経営情報論Ａ（2年生）または経営情報論B（3年生以上） 第６回 学習する組織（3章4節）

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1 経営情報論Ａ（2年生）または経営情報論B（3年生以上） 第６回 学習する組織（3章4節）
学習する組織の定義 Peter senge[1990]”The Fifth Discipline”（邦題『最強組織の法則』）,p.1、で は、「人々が　継続的　にその能力を広げ、望むものを創造したり、新しい 考え方やより普遍的な考え方を育てたり、集団の　やる気　を引き出した り、人々が互いに学びあう　場　」と定義している。 Nonaka[1991]”The Knowledge Creating Company”（邦題『ナレッジ・クリエ イティング・カンパニー』）,p.97、では、「新しい　知識　を創り出すのが何 も特別なことではなく、その組織の中では　誰も　が知を生み出す成員と して振る舞い、存在するような組織」と定義。 ※このような学習する組織の定義は抽象的で具体的ではない。それに対 して、組織学習の定義の方がより具多的である。 Chris Argyris[1977]”Double-Loop Learning in Organization”では、組織学習 を「　間違い　を突き止め、これを　修正　するプロセスである」とした。

2 3-4-1 学習する組織(p.77) 個人学習から組織学習へ
個人学習から組織学習への橋渡し： ・相互理解のための コミュニケーション （共通の言語や通 信手段および場の提供など）が必要になる。 ・組織目標を達成するために、 ミドル がビジョンの共有化 （ミッションの確認）や従業員の動機づけや方向づける役割を 担う。 ・さらに、 人事評価システム 等の組織体制も個人学習の 成果を組織学習に統合することを促進するものでなければな らない。

3 組織学習の土壌 大きな 環境変化 への抜本的な対応
大きな　環境変化　への抜本的な対応 大きな環境変化に遭遇した際に、問題解決を通して、既存のルー チンを見直し、組織が環境にダイナミックに適応する柔軟性を有し ていることが必要となる。 慣性や惰性による行動からの脱却の必要性 既存のルールに従って、日常業務を繰り返すだけの組織では将 来展望は危ない。トップがビジョンを提示し、組織を変革させていく 必要がある。それを実行する鍵は　ミドル　にある。トップのビジョ ンを具体化するために、ミドルが組織学習の意義を理解し、積極 的に組織の変革に取り組む姿勢と実行力が不可欠である。 経験から多くを学ぶ姿勢 人々との相互関係によって異種の知識や情報の交換が行われ、 新たなものが生まれる。この信念は個人の価値観や行動に影響を 与えるだけでは十分でなく、　組織全体　で個人間の相互作用を 生み出し、組織の活性化や業績向上につなげる必要がある。

4 学習する組織 個の集まりを優れた　集団　にする変革することを組 織にとって最重要の課題の一つである。Senge et al. （2005）では、「学習する組織」の全体像が以下のように 整理されている。 　内包　された秩序が、個人の永続的　な変化を生み出し、それが組織構造や　行動　を通して、良好な結果につながっている。そして、その結果が、組織構造や行動および個人の永続的な変化に好影響を及ぼす。

5 永続的な変化の領域（学習する組織の根底）
永続的な変化の領域では、各構成員が深い 　学習サイクル　を繰 り返すことによって、不断の変化が生まれている。 永続的な変化の領域において、学習する組織を特徴づけるスキルや 能力は　①志、②内省と対話、③概念化　である。 ①志は、各構成員が自ら変わっていこうとする能力である。志を強く するには、自己実現の実践とビジョンの　共有　が有効である。 ②内省と対話は、個人および集団に存在する　暗黙　の仮説や既存 の行動パターンについて　問題　を発見する能力である。各構成 員が優れた　思考プロセス　を持っていれば、組織の至る所で、 学習性に富んだ対話が可能になり、様々な事柄に対して内省しや すい状況が生まれる。 ③概念化は各構成員が気付いた内容を他の　構成員　に正確に伝 え、　反応　を引き出せるようにする能力である。この能力は、組 織内外に働く多様な力の存在を理解していなければ、発揮すること はできない。 ￥

6 各構成員の世界観の変化 新しいスキルや能力を身に付けることによって、各構成員の中で新しい 意識 と 感性 が生まれるのを助長する。
新しいスキルや能力を身に付けることによって、各構成員の中で新しい　意識　と　 感性　が生まれるのを助長する。 その理由は、今まで見えていなかったあるいは理解できなかったものが見えるある いは理解できるようになることによって、各構成員の　世界感　が変化するからで ある。 そして、新しい意識と感性が構成員の　態度　や　信念　に反映されるようになる。 今まで当たり前と思っていたことに対しても、自信と自分なりの考え方を持って、　 行動　をできるようになる。

