経営戦略ケース研究 Business Strategy

事業戦略 社外からの変化 コンテキスト 外的 業界 市場以外 内的 資産 組織 業績 アクション 資産の獲得 資産の活用

事業戦略 内的コンテキストとは企業が持つ資産やその組織や仕組みをさす。 外的コンテキストとは社外にあるその他の要素であり、競合他社、買い手、売り手など業界の特性と、規制、政治、社会的環境などの要因をさす。 企業のアクションとコンテキストは、ばらばらではなく一緒になって業績を決定する。

事業戦略 明確な目標 どのような商品を提供するか、どの市場を狙うか、どの分野の活動をするかなど企業の活動範囲（スコープ）の定義。 競争優位性 企業が自ら選んだ競争環境において、社内コンテキストがなぜ競争優位性をもたらすかを示すロジック。

目標 戦略には，まず明確な「長期目標」が必要である．長期目標とは，企業が戦略を実行して得ようとする「市場の独占」「戦略的リーダー」「優良企業」などの地位やステータスを示す。この日標は，ある計画期間に達成すべき具体的な目標ではなく，もっと継続的で長期的なものである。たとえば，業界で最高品質の製品を提供するという目標は，ある期間で達成し，リストから消してしまうようなものではない。目標は，達成に長い時間を要し，達成したあとも積極的に維持するものをさす。

活動範囲 事業展開の範囲は，企業のアクションを定義する．範囲は，戦略の内容（「What」）－どのような商品を生産するのか，バリューチェーンのどの活動を自社が行うか，どの市場をねらうのか－を定義する。 まず，企業が提供する製品やサービス，企業がねらう市場（人口動態的なセグメント，部門，地域）を規定する．たとえば，オンラインでベビー用品を販売する企業の事業範囲は，アメリカの妊婦や母親になったばかりの女性にアドバイスや商品を提供することとなる。 また，バリューチェーンの活動を自社でやるか否かも範囲に含まれる．ウェブサイトの開発を自社で行い，顧客との接点を確保するか，規模の経済性から低コストな外部のウェブ開発スペシャリストに外注するか、などがそれに当たる。 範囲の選択によって、企業の蓄積すべき技術力が決まることもある。

Value Chain

競争優位性 競争優位性（competitive advantage）は，戦略の「How」である．企業が選んだ活動範囲内でどう長期目標を達成するかを定義するのが競争優位性であり，既存の，あるいは潜在的な競合企業に対して，どうすれば効果的に兢争できるのかを明確に示す。成功するためにすべての競合企業に対して優位性をもつ必要はないし，括抗する企業が共存する市場も多い。しかし，優れた業績をあげる企業は，競合企業に対してつねに優位性を維持しており，一般的には，競争優位性がユニークであるほど，優れた業績を残す可能性は高い。 競争優位性の源泉には，１）競合他社より低い生産原価，２）高品質な製品，３）顧客ロイヤルティ（信頼）の強さ，４）スピーディなイノベーション，５）優れたサービス提供能力，６）恵まれた立地条件，７）効率的な在庫補充が可能なITシステムなどいろいろある。しかし、その原点は，競合よりも顧客が価値を認めるサービスや製品を生産できるか（非価格競争），あるいは，競合よりも低いコストで生産できるか（価格競争）の二つにつきる。 競合他社に比べてある活動に優れた企業はその活動において優位性をもつが，この活動が企業の長期目標を達成するうえで助けにならなければ，それは競争優位性とはならない。文書管理に優れた企業は，この活動については優位性をもつが，競争が文書管理の速度に関係ないところで起こる場合，この力は競争優位性とはならない。

ロジック 戦略の構成要素のなかで最も重要なのは，企業がどのように目標を達成しようとしているかを示すロジック（論理）である．簡単な事例で考えてみよう。 わが社の戦略は，低コスト大量生産により，アメリカにおける低価格コーヒー・マグ市場を独占することである。 この戦略には，長期目標，事業範囲と競争優位性が示されている。目標は，コーヒー・マグ市場を独占すること，事業範囲はアメリカの低価格コーヒー・マグ市場，競争優位性は低い生産原価である。しかし，この例には戦略の重要な要素，つまり，どのようにこの戦略が機能するか，この事業範囲や競争優位性がなぜ優れた企業業績につながるのかという理由，戦略のロジックである「Why」が欠けている。ロジックが戦略にとってどれほど重要であるかを示すため，先ほどの戦略を拡大して．考えてみよう。

