第３章 ハーゲンダッツはヨーロッパの会社ではない

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1 第３章 ハーゲンダッツはヨーロッパの会社ではない
2009/11/18 第３章 ハーゲンダッツはヨーロッパの会社ではない GLOBAL VALUE CREATION The ADDING Value Scorecard 班：木村・大木・松本・手島・高津

2 なぜグローバル化？ グローバル津波論の信者により無意味に 「なぜ」ではなく「どうやって」の戦略に集中 グローバル戦略行動は不確実性に左右
ステータスの高い企業は大規模な海外投資を行う 株式アナリストの推奨 株式市場が海外直接投資に行為的

3 セメックス社の価値創造 第3位 第10位 ＜価格の内訳＞ 平均コストが低いのではなく 価格が高い
○販売数量 ヴォトランチ社 水平的な多角化 セメックス社 地理的多角化 第3位 第10位 ○マージン ホルシム社との比較 ＜売上高＞　　　セメックス社はホルシム社より 　　　　　　　　　　平均マージンは高くコストが低い ＜価格の内訳＞　平均コストが低いのではなく 　　　　　　　　　　　　価格が高い

4 ○コスト 大きな買収を行った場合営業費用は上 昇しやすい
○コスト 大きな買収を行った場合営業費用は上　　　 昇しやすい 　 ホルシム社と同水準の営業費用 セメックス社　統合プロセスがスムーズ 資本コストの低下 複数の市場でキャッシュフロー 製品市場のグローバリゼーションは 　 資本市場のグローバリゼーション

5 ○価格と支払意志額 ○価格と交渉力 競合他社の数が減る 最大市場シェアを確保 買収先の支配権を握る クリーンアップすると他社も恩恵を受ける
セメックス社は平均販売価格が他社よりも高い 　15分の納品保障でニーズにこたえる ○価格と交渉力 　競合他社の数が減る 　最大市場シェアを確保 　買収先の支配権を握る クリーンアップすると他社も恩恵を受ける 60以上の海上ターミナルネットワーク

6 建設業界は景気に強い影響を受ける 色々な市場に進出で乗り切る
○リスク 建設業界は景気に強い影響を受ける 色々な市場に進出で乗り切る ○知識 ベストプラクティクスをセミックス・ウェイに盛り込む

7 ADDING価値スコアカード A…販売数量の向上 D…コストの削減 D…差別化 I…業界の魅力の向上 N…リスクの平準化
セメックス特有ではなく 一般的に価値の創造を考えるときに有効　　

8 ※比較優位性＝企業にとっての（支払意志額－費用）
○単一国戦略 　　　マージン＝（業界マージン） 　　　　　　　　　　　　＋　その企業の比較優位性 　※比較優位性＝企業にとっての（支払意志額－費用） 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　－　競合他社にとっての（〃） 　　　　　　　　　　＝他社にとっての相対的な支払意志額 　　　　　　　　　　　　　　　　　　－　企業にとっての相対的な費用

9 包括的な検討 分解 ・海外に進出して売り上げを伸ばし、コストを削減すること ⇒ADDING構成要素の一部でしかない
　　・海外に進出して売り上げを伸ばし、コストを削減すること 　　　⇒ADDING構成要素の一部でしかない 　　・全ての構成要素が同じように重要ではない 　　　⇒重要な項目のみを満たす 分解 　　・一つの会社を活動、プロセス別に分解 　　　⇒それぞれが構成要素にどれだけ貢献しているか 　　・価値の構成要素そのものを分解 　　　ex)セメックス:営業費用と資本コストの区別

10 数量化 比較 ・相対的な影響力の感触をえるため ・将来の市場選定を行う際の着目点となる ・簡素な計算で可能
　　・相対的な影響力の感触をえるため 　　・将来の市場選定を行う際の着目点となる 　　・簡素な計算で可能 　　　⇒相対的影響の発見、最も利益のある場所を理解、 　　　　他社の収益性との違いを精査、損益分岐点分析、 　　　　キャッシュフロー分析 比較 　　・選択肢A,B,C…同時評価:意思決定に有効 　　・異時点間のポジション…モニタリングや診断に有効 　　・競合他社…改善法や強化法に有効 　　　　　　　　　　⇒適切な競合他社を選択する必要 　　・市場からの調達…業務再検討で戦略的思考の拡張に有効

11 前述したADDING価値スコアカード セメックスという具体例 より多くの例（一般的な観点）を挙げて解説

12 ＡDDING 販売数量/伸び率の向上 海外展開≠利益の向上 「会計上の利益－資本コスト」という視点の欠如 規模・範囲の経済
　　「会計上の利益－資本コスト」という視点の欠如 規模・範囲の経済 レベル→地球規模・国別規模・工場規模・顧客 強度→傾向・影響を受けるコスト・対売上比率 その他の影響

13 ADDING コストの削減 コスト・価格の影響を分解 コストの増加も考慮する (ex.ダイムラー・クライスラー その他の増加要因
　　場所・タイミング・政府規制等 業界のコスト対売上高比を見る

14 ADDING 差別化、支払差額の向上 差別化の可能性を検討 自社と業界研究開発費、広告費を比較する 「支払価格」よりも「支払意志額」
　　自社と業界研究開発費、広告費を比較する 「支払価格」よりも「支払意志額」 価格＝交渉力・業界の魅力によって変わる グローバル企業＝魅力的？(ex.ハーゲンダッツ 市場を正しくセグメント分けする セグメント分け＝クロスボーダーでこそ重要

