小山健太（総合政策学部4年） 松本健太郎（総合政策学部4年）

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1 小山健太（総合政策学部4年） 松本健太郎（総合政策学部4年）
『パブリック・マネジメント』第８章 小山健太（総合政策学部4年） 松本健太郎（総合政策学部4年）

2 〈行政外部の利害関係者〉 住民・議会・ＮＰＯ・産業界など
第4章、第6章より 内部マネジメント Plan Do See 〈行政内部の利害関係者〉 部局 〈行政外部の利害関係者〉 住民・議会・ＮＰＯ・産業界など 内部マネジメント 「業績測定型システム」 外部マネジメント 「ベンチマーク型システム」 Input Economy （経済性） Output Efficiency （効率性） Outcome Effectiveness （効果性）

3 内部マネジメントの視点からみた 計画・予算・業績のリンク 従来 ～ ＮＰＭ
内部マネジメントの視点からみた 計画・予算・業績のリンク　　従来 ～ ＮＰＭ 従来の行政 計画－予算－業績はリンクしていない 議会で決議されたことを実施する。 　→組織編成と職員配置のみ。 　　 人事管理や業績管理は弱い。 性質別予算 業績予算 ＰＰＢＳ ＮＰＭ 計画－予算－業績はリンクしている。 行政評価＝コミュニケーションのツール 　　財務管理、予算制度改革 　　人事管理 　　業績管理 ＮＰＭの プログラム予算

4 財務管理と予算制度 （ＮＰＭ以前までの変遷）
財務管理と予算制度　（ＮＰＭ以前までの変遷） 予算制度 １．性質別予算 ２．業績予算 ３．ＰＰＢＳ 目的 支出のコントロール 執行の効率化 資源配分の合理化 メリット ・支出監査に好都合 ・単年度予算編成に 好都合 ・増分だけの議論に 　集約 ・施策で業績目標を 　設定 ・目標は所与 ・InputとOutputとの 　関係でEfficiency 　の向上を目指す ・政策－施策－事業 ・目標を数量化 ・事業ごとに 　費用便益分析 　による結果で、 　優先順位を決定 デメリット ・業績／成果は不明 ・中期的な予算編成 　は無理 ・費目間での支出の 　硬直性 ・業績／成果情報の 　欠如 　→政治判断の基準 　　がない ・政策立案者の 　意思決定とは 　リンクしない ・科学的分析中心 ・議会とのコミュニケ 　ーションが図れない ・予測の不確実性に 　対応できない ・Outcome測定の 　困難性

5 ＮＰＭのプログラム予算 プログラム（政策）評価 メリット ・業績／成果情報がある→資源配分の合理化
評価自体が目的ではない 職員間あるいは住民・議会とのコミュニケーションの道具 定量的分析ではなく、使いやすいマネジメント・ツール 計画・予算・業績のリンクがある メリット 　・業績／成果情報がある→資源配分の合理化 　・中期計画の精度が向上（計画・予算・業績のリンクがある） 　・政策立案者に判断材料をフィードバックできる 　　　コストだけでなく、アウトプット・アウトカムに関する情報 　・アカウンタビリティの向上

6 ＮＰＭのプログラム予算の内容 Plans（計画） Results Budgets 業績目標 予算配分 業績測定、業績評価 予算査定、人事査定
マネジメント・サイクルの２つのリンク（計画－業績－予算／業績－予算－計画） 戦略計画プロセス 事後評価 Plans（計画） Results 　業績目標 　業績測定、業績評価 Budgets 　予算配分 　予算査定、人事査定 事前評価 事後評価 〈内部マネジメント〉　組織全体のビジョンを各セクション・職員で共有 　　・戦略計画プロセスによって、政策－施策－事業にブレイクダウン 　　・事業ごとに業績目標（指標）の設定 　　・業績目標に基づく予算配分（事前評価） 　　・業績目標との対比での業績測定 　　・各期の予算査定などへのフィードバック（事後評価） 〈外部マネジメントへの応用〉アカウンタビリティ 　　・組織のビジョン・目標の提示 　　・達成状況を住民や議会に明らかにする

7 ＰＢ２(performance-based program budget)とは
プログラムと業績尺度の定義（戦略計画プロセス、事前評価） アウトカムの測定 業績目標の設定と業績目標の達成度調査 ペナルティ 報酬 ２つのリンクの形成 ①計画→業績目標→予算配分　 ②業績測定→予算査定・計画

8 戦略計画の見直しやプログラムの変更などのマネージメントの道具
フロリダベンチマークスの利用 戦略計画プロセス 事前評価 事後評価、業績評価 ＧＡＰ委員会策定の 「フロリダベンチマークス」 ①　７つの領域 ②　２８部門に区分 ③　１３４のテーマに区分 ＝２６８のベンチマークス 重要ベンチマークス（６０） 戦略計画の見直しやプログラムの変更などのマネージメントの道具

9 フロリダＰＢ２の留意点 ＰＢ２は業績・成果に焦点を当てることによって新規の要求、既存のプログラム維持・予算配分の変更のための手段という位置づけである。 ＰＢ２は対象顧客の設定と業績目標と主要予算額をリンクさせることができる。 予算の積算方法はＬｉｎｅ-Ｉｔｅｍを廃止し、プログラムごとのLump-Sumあるいは特別なカテゴリーで行われる。 予算の執行も業績目標の達成と引き換えに大きな裁量が与えられる。