盛和塾ロサンゼルス 経営者のための実践会計セミナー

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1 盛和塾ロサンゼルス 経営者のための実践会計セミナー
Muso & Co. 盛和塾ロサンゼルス 経営者のための実践会計セミナー 武曽俊二 盛和塾ロサンゼルス 2015年8月18日

2 アジェンダ ＜第１回＞ ８月１８日 I. 経営と会計 II. 資産繰りをベースとして
Muso & Co. アジェンダ ＜第１回＞　８月１８日 I. 経営と会計 II. 資産繰りをベースとして III. 会計情報作成と情報の共有・活用―開かれた経営（ガラス張り経営） ＜第２回＞（後日決定） IV. 一対一対応の原則（消し込み法） V. ダブルチェックの原則―資産保全対策 VI. アメーバ会計（時間当たり採算制度）－付加価値生産性 ＜第３回＞（後日決定） VII. 損益分岐点と固定費 VIII. ダム式経営 IX. 会計管理システム構築と京セラフィロソフィー

3 各部門と経営部門との関係―全員参加の経営と会計

4 • 管理会計（Managerial Accounting）―経営に 役立てる会計―経営管理・資産の保全・効率 的資産の活用・会計管理
Reporting Protecting Enhancing effectiveness and efficiency • 財務会計(Financial Accounting)―財務内容の 報告手段としての会計：株主、債権者、行政、 従業員

5 会計の限界 経営者の会計責任 会計管理とコスト 人材資源・無形資産の評価 人的資源を有効に活用する為の会計管理 会計管理の不備は経営者の責任
すべての分野における意志決定 全員参加の会計管理システムを構築 会計管理とコスト 会計情報の共有、正確で迅速な会計情報を入手するシステムを構築 会計情報作成の為に発生するコストを最小限にする 全部原価(Total costs)―直接コストと間接コスト（目に見えないコスト）

6 II. 資産繰りをベースとして 財務諸表―貸借対照表、損益計算書、資金繰り表、脚注 資金繰り表をベースとした経営管理
ビジネスサイクル 現金・預金の増減 現金預金を増やすには―事例 事業活動ー当座買いの原則 投資活動ー最小の資産投資 投資活動ー受注後購入する（泥縄式経営） 事業活動ー経費を最小限にする 財務活動ー銀行借入

7 ４．現金資金 直接法―損益計算書をベースとして売上、売上原価（仕入、常務費、製造間接費）、一般管理・販売費を現金ベースで作成し、投資活動、財務活動、為替差損益の資金活動を追加する。 間接法―貸借対照表の資産・負債・資本の部の増減をベースとして間接的に資金移動表を作成する。

8 直接法 間接法

9 III. 会計情報作成と情報の共有・活用 ―開かれた経営（ガラス張り経営）
会計管理システムの構築 行動を伴う会計情報 会計情報が有効に使われているか 会計情報は無形資産 売掛金回収例

10 IV. 一対一対応の原則（消し込み法） 会計責任(Accountability) 一対一対応の原則

11 ３．一対一対応の原則違反 資金繰りの予定が立てられない 時間の浪費―後日、顧客・仕入先とのトラブルの原因を作る 正しい月次決算書が作成できない（例）貸倒引当金 不正行為―”Kiting”, ”Double payment”

12 V. ダブルチェックの原則―資産保全対策 資産保全―経営管理の重要な目的
資産の処分―出金、資産売却・除去・廃棄処理は、資産管理と処分は別の従業員が行う。 誤り防止／業務の効率化―全部原価(Total Costs)を低減させる。 不正防止 ダブルチェックの原則違反と不正行為 例：小切手の盗難事故

