All copy right reserved ,April 2000

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1 All copy right reserved ,April 2000
2000年版ISO9000の基本概念 YONETO QM OFFICE Oct,2000 All copy right reserved ,April 2000

2 企業環境の変化(Bywater社提供) 品質管理 継続的改善 国内の市場 国際的市場 有力顧客の主導 顧客／供給者のパートナー関係 製造業
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2001 品質管理 継続的改善 国内の市場 国際的市場 有力顧客の主導 顧客／供給者のパートナー関係 製造業 サービス業 肉体労働 テクノロジー

3 サービス企業への移行が進む

4 経営環境の変化(TQM委員会) 経営ニーズの進展 経営インフラの充実 社会システムの変化 モノの提供 質と効率の追求 存在意義の追求
モノの提供　質と効率の追求　存在意義の追求 経営インフラの充実 情報技術、物流技術の進展による時間的・空間 的制約の減少 社会システムの変化 組織の透明性、公正性、説明責任、自己責任、 規制緩和

5 経営環境の変化(TQM委員会) 労働環境・労働意識の変化 不確実性の増大 人間性、集団における個、関与・役割などに対 する考え方の変化
政治・経済・社会・技術の変化のスピード、「先を 行く国」 今までの経営モデルでよいのだろうか？

6 今までの経営モデル 競争者より優れた製品やサービスを提供す る 顧客が増え、売上げとマーケット・ シェヤー が上がる
顧客が増え、売上げとマーケット・　シェヤー が上がる 継続的改善でコストを下げる 利益が増える 株主や社員に報える

7 問題が続出している 顧客苦情や品質問題は消えない 業界内での最高の競争力とは言えない 業績は期待したほど伸びない 外部環境の変化に弱い
市場の変化に遅れる 供給者の論理がまかり通り、本当の顧客志向ではなか ったのが根本的な問題

8 顧客満足度と株価 1992年、現在の会長が徹底した顧客志向とサービス化へ の変革を進めた

9 新しい経営モデル 利益追求を目標としない 顧客が求めているものを明確にする 企業を取り巻くすべてのプロセスを改善・向 上させる
顧客を満足させる 結果として企業の競争力が高まる 企業の業績が自然に上がる

10 新経営モデルの図解 社員に対して： 能力開発・育成 適正業務のデザ イン 業績の認知 教育訓練 満足感

11 新しい経営モデルの特徴 顧客満足の最大化 システム志向でプロセスを重視 リーダーシップの発揮 社員志向で社員教育と意欲を重視
データの収集と分析 事実に基づく判断と決断 システムの評価と継続的改善

12 顧客志向のプロセス連鎖 供給者の論理に立つプロセスでは、 しかし、顧客志向では、 したがって、既存のプロセスの見直しが重要
供給者　材料　生産プロセス　製品　顧客 しかし、顧客志向では、 顧客　製品　生産プロセス　材料　供給者 したがって、既存のプロセスの見直しが重要 サプライ・チェーン・マネージメントの基本的概念が必要となった

13 顧客志向のプロセス連鎖 顧客ニーズの充足にために各プロセスで部門横断的チー ムが構成されている

14 顧客満足と企業価値との関係 顧客満足の3要素 最高品質の製品の納入を、 納期どおりに、 正当な価格で提供する
企業も同じように、最低のコストで品質の高い製品や サービスを生産し、自社内での「製品やサービス」が必 要なときに必要なだけ入手したい正当な期待を持って いる。 だから、企業内のすべてのプロセスを徹底的に改革す る必要がある。

15 厳しい業務プロセスの変革 不 良 1σシフトは純利益を10%改善 欠陥率 管理費 コ ス ト 4σ(6,210DPMO)

16

17 モトローラ社のプロセス・マネージメント 計測可能な達成目標値を設定する 結果を明らかにする 問題点をつかみ取る 問題に焦点を当て取り組む 解決策を見つけるために分析する 解決に向かってただ進む

18 モトローラ社の役員会(1987) 業務報告や予算の説明などがあり、品質 に関する議論は後回しなる。
そこで、幹部を叱りつけた。「役員会では品 質についてまず、最初に議論すべきだ」 それ以来、役員会では最初に「品質」を議 論するのが慣習となった。

19 継続的改善と変革 “日常業務に組み込 まれた小さな改善” “現状打破のためのプロジェクト”