15 I　業界の魅力と交渉力の向上 ■業界の利益率は国ごとに違う点を考慮に入れる。 (p.143図3-8参照) 国による違い・業種による違い ‘構造に根ざすシステマティックで大きな違い’

16 I 業界の魅力と交渉力の向上 ■自社の業界のシェア動向を理解する 「業界による差異も重要。」 EX）自動車業界
　　　「この業界は一段と寡占が進む」 　　　しかし… 　　　(p.144図3-9参照) 　　　集中度低下。数十年前からは低い水準で横ばい。 　　　最も集中が進んでいたのは、80年前！！ 　　「業界による差異も重要。」

17 I 業界の魅力と交渉力の向上 ‘証拠を見て判断するべき’ ■業界構造のその他の変化も幅広く観察する
グローバリゼーションは業界の集中を促進しているか? 　　　　‘証拠を見て判断するべき’ 　EX)ファイブ・フォース分析 　　　　①販売や製造が新興国に移りつつあるか 　　　　②ホールドアップを食らうリスクが高まるか

18 I　業界の魅力と交渉力の向上 ■競争をどうやって緩和・激化させるかを熟考 「競合他社の行動＝数種類の標準形しかない」 と考えられがち しかし 競合他社の行動予測は、 詳しい分析をもとに考えるべきである！！

19 I　業界の魅力と交渉力の向上 ■自社の行動が、ライバルのコストやライバルの製品の支払意志額に与える影響を理解する。 競合他社のコスト上昇や支払意志額の低下 ★同じ効果★ 自社のマージン拡大による絶対的な地位の向上 EX）IBM・アクセンチュア

20 I　業界の魅力と交渉力の向上 ■法律、市場外の制約、倫理を守る ・法的な解釈 ー 国によって異なる！ ・筆者の考える法・倫理に関するリスト (p.145参照)

21 N リスクの平準化/最適化 ■業界におけるリスクの大きさと本質的な特徴を理解する 戦略的観点からリスクを分解する大まかな方法
＝リスクをカテゴリーに分解すること(p.146参照) 注意）・ダブルカウントを避けること 　　　 ・重要となるリスクは、戦略・業種ごとに異なるこ　　　とを忘れないこと。

22 N リスクの平準化/最適化 ■クロスボーダーでの活動がどれだけリスクを低下・増大させるか評価する
・グローバルに手を広げることは、問題が複数の市場に伝播するリスクを増大させる。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ＥＸ）コカ・コーラ ・市場間の利益の相関は、現地の競合他社との利益の相関よりも高い。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ＥＸ）アーサー・アンダーセン

23 N リスクの平準化/最適化 ■リスクの増大によって生じうる恩恵を認識する。 リスクは常に最小化すべき？？
‘状況によっては、リスクにこそ価値がある！’ ＥＸ）金融業界 　　価格が激しく動くときはオプションの価値が高まる。

24 N リスクの平準化/最適化 ■リスクへの感応度や選択肢の管理の方法を複数考える。
可能性の幅が広がれば、会社の直面するリスクとリターンの状況も改善される。

25 Ｇ 知識およびその他の経営資源や能力の創造
■ある地域特有の知識か、それとも他の地域でも応用できる知識か。応用できるならその知識をどう応用するかを見定める。 <知識の移転を試みる場合> 知識を、注意深く‘ある状況から別の状況へ’と再度当てはめる必要がある。

26 Ｇ 知識およびその他の経営資源や能力の創造
■複数の方法で知識の創出と移転を管理する。 非公式の移転の手段は様々。 人と人との交流、買い手、納入業者、コンサルタントとの協調、オープン・イノベーション、模倣、知識の利用契約　など ＥＸ）・アモーレ・パシフィック(失敗例) 　　　・資生堂(成功例) 　　　　　マネジメントの革新も国境を越えて有効に移　　　　　転できる。

27 Ｇ 知識およびその他の経営資源や能力の創造
■同じような条件の他の経営資源や能力を考える。 例えば、‘コネ’ ＥＸ）セメックス　（p.150参照） ■ダブルカウントを避ける

28 戦略的意思決定に付随する要素 ①持続性 ・指標だけ見ていても、自社の置かれている環境は分からない。
　・持続性はあって当たり前ではない。 　・指標だけ見ていても、自社の置かれている環境は分からない。 　・自社の存在を前提に、他社がどのような行動にでるのかを予想する。 　・自社の行動がどの程度まで模倣されるのかを見極める。 　・戦略全体に論理性をもたせる。 　・持続的な優位が得られないとしても、自社の価値を高めることができるのであれば実行する。

29 戦略的意思決定に付随する要素 ②判断 ・分析から得られる結論が合理的であるとは限らない。 ・戦略的意思決定にはぬきんでた能力や競争力が必要。
　・分析から得られる結論が合理的であるとは限らない。 　・戦略的意思決定にはぬきんでた能力や競争力が必要。 　・自社の経営資源のバランスを保ちつつ、判断する。 　・戦略がどのように顕在化し、評価されたか等に留意し、判断する。

30 戦略的意思決定に付随する要素 ③創造力 ・検討している戦略を管理、発展形態、規模、タイミング、その他の要素に分ける。
　・検討している戦略を管理、発展形態、規模、タイミング、その他の要素に分ける。 　・精査する試みの範囲を広げる。 　・視野を変えてみる。 　・組織全体の想像力を利用する。

31 第三章の結論 ・本章では国境を超える行動による価値創造を追求するための包括的で確固とした基盤を提供。 ・ADDING価値スコアカードでは６つの構成要素を頭に入れておくだけでなく、分解してできるだけ数量化し、比較を行うことが重要。 ・次章以降では、第一章で開発した概念やツールを応用して、複雑かつ顕著である差異を検討する。