賃金分析 -現行の賃金制度を客観的に分析する-

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1 賃金分析 -現行の賃金制度を客観的に分析する-
■賃金水準 ■格差の構造 川島労務経営コンサルティングオフィス

2 賃金分析（統計を使った分析） 賃金水準 格差構造 社員の平均的な収入 賃金水準×社員数＝賃金水準＝人件費 社内での社員間の賃金の差
「平均値」＝「賃金水準」 「散らばり度合い」＝「格差構造」 賃金を 2つの視点で捉える 社員の平均的な収入 賃金水準×社員数＝賃金水準＝人件費 賃金水準 社内での社員間の賃金の差 格差構造 川島労務経営コンサルティングオフィス

3 賃金水準分析 賃金水準 人材確保競争力 強い コスト競争力 弱い 人材確保競争力 弱い コスト競争力 強い 高 低 会社の支払い能力
人材確保競争力　　　強い コスト競争力　　　　　　弱い 会社の支払い能力 低 人材確保競争力　　　弱い コスト競争力　　　　　　強い 川島労務経営コンサルティングオフィス

4 賃金水準の適正性 差別化戦略 コスト リーダーシップ 戦略 製品やサービスの品質の高さで勝負する
その戦略を実現するために優秀な人材を確保することが必要となる 世間水準を上回る水準でもOK コスト リーダーシップ 戦略 コストや価格の低さで勝負する 人件費コストを同業他社より低く抑えることが必要となる 世間水準並みあるいはそれより低い状態でもOK 川島労務経営コンサルティングオフィス

5 格差構造分析 格差構造 社員同士の競争意識 強い チームワーク意識 弱い 社員同士の競争意識 弱い チームワーク意識 強い 高 低
社員同士の競争意識　強い チームワーク意識　　　　弱い 社員の意識・組織風土 低 社員同士の競争意識　弱い チームワーク意識　　　　強い 川島労務経営コンサルティングオフィス

6 格差構造の適正性 格差構造 昇格より長期勤務を重視する社員が多く、かつ、経営もそれを肯定 昇格しなくても賃金は上昇する状態
上下等級間の賃金の重複度合いから判断する 格差構造 重複大 昇格しなくても賃金は上昇する状態 昇格より長期勤務を重視する社員が多く、かつ、経営もそれを肯定 人事ポリシー 重複小 昇格しなくては賃金は上昇しない状態 昇格による賃金上昇を望む社員が多く、かつ、経営もそれを肯定 川島労務経営コンサルティングオフィス

7 賃金分析の視点 統計的な 捉え方 決定要因 賃金分析の視点 影響を与えるもの 企業の支払い能力（企業業績等） 賃金水準 人材確保競争力
コスト競争力 散らばり度合い 統計的な 捉え方 平均値 人事制度 賃金体系 格差構造 従業員意識 組織風土 川島労務経営コンサルティングオフィス

8 賃金水準の財務面からの検証 現行賃金の年齢別散布図の作成と業界平均値との比較 労働分配率
（＝人件費÷付加価値×100） 業界平均値との比較 高 低 現行賃金水準を維持するだけの付加価値を生み出していない 現行賃金水準を維持するに十分な付加価値を生み出している 現行賃金の年齢別散布図の作成と業界平均値との比較 川島労務経営コンサルティングオフィス

9 四分位数を使った格差構造の分析 上下等級の標準者間で賃金が重複する 下位等級の優秀者が上位等級の標準者と重複する
パターン① パターン② パターン③　 パターン④ 第3・四分位数 賃金 第1・四分位数 等級 下位等級の第3・四分位数が上位等級の第1・四分位数を上回る 下位等級の第3・四分位数が上位等級の第1・四分位数と最小値の間にある 下位等級の最大値が上位等級の第1・四分位数と最小値の間にある 下位等級の最大値が上位等級の最小値を下回る 上下等級の標準者間で賃金が重複する 下位等級の優秀者が上位等級の標準者と重複する 下位等級の優秀者と上位等級の初任者重複する 上下等級間で重複はない（昇格しないと賃金は上がらない） 川島労務経営コンサルティングオフィス