20 2000年版ISO9000モデル 品質マネジメントシステムの継続的改善 利害関係者 I 利害関係者 I
CONTINUAL IMPROVEMENT OF THE QUALITY MANAGEMENT SYSTEM 利害関係者 I n t e r s d p a y 利害関係者 I n t e r s d p a y 顧 客 C u s t o m e r 顧客 C u s t o m e r 満 足 S a t I s f a c t I o n 経営者の責任 Management responsibility 要求事項 R e q u i r e m e n t s 条項５ Clause 5 測定、分析、改善 Measurement, analysis, improvement 資源のマネジメント Resource management 条項８ Clause 8 条項６ Clause 6 Clause 7 インプッ トInput アウトプット Output 製品の実現 Product realization 製品 Product

21 ISO9000の遍歴 1987年版 1994年版 2000年版 欧州市場の統合化を意識した統一規格、しかし、 結果はBS5750そのまま
経営者自身のレビュー、受注前契約内容確認、 予防処置などマイナーチェンジにすぎない 2000年版 現代的なマネージメント・システムを採用し、大 幅な改訂

22 改訂規格の構成 ISO9000ー基本的な事項と用語 ISO9001ー認証対象となる要求事項

23 改訂規格への要望 すべての業種、規模の企業に適用可能 使用する上で単純で、理解しやすい言語 企業業務につなげやすい
業績の向上に向けて段階を踏んで進められる 継続的改善と顧客満足に対する強い指向 他のマネージメント・システムとの相溶性

24 改訂規格の主要な特徴 ユーザーフレンドリーな構成 企業の基幹業務に沿った形式を採用 旧規格と新規格との継続性と相溶性
企業のすべてのプロセスに亘っての信頼性を 顧客に与える 「継続的改善」の概念により業務の効率、市場 競争力、顧客ニーズと期待への対応力を高め られる 現行規格から改訂規格への移行が容易

25 新規格での「企業の目的」とは？ 顧客と利害関係者のニーズと期待の明確化 と充足による競争力の優位性を獲得
企業全体の事業業績と能力の改善・向上 ISO9004は、経営の指導書

26 新規格の制定のための基本合意(1997) 2000年版は品質マネージメント原則に基づく ISO9004
世界規模で進む競争の中で、質の高い経営 はすべての組織にとってますます重要となっ ている 品質マネージメント原理は、他のユーザーグ ループのニーズを満たすために新規、もしくは 現有の文書に取り入れることができるであろう

27 八つのクオリティ・マネージメント原理 顧客志向の企業運営 リーダーシップの発揮 社員の積極的な参画 プロセス志向の業務運営
プロセス相互関係を明確にしたシステム志向の経 営 継続的改善を永久目標 事実に基づく判断と決断 供給者との相互互恵関係の構築

28 八つの原則のベネフィット 営業収入、利益、マーケットシェアーの向上 は、リーダーシップ、効率向上、従業員の成 果、従業員と顧客の満足により達成される 適切な経営資源の管理によりコスト面とリス ク面で貢献する。避けるべきことは、ロスの 増大　信頼性の低下、イメージダウン、顧客 苦情の深刻化　

29 八つの原則の利用方法 1997年、経営者に対する利用方法に関する 指針が作成された 何をしなくてならないかの具体的な活動を列 挙
利用すれば何に役立つかの具体的内容 方針と戦略の設定 目標の設定 業務管理面 人的資源管理

30 顧客志向での取るべく行動(ISO9004) 製品、配送、価格、信頼性などに関しての顧客 のニーズと期待を理解する
顧客と他の利害関係者のニーズと期待に対して バランスのとれたアプローチをする これらのニーズと期待を組織全体にコミュニケー ションする 顧客満足を測定し、結果に対して行動する 顧客との関係を管理する

31 プロセス志向での取るべき行動(ISO9004) 望ましい結果を達成するためのプロセスを確 定する
プロセスのインプットとアウトプットを明らかに し、管理する 組織の関連部門とプロセスとの接点を明確 にする 顧客、供給者、その他の利害関係者に関わ るプロセスのあり得るリスク、つながり、影響 度を評価する つづく

32 プロセス志向での取るべき行動(ISO9004) プロセスを管理するための明快な責任、権限、説 明責任を確定する
プロセスの内部と外部顧客、プロセスに関わる供 給者とその他の利害関係者を明確にする 設計の場合、望ましい結果を達成するためにプロ セスの段階、活動、フロー、管理項目、教育の必 要性、設備、手法、情報、材料、並びにその他の 資源に対する配慮が求められる

33 指針の利用方法 品質マネージメント・システムのチェックリスト 審査員のチェックリストにもなりうる
2000年版と1994年版との違いの大枠での 理解 1994年版ですでに採用されているものを見 分ける

