第1章　企業経営と人事労務管理 Ｃ班　後藤、日野、渡邉、新実、漆原、岩屋.

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1 第1章　企業経営と人事労務管理 Ｃ班　後藤、日野、渡邉、新実、漆原、岩屋

2 １－１ 人事労務管理の機能 〇人事労務管理 〇人的資源の発揮過程 ・労働サービス 労働サービス
１－１　人事労務管理の機能 〇人事労務管理 　　・企業経営：ヒト(人的資源)モノ(原材料や生産設備)カネ(資本)の3つ(+情報) 　　　人事労務管理：ヒト、つまり人的資源に関わる管理機能を担う 　　　　　・「企業の労働サービス需要の充足」 　　　　　・「労働者の就業ニーズの充足」 　　　　　・「労使関係の調整と安定維持」 〇人的資源の発揮過程　 　　・労働サービス 　　・人的資源の確保、育成 　　 労働者自身が能力発揮意欲を持つ 　　　☆労働者自身による自立的な管理の実現が課題 労働サービス 人的資源 労働者 労働サービスの提供

3 ・企業の求める労働サービスの水準や内容は変化する⇒人的資源の持続的な開発が欠かせない
〇人的資源の開発 ・企業の求める労働サービスの水準や内容は変化する⇒人的資源の持続的な開発が欠かせない ・１.開発機会 ２.労働者の開発意欲 の2点に依存する⇒いずれが欠けても人的資源の開発は実現されない 〇労使関係の調整と安定維持 　　人事労務管理　　人的資源を保有する労働者の確保、育成 　　　　　　　　　　　　　労働者自身による人的資源の活用意欲や開発意欲(=勤労意欲)を高める 　　　　　　　　　　　　　　☆意欲を引き出す動機づけとなる誘因の開発と提供 　　☆なぜ動機づけを重視するか？ 　　　・・・労働者：意思を持った主体的な存在 　　　　　⇒１.労働サービスの活用やあり方 や ２.報酬　に関する要望や不満 　　　　　　　 　　　　　　⇒「労使関係の調整と安定維持」が重要 　　　　　　　　　(企業の労働サービス需要の充足と、労働者の就業ニーズの充足の前提条件) 〇人事労務管理の諸領域 　 　・雇用管理 　　・報酬管理 　　・労使関係管理

4 １－２ 人事戦略、人事労務管理システム、内外環境
１－２　人事戦略、人事労務管理システム、内外環境 ○人事労務管理システムと内外環境 人事労務管理システムの規定要因 経営目標　　　　人事戦略　　　　人事労務管理システム 内外環境の制約 人事戦略・・・企業が選択可能、特定の戦略が常に最適とは限らない 内部の環境要因・・・経営者の価値観やイデオロギー、技術的条件、労働者の価値観や就業ニーズ 外部の環境要因・・・労働市場などの市場条件、権力構造、法システム　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

5 ○人事戦略としての雇用ポートフォリオ論と「柔軟な企業モデル」
雇用ポートフォリオ論・・・「人材の育成と業務の効率化を図りつつ、仕事、人、コストを最も効果的に組み合あせた企業経営」 「長期蓄積能力活用型」「高度専門能力活用型」「雇用柔軟性」の３つを効果的に組み合わせた「自社型雇用ポートフォリオ」を構築するもの 「柔軟な企業モデル」・・・不確実性に対する人事労務管理面における企業の適応力高める方法 労働力需要の　 ・量的変動への対応能力・・・数量的柔軟性 ・質的変動への対応能力・・・機能的柔軟性 ・支払能力と労働費用の連動化・・・金銭的柔軟性 　　　　　　　　　　　＋ 　　　　　　　　時間的柔軟性 ○内部化と外部化 「柔軟な企業モデル」は必要な人的資源の内部調達と外部調達を組み合わせて環境変動への適応能力を高める戦略」

