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JTにおける企業価値創造 2016年12月4日 HFLP C E班.

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1 JTにおける企業価値創造 2016年12月4日 HFLP C E班

2 ⇒ 国内市場のピークアウト、海外ブランドとの競合激化
事業環境評価(1990年代半ばまで)  海外市場: 米国伸び悩み、中国・インド・ブラジル伸び始め  国内市場: 1985年販売自由化、円高           1987年関税撤廃           1996年販売本数ピーク  JT設立 : 1985年設立           1994/96年 政府、保有株式を放出           1992年英マンチェスター買収(RJRIは1999年)  財務状況: 売上高は横這い、利益は微増。時価総額横這い、           ROE横這い(⇒1996年までに国内9工場の閉鎖)   ⇒ 国内市場のピークアウト、海外ブランドとの競合激化

3 1.成長戦略の選択肢および課題  たばこ事業で海外進出(たばこ事業の国際化)      ⇒ 輸出・現地販売モデルから、各国市場でバリューチェーン        全てを有する業態への転換。     ⇒ 先進国での広告販促規制(ブランド立ち上げの難しさ)  新規事業(飲料・食品・医療)     ⇒ 加ト吉買収の判断、飲料事業(例:桃の天然水) (課題) 資金調達力、ディール遂行能力、買収後の経営能力       過剰在庫の解消(BS改善)、社内協力態勢の構築

4 2ー①.M&Aに取り組んだ理由  M&Aに取り組んだ理由 ⇒ 大型重機で道を作る    販売自由化(海外ブランドとの競合激化)、    国内市場ピークアウト、    円高による輸出競争力の低下

5 2ー②.M&Aターゲットの絞り込み グローバルな主要プレーヤーとなるためのターゲット絞り込み ① 買収目的を果たすことができるか?
 グローバルな主要プレーヤーとなるためのターゲット絞り込み    ① 買収目的を果たすことができるか?    ② 買収プレミアムを超えるシナジーを実現できるか? (スクリーニング基準) ~ ギャラハーの例     ブランドと市場の補完性の高さ     経済合理性を全うできる蓋然性の高さ     買収後の円滑な統合実施の蓋然性 (目的)     規模拡大によるスケールメリットの享受     両社の補完性を活かした競争力強化     技術・インフラの強化     有為な人材の獲得(M&Aは究極の経験者採用)

6 3.国内事業構造改革の実践および可能だった理由
 何故黒字の時に改革できたのか?    連面と受け継がれる企業文化(伝統・風土)     ⇒ 唱えている本人に実行を委ねる。    社長直轄PT「改革推進本部」発足     ⇒ 経営の危機感共有、成果をまとめたもの「JT PLAN V」     ⇒ 財務企画部設立(経営管理機能、財務機能、財務戦略)    若い世代の育成(後進に譲る)     ⇒ 業績が良いうちに希望退職(退職パッケージを提案)     ⇒ これまで貢献した人々を軽んじない「品格ある風土」

7 4ー①.JTは何を革新させたか? JTの成長戦略からの学び
4ー①.JTは何を革新させたか? JTの成長戦略からの学び  M&Aプロセスの革新(経験値アップ)     ⇒ 「青写真」の早期作成・実践     ⇒ 統合管理体制・準備     ⇒ 社内コミュニケーション  適切なガバナンスを前提とした「任せる経営」     ⇒ 「経営の見える化」(意思決定の見える化、経営情報の見える化)     ⇒ オペレーションの根幹:責任権限規定(JT本社の承認事項明記)  財務部門の機能強化(CFOの役割明確化)     ⇒ 資本政策立案、財務課題発掘、経営管理、クロスボーダー税務、        財務人材マネジメント

8 4ー②.JTは何を革新させたか? JTの成長戦略からの学び
4ー②.JTは何を革新させたか? JTの成長戦略からの学び  JTIは日本企業と欧米企業の長所をブレンド    ⇒ 欧米:戦略フレームワーク、日本:ベストプラクティス    ⇒ 役員レベルでのクロスファンクショナルな協業とリーダーシップ <JTの成長戦略の学び>  CFO(財務機能)の強化  経営層の意思疎通  任せる経営(統合十か条)  自社でやりきる(当事者意識)  人へのケア(リストラおよび統合時)

9 5.質問  何故、今まで出来なかったM&Aが1999年に出来たのか?    英マンチェスター買収など小型ディールの成功体験か?  「任せる経営」を実践できる企業文化をどう醸成できたか?    「任せる経営」とガバナンスとバランスをどう保つのか?サジ加減?  成長戦略における新規事業の位置づけ・取り組みは?


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