34 ISO9001の規格構成 適用範囲 経営者の責任 経営資源の管理 製品の具現化 測定、分析および改善
許容可能な除外は、製品の具現化の要求事項 のみ 経営者の責任 適用範囲の拡大 経営資源の管理 製品の具現化 測定、分析および改善

35 経営者の責任 戦略的な目標の設定と経営者のコミットメント( 公約) 顧客と利害関係者の満足の達成を目標に 品質方針と品質目標(要展開)
品質目標は部門別レベル別に展開 品質(向上)計画の作成 管理責任者(経営者の代行) 内部伝達(コミュニケーション) 法規制の遵守

36 経営資源の管理(ISO9001) 顧客満足を重視した経営資源の供給 ひと(PEOPLE) 施設 人間工学的観点からの作業環境の整備
従業員の参画 (専門)能力開発 技能、経験、知識の重視と教育　 施設 作業空間・関連施設 装置・備品、ソフトウエアなど 人間工学的観点からの作業環境の整備

37 経営資源の管理(ISO9004) 供給者とパートナーシップ 天然資源の保護 財務管理と資金 供給者を選別・絞り込み 緊密な連携プレー
継続的改善に参画させる 知識の共有など 天然資源の保護 財務管理と資金　　　　　　　

38 製品の具現化 顧客とのコミュニケーションの追加 設計および/又は開発となり、システム作りは 避けられない
顧客苦情を含むフィードバック 設計および/又は開発となり、システム作りは 避けられない 検証されない場合のプロセスの妥当性確認 が追加 サービス産業に受け入れやすい

39 測定、分析、改善 顧客満足の測定・監視が必須となった 改善のためのデータ分析が追加 継続的改善の計画作成が追加 顧客満足
プロセス、製品特性とその傾向 継続的改善の計画作成が追加 経営者の見直しの強化 STEP-BY-STEPの改善活動の実践

40 業務プロセスの改善 Plan 成果 Do Act Check QMS 品質目標 現状の実績 プロセスの改善のため にPDCAサイクルを
目標に対して測定・モニタリング 望ましい結果を得るために プロセスを改善し、必要ならQMSも 品質目標 現状の実績

41 ISO9001/9004との関係

42 他のマネージメント・システムとの両立性 ISO14001:1996との連携を強く意識した規 格、しかし統合ではない
労働安全衛生、財務との連携をも示唆

43 ISO9004の自己評価 品質マネージメント・システムの全体、もしく は一部に適用 短期間で完成されること
経営者の支持を得たチーム、もしくは個人で 実施 改善余地の優先順位を 世界クラスの業績に向けて成熟させる

44 欠点はないのか？ 現行の経営システムの再構築が必要かもし れない 簡単で、短時間には実施できない
経営者を含み意識改革がなければ、効果は 生まれない 質の高い内部監査でなければ、システムを 改善できない 外部審査員の質が大きくばらつきによる混乱

45 今後の予定 2000年12月、国際規格の発行 3年間の暫定期間内に移行 2001年6月以降、新規格での認証監査を奨 励
2002年12月　見直しの予定 2006年　規格改訂（2008年まで延期）

46 まとめ 古い規格と現在の2000年版の比較 品質保証規格 供給サイドの論理 手順の重視 固定された仕様 必要な訓練 上への報告を重視
要素の組み合わせ 製品の計画 是正処置 製造業 品質マネージメント・システム規格 顧客側の視点 プロセス重視 市場のニーズ 能力開発 コミュニケーション プロセスの連鎖 ビジネスの計画 継続的改善 包括的

47 まとめ 顧客満足経営をもっと完ぺきにする必要があ る プロセス・マネージメントとシステム志向はリ ーダーシップがないとできない
継続的改善のためには能力や意欲のある社 員の参画は必須である 戦略的取り組みによって企業経営の質を高 める

48 新しい経営へ向けての基盤づくり 日本企業の競争力の低下は明確 出典：日経ビジネス

49 ISO9004でTQMをめざして(Bywarter社提供)
品質・安全・環境・コストの側面 を評価。総合監査のプロセスを 確立 統合的マネジメントシステムの確立 ビジネス・プロセス を特定し、業績の継 続的改善 要求事項ベースのシステムから プロセスベースのシステムへ 単なる認証取得から パフォーマンスベースの マネジメントシステムへ 業績に関連 づける 再審査のためにだけ 要求事項を満たす システム 拡大された 要求事項だ け

50 マルコム・ボールドリッチ賞 (日本経営品質賞)

51 おわりに THE PEOPLE WORK IN A SYSTEM.
THE JOB OF THE MANAGER IS TO WORK ON THE SYSTEM TO IMPROVE IT, WITH THEIR HELP Myron Tribue 社員はシステムの中で仕事をする。マネジャーの仕 事は、社員の助けを得ながら、システムを改善する ためにシステムに関して仕事をする。