7 学習する組織の構造 学習する組織の構造は、基本理念、理論・メソッド（方式）・ツール、インフラ（組織 内部の知的基盤）などから構成されている。
学習する組織の基本理念は、ビジョン、価値、目的から始まる。この基本理念は株 主の投資利益率を最大にするという類のものではなく、その組織の　存在理由　 や構成員の　使命　と密接な関係がある。 基本理念が変われば、既存の理論、メソッド（方式）、ツールが見直され、大規模な 変革が行われる。そして、組織内の　インフラ　は、各構成員が職務の遂行に不 可欠な資源を提供するための手段である。

8 学習する組織の全体像 学習する組織を構築するには、基本理念、理論・メソッド・ツール、イン フラの三角形の　バランス　が採れていなければならない。 円の形状の永続的な変化の領域（不断の学習　サイクル　）と三角形 で表現されている行動の領域が相互に影響しあって、学習する組織を 構築している。 組織は　結果　によって評価される。結果は行動の領域や組織の構 造を通して、永続的な変化の領域に影響を与える。 しかし、学習したものが、長い期間を経て、結果として現れることがある ので、時には　忍耐　が必要になる。 最後に、内包された秩序の存在も大きな役割を果たしている。例えば、 宇宙については、実際に存在し、認識されているが、科学技術の進歩 によって徐々にその実態の　解明　が進んでいる。このような事象は、 巷に溢れている。組織の　学習　（学習サイクルが繰り返されること） によって、世界の中に内包されている秩序が徐々に明らかになる。

9 3-4-2 組織能力の必要性(p.79) 資源の有効活用
組織は、成長する過程の中で、縦割りや膠着などの状態に陥ることがあ る。組織の規模が拡大するとともに、中央集権的組織による画一的な対 応では無理が生じるようになる。 次第に、分権化の必要性が強く認識されるようになり、組織が縦割り構 造に変化する。分権化された組織の中でも、惰性や慣性が働き易く、長 年の　慣行　や　手続き　が重視され、変化を嫌う土壌が生まれる。 近年、グローバル化や技術革新の影響で、組織を取り巻く環境の　変化　 は激しさを増している。そのような中で、縦割りかつ膠着的な組織では、 保有している資源や外部の　資源　を有効に　活用　することは難しい。 組織によっては、組織横断的な活動の促進や細分化した組織の再編な どを行って、　縦割り　の弊害を解消し、より　柔軟　に内外の資源を活 用できるようにしようとする動きを活発化させている。

10 資源の組み合わせの柔軟化 各組織が保有する資源の質や量は異なるが、これらの質や量だけ で業績が確定しない。組織として、組織内外の資源をいかに有効 活用するかが重要となり、この力が　組織能力　である。 組織能力の根底には　コミュニケーション　力がある。組織内部 でのコミュニケーションが活発に行われている状態ならば、組織内 で認識された微細な変化を迅速に共有し、それへの対策を迅速か つ適切に実行に移しやすい。 左図は組織内の部門間の　壁　が厚く、境界を超えたコミュニケーションを阻害している状態では、組織は保有している資源を有効活用しきれない。 右図では、組織　内外　の資源を適切かつ柔軟に組み合わせることができる状態。ここでは組織が実行可能な戦略の選択肢の幅が広がり、効果的な戦略を立案し、それを確実かつ効率的に実行しやすい。

11 3-4-3 イノベーション・ギャップ(p.81) 戦略的意図の明示
組織能力を高めるための　枠組み　を整備するのはトップの役 目である。 最初に、トップは、　戦略的意図　を持って、組織が達成すべき 将来目標を設定する必要がある。 設定される目標は、現時点の組織能力で簡単に達成が見込め るものでは意味がなく、「　イノベーション・ギャップ　」を明確 にしているものでなければならない。 適切な将来目標の設定は、現時点において　不足　しているも のおよび　改善　すべきものを浮き彫りにする。そして、それら の存在を組織内全体に　周知　させることがトップの仕事である。