13 VI. アメーバ会計（時間当たり採算制度） －付加価値生産性
1.　アメーバ会計とは 付加価値を経営判断の基準として、労働生産性を測る会計管理システム 付加価値＝売上－原材料－外部購入／支給 各部門間での取引はあたかも別会社と同じく、品質、価格交渉、納期等、細かく各部門で取り決める。 付加価値分析を各部門で毎月点検し、本部に報告。 アメーバ会計構築 アメーバ会計システム構築には、経営陣の断固とした意志決定、従業員への経営フィロソフィーの浸透、進捗度のチェック等が必要。 時間と費用が発生する。 アメーバ会計資料は従業員が即座に理解し得るようになっており、従業員が行動を起こす為のもの。

14 3. 付加価値分析例 6 months ended June 30 2015 2014 売上高（出荷額） $5,849,000
3.　付加価値分析例　 6 months ended June 30 2015 2014 売上高（出荷額） $5,849,000 $5,741,000 社内購入額 ＜508,000＞ ＜770,000＞ 　　　純生産（A） 5,341,000 4,971,000 社外購入額 　　　原材料 $1,828,000 $2,569,000 　　　外注 360,000 203,000 　　　製造材料 134,000 147,000 　　　リース 131,000 66,000 　　　熱料費 281,000 400,000 　　　公共料金 175,000 254,000 　　　その他 664,000 480,000 　合計社外購入額（B） 3,442,000 4,179,000 付加価値（A－B） $1,899,000 $792,000 　　　工場従業員数 135 147 　　　１人あたり付加価値/月 $2,340 $900 　時間当たり付加価値（C） $14.62 $5.63 　　　労務費合計 $900,000 $871,000 　従業員１人あたり労務費/月 $1,111 $989 　時間当たり労務費（D） $6.94 $6.17 付加価値生産性指数（C/D） 2.11 0.91

15 VII. 損益分岐点と固定費 損益分岐点とは 損益分岐点は、毎月の変動費、及び固定費をまかなえる売上高をいう。
目標利益を生み出すためには、月売上高は最低どれだけなければならないか。 経営者は月初めに前月の売上高をチェックする

16 2.　損益分岐点 ABC Company 2015

17 ３．固定費 重要な点は、固定費を出来るだけ低く抑えることにより、損益分岐点を下げること。固定費＝人件費＋原価償却費＋賃貸料等。毎月の製造売上に関係なく発生する費用。 従って、人の採用や設備投資は慎重になされなければならない。 減価償却は経営上の耐用年数をベースとする。税務耐用年数にあらず。 設備投資額＝税引後利益＋減価償却費をメドとする。中古設備の購入の検討も必要。 ４．設備投資の失敗例 不確かな顧客情報に基づく工場新設／機械の購入―８年間稼動せず

18 VIII. ダム式経営 1. ダム式経営とは 2. アメリカ優良企業
Muso & Co. VIII. ダム式経営 1.　ダム式経営とは ダム式経営は内部留保―資本の部の比重を大きくすることにより、不慮の事態に備える。 最も重要な資源―従業員の生活を守ること。ビジネスチャンスに素早く対応できるようにしておくこと。 有意注意して、ダム式経営をすることを、瞬時も忘れずに思うこと。 2.　アメリカ優良企業 アメリカの優良企業は、高い自己資金を長年維持。流動比率／利益率も高い。 役員の勤続年数／経験豊富。

19 IX. 会計管理システム構築と京セラフィロソフィー
実践会計学 京セラフィロソフィーは経営に適用するための道具であり、実践を通してはじめて稲盛実践会計学は経営に役に立つ。 ２．会計は経営を金額で測って見る道具 フィロソフィーを充分理解しない限り、稲盛実践会計学は役に立たない。 会計情報を見るときに、その情報が何故こうなったのかを見抜くまで、京セラフィロソフィーを理解し、活用することが求められる。 ３．稲盛会計学は統合されたもの 部門別が全体として、川上から川下まで、仕入、製造、販売、会計、一般管理にいたるまでを、会計情報を通じて統合。 強靭な協力関係を作り上げ、人間関係改善の道具になる。それはガラス張りーOPEN経営だからこそである。