営業マーケテ ィングへの ＩＴ活用 ４．商品力・サービス力 　　の強化 ・魅力的な新商品の開発 ・魅力的な新サービスの開発 ・商品品質・サービス品質の向上 ・三次元ＣＡＤ活用 ・強度解析振動解析 ・デザイン力強化 ・ハード等への組込ソフト ・生産設備での組込ソフト 固有技術強化 経営意思決定 の合理化・ スピードアップ 化へ ５．工期短縮 　　スピード経営 ・納期短縮・開発期間短縮 ・多品種・少量生産 ・ＳＣＭへの対応 ・電子調達への対応 ・顧客サービスのスピードアップ ・業績の月次把握から日次把握へ ・実績情報の即時フェードバック ・財務会計・管理会計 ・販売管理・在庫管理 ・生産管理 ・ＥＤＩ　電子受発注対応 基幹系 仕事の仕組み 改革と連携 統合化 ・ＰＣ導入・更新 ・ネットワーク整備 ・セキュリティ確保 ・災害対応策 ・アクセス権等の整備 ・法的対抗策等の整備 社内インフラ 整備 ６．コスト削減 ・業務プロセス変革 ・社内業務の効率化 ・製造生産性の向上 ・在庫圧縮　・物流効率化 ・調達コスト削減 コミュニケーシ ョン高度化 ７．組織・社員のやる気 　　と能力向上 ・経営情報の共有によるやる気向上 ・企業戦略と整合的な人事や評価基準 ・ＩＴリテラシーの向上 ・一般社員ＩＴリテラシー向上 ・情報化リーダー育成 ・特殊分野社員の教育 ・社内での委員会制 ・情報活用と評価の連動 教育・体制 人事活用 高度化 ８．リスク管理の強化 ・リスク管理の強化 ・情報セキュリティ管理の強化

64 商品と市場（顧客） アンゾフの成長ベクトル
商品と市場（顧客）　アンゾフの成長ベクトル 商品 既存商品 新商品 市場（顧客） 既存市場 ① 市場浸透戦略 ② 新商品開発戦略 新規市場 ③ 市場拡大戦略 ④ 多角化戦略

65 ＤＭＭ（ダイアモンド曼荼羅マトリックス Copyright © 2001 ITCA. All rights reserved.

66 オズボーンのチェックリスト １．ほかに使い道はないか ＜転用＞ そのままで新しい用途はないか ２．他からアイデアが借りられないか ＜応用＞
　　　　＜転用＞ そのままで新しい用途はないか ２．他からアイデアが借りられないか　＜応用＞ 類似商品・競合商品 過去のヒット商品 ３．変えたらどうか 　　　　＜変更＞ 既存商品の改良、デザイン、カラー、音、匂い ４．拡大したらどうか 新機能の追加 高さ、長さ、強度、材料 ５．縮小したらどうか リードタイム、コストダウン 軽薄短小、軽く、低く ６．代用・代替したらどうか 代替材料、動力の代用 ヒトの代用、設備の代用 ７．入れ替えたらどうか 　　　　＜再配列＞ レイアウトの入れ替え 手順の入れ替え ８．反対にしたらどうか 　　　　＜逆転＞ 前⇒後、表⇒裏、上⇒下 ９．くっつけたらどうか 　　　　＜結合＞ ユニット化、ブレンド化 組織統合、企業提携

67 マインドマップ思考法 ある対象について、関連するキーワードや想起されるイメージを放射状につなげながら描いていくことで分析/表現を行う。
キーワードやイメージをつなげていく表現方法は人間の脳が物事を記憶/分析する方法に近いため直感的に理解しやすい。

68 ユニークな視点をもたらすレンズ 拡 散 フォーカス ひねり 市場だと思っていないところも見る 例）クラフトのナチュラルチーズ参入
拡　散 フォーカス ひねり 市場だと思っていないところも見る 例）クラフトのナチュラルチーズ参入 客になりきりどんな刺激を受け、購入するか 例）ＣＤ購入時の妥協点をつぶす 人と逆のことを行う 例）経済性の悪い地域を攻めるエドワードジョーズ 企業活動を川上から川下まで見る 例）バリューチェーンを拡げるトヨタ自動車 動かすと他も一緒に動くポイントを探す 例）組織のテコの視点を見つけて改革 市場の特異点を観察する 例）壊血病の予防策発見 　柑橘類と野菜 長い時間軸でマーケットを見る 例）日本で適者生存できるアスクル どの消費者、ユーザーがツボになるか知る 例）レストランの５％リピーターを増やすと２５％UP Aで成り立つものがＢでも成り立つか 例）ビッグの使い捨てボールペンと髭剃り

69 ４．実行段階：毎月の行動管理へ ＰＤＣＡをまわす

70 経営戦略計画策定の全体スケジュール 中長期経営戦略立案 ＸＸ年度戦略計画立案 ＸＸ年度行動計画立案 どこを 目指すのか
＊月＊日 どこを 目指すのか 中長期経営戦略立案 （経営理念・方針・戦略） ３月１９日 ３月２６日 ４月　２日 どのように 進めるのか ＊月＊日 ＸＸ年度戦略計画立案 （方針・戦略・部門計画） 部門・個人は どうする ＊月＊日 ＸＸ年度行動計画立案 （部門・個人行動計画） ＊月＊日 ＸＸ年度「経営戦略計画発表大会」

71 ＰＤＣＡを回す 2. Do（実施・実行）： 計画に沿って業務を行う。 1. Plan（計画）： 経営戦略を立案する。
4. Act（処置・改善）： 実施が計画に沿っていない部分を調べて処置をする。 3. Check（点検・評価）： 計画に沿って業務が実施されているかどうかを確認する。 ＰＤＣＡのイラスト出典　Karn-b - Karn G. Bulsuk (