12 現在と将来像のギャップの明示

13 ミドルによるイノベーション・ギャプ解消の働きかけ
次のステップは、そのイノベーション・ギャップを埋めるのに必要 な構成員の　挑戦意欲　を引き出すことである。 各構成員がイノベーション・ギャップを　個人　の問題として認 識し、それを埋めるために貢献しようとする意識を持ち、実際に　 行動　に移させるようにする必要がある。 その際、重要となるのが　ミドル　（中間管理職）である。彼ら が、将来目標に込められている　戦略的意図　を現場の構成 員に正確に理解させ、そして現場の構成員のやる気を喚起し、 行動につなげさせる役割を担っている。 戦略的意図 トップ 将来、個人が求められる能力 行動 翻訳 伝達 ミドル 動機づけ 個人の現時点の能力

14 トップの仕事 今日の目まぐるしい環境変化と厳しい競争の中で、競争優位を 維持・確保あるいは生き抜くためには、トップはイノベーション・ ギャップを上手に提示し、　組織能力　を高める必要がある。 トップには組織内部に　緊張感　を醸成し、組織の構成員から 創造的な問題解決を引き出す役割が求められている。 同時に、トップは組織能力を高めるために、組織の抱える　文化 や体質を　変革　し、新たな組織の文化や体質を組織に根付か せるようにも働きかけなければならない時がある。

15 3-4-4　組織における学習プロセス(p.82) 組織が　慣性　や惰性に支配されている状態では、大規模な環境変 化に遭遇した際に、適切に対応することが困難な事態に陥ることがあ る。そして、そこからの　脱却　も期待できない。 組織は　既存　の方法や対処法では対応しきれない問題を迅速に認 識し、その問題を解決する　対策　を的確に講じる必要がある。 組織が問題を認識し、それへの解決策を講じる　行為　が組織学習の 具体的なプロセスであると言える。 トップが　イノベーション・ギャップ　を提示することは、組織が解決 すべき　問題　を明確にし、それを組織内に周知させる行為である。 イノベーション・ギャップによって、　組織学習　を開始させることを 狙っているのである。イノベーション・ギャップを効果的かつ効率的に解 消するには、各構成員の努力に加えて、組織としての学習プロセスも 重要な働きをする。

16 組織学習論 組織学習において、自分の経験だけでなく、　他人の経験　から も多くを学ぶ姿勢が重要となる。自分の経験に加えて、他人の経 験を　意思決定　に生かすことができれば、自分では思いつか なった解決方法を選択することなどができるようになり、失敗を回 避できる可能性が高まる。 所属や立場の異なる数多くの人間と知識や情報の交換を行うた めには、高い　コミュニケーション　力や強い　相互信頼関係 が不可欠である。組織は、各構成員が学習しやすい環境を整備し、 成果を組織全体として共有する仕組みを作らなければならない。 トップの戦略的意図が込められたイノベーション・ギャップ以外にも、 既存の手順やルールでは解決できない問題が組織の内外で発生 する。そのような問題を解決するためには、　既存　の手順や ルールの改良や変更などのための組織学習が必要となる。 組織学習論には、「組織ルーチン」、「アンラーニング（学習棄却）」、 「組織変革」などの3つの系統がある 。

17 組織ルーチンとアンラーニング 最初に、組織　ルーチン　（手続きや手順）による問題解決とは、 組織が設定しているルーチンで対応しきれない場合は、組織内 で蓄積されている　他　のルーチンの中から、最適なルーチンに 切り替えを行うというものである。それでも対応しきれない場合 は、　新たな　ルーチンを考案し、問題の解決を図ることになる。 次に、不適切になった知識や価値観を　捨て去る　行為が必 要になることもある。この行為は　アンラーニング　と呼ばれる。 既存のルーチンや体制では、外部環境の変化を迅速かつ的確 に把握できなくなった場合や適切に対応できなくなった場合に、 既存の知識や価値観を含めてルーチンや構造を　見直す　と いうものである。 \\ 既 知 いつもの対処法 問題 未 知 新たな対処法 別の対処法

18 シングル・ループとダブル・ループ学習 最後に、組織変革に関するものがある。下図は、 学習における「シングル・ループ」と「ダブル・ルー プ」を図示したものである。 行動した結果が満足できるものでなかった場合 に、　行動　や　構造　を変えるのが、シング ル・ループ学習である。シングル・ループ学習は 適応的な学習である。 それに対して、結果に満足できなかった時に、　 目標　や既存の 価値観　自体に疑問を呈し、 変更するのがダブル・ループ学習である。このよ うに、状況に応じて、行動だけでなく、組織の構造 や目的の変革も行われる 。