6 １－３ 人事労務管理が取り組むべき課題 ○労働力構造の変化、対策 ○主な課題 少子化によって若年労働力が減少し、年齢構成が高齢化
１－３　人事労務管理が取り組むべき課題 ○労働力構造の変化、対策 　少子化によって若年労働力が減少し、年齢構成が高齢化 　労働力人口＝人口×労働率 　　⇒労働率のアップは、労働力減少の抑制や増加が可能 　　　（特に出産や育児期の女性、60歳代の男性） ○主な課題 　①質の高い人材の確保 　②女性が働きやすい環境づくり 　③高齢者の60歳定年後の就業機会確保 　④要介護の親を抱える従業員の介護と仕事の両立支援

7 ○価値観の変化に合わせた管理システム 生活と仕事の調和を可能にする働き方 ↓ ｢生活と仕事の両立（ワーク・ライフ・バランス）｣
　生活を仕事に合わせる働き方 　（長時間労働、低い有給休暇取得率） 　　　　　　　　　　　　↓ 　生活と仕事の調和を可能にする働き方 　生活に仕事を合わせる働き方 ｢生活と仕事の両立（ワーク・ライフ・バランス）｣

8 １－４ 人事労務管理の担い手 ○人事労務管理の分業体制 ○人事部門の組織と仕事 採用課：募集、採用 人事課：初任配属、異動、昇進、昇格
１－４　人事労務管理の担い手 ○人事労務管理の分業体制 ○人事部門の組織と仕事 採用課：募集、採用 人事課：初任配属、異動、昇進、昇格 人事企画課：人事制度の企画、立案 労務課：賃金管理、労働組合との折衝 能力開発課：教育訓練 人事課と人事企画課の間には、両者を隔てるが必要以上に高くない組織上の「壁」が必要 トップ・マネジメント ・・・基本方針の決定 人事労務管理担当部門（人事部門） ・・・計画立案、制度作り ライン管理職 ・・・現場での人的資源の管理

9 ○人事部門の変化 多くの企業が少数精鋭化へ
　○人事部門の機能 ＜集積のメリット＞ 　　　・従業員の人事情報を人事部門一箇所に集中 　　　　　　　　　　　　　　　　　↓ 　　　・全社的観点からの人的資源の最適な配置を可能にする 　○人事部門の変化　多くの企業が少数精鋭化へ ＜要員の減少により起きる問題＞ 　　　・人的資源配置の「全体均衡」をいかに担保するか 　　　・業務が増大した場合、生産性をいかに向上させるか、 　　　　何をインセンティブとして用意するかなど

10 １－５ 人事の国際化 ○海外派遣要員の雇用管理 ○経営現地化 「国際人事管理」において「適材適所」を実現するためには、
１－５　人事の国際化　 ○海外派遣要員の雇用管理 「国際人事管理」において「適材適所」を実現するためには、 人員の選抜　→　能力開発　→　帰国後の配属 派遣要員に対する支援策・・・「日本の会社・仕事関連の情報提供」 ４６．３% 　　　　　　　　　　　　　　　　　　 「帰国後のキャリア形成についての支援体制」 ９．３% ○経営現地化 「日本人出向者」の役割・・・「技術移転（ハード：生産技術，ソフト：経営管理技術）」 　ソフトの技術移転には時間がかかる→日本人出向者が現地の枢要なポストを占領 　　　　　　　　　　　 　現地採用従業員の昇進機械の制約→モチベーションの低下 現地法人の日本人比率・・・取締役 ７８．９%，中間管理職 ２５．３%

11 ○国際人事管理の双方向化 「一方通行」から「双方向化」へ 親会社ー現地法人という「適材適所」の実現
　「一方通行」から「双方向化」へ 　　親会社ー現地法人という「適材適所」の実現 　従来の「一方通行」 → 日本人出向者が現地法人へ派遣 　新しい「双方向化」 → 現地法人採用の従業員を親会社の幹部に 登用することもできる 　『ヨコヨコ異動』 → 日本本社と現地法人の往復だけでなく、 現地法人間も異動する(図1-7)