ロジック わが社の戦略は，マス・マーケット・チャネルを通して低価格でコーヒー・マグを生産・販売することにより，アメリカにおける低価格コーヒー・マグ市場を独占することである。このチャネルを通して低価格で販売することにより，大量生産・販売が可能となる。コーヒー・マグの生産には規模の経済があるため，わが社の生産原価は低く，したがって，低価格で販売しても十分な利益が確保できる。 この戦略は前述のものより，二つの点で完成度が高い。まず，この戦略は「なぜ」という質問に対して「低コスト」「低価格」と「市場独占」の関係を説明することによって答えている。低コストにより，低価格での販売が可能となり，そうすると需要が増える。一方，生産における規模の経済から，生産量が多ければ生産原価が低くなる．したがって，マーケット・シェアは最大（市場を独占すればマーケット・シェアは最大）になり，規模の経済が存続するならば，企業は競争優位性を達成できるというものである。図はこの二つが強化し合うロジックを示す。 第二に，戦略が成功するために必要な企業および企業をめぐる環境の前提条件の一つは，コストの優位性を得るに十分な規模の経済があることを示している点である。

ロジック

「価値観」「ミッション」「目標」や「ビジョン」 戦略の目的は意思決定の指針となることだが，企業は戦略以外にも指針をもつ。たとえば，企業の価値観，リーダーのもつビジョンや企業が掲げるミッション（使命）は，意思決定に影響を与えるし，実際，「価値観」「ミッション」「目標」や「ビジョン」が「戦略」と同義に用いられることも多い。 しかし，ここでは，価値観，ビジョンやミッションは戦略を補完し，それ自体明確な目的をもつが，戦略と混同すべきではないと主張したい。

「価値観」「ミッション」「目標」や「ビジョン」 企業は，自社の目標や哲学をミッション・ステートメント（mission　statement）や社是（statement　of　purpose）として文書にすることもある．構成や形式はさまざまだが，これらの文書には，企業の存在理由や企業がよって立つ「中核となる価値観」が示されることが多い。 この種のミッションや目的に，戦略の要素が含まれていることはほとんどない．時たま製品の範囲や競争優位性が定義されていることはあるが，戦略のロジックがはっきり示されていることはほとんどない。

ある企業の価値観

「価値観」「ミッション」「目標」や「ビジョン」 それでは，戦略的意味がないのに，なぜ企業はこのような文書をつくり，宣伝するのだろうか。皮肉な見方をすれば，この種の文書は主にPR用であり，企業のイメージ向上に結びつくという期待のもと，さかんに行われているようにも見える。しかし，ミッションや価値観を示す文書には，以下のような利点もある。 第一に，ミッション・ステートメントによって，会社の目標が明確になり，働く目的が共有される。経営戦略を専門とする学者のなかには，企業のリーダーの見解と戦略との整合性を重視するものも多く，ミッションはこの整合性を強める働きをする。 第二に，非営利組織のミッションは，（寄付する人を含め）組織外の関係者に対して，組織の大目標を示すという役割をもつ。非営利組織の目標は多岐にわたるため，明確なミッションを定めることで，組織の目標が定義される。 第三に，明確な価値観に対して企業がコミットすれば，売り手，買い手，従業員によい効果がある。

ビジョン 内的な整合性をもつロジックで支えられた戦略を立案するためには，企業や業界が向かう方向を理解しなければならない。マネジャーは，技術の動向，競合のアクション，市場に生じる機会に対して敏感になり，将来を正確に予想することはできないながらも，ある種の先見性をもって，前提条件や相互作用，結果を予想しなくてはならない。その場合，現実と将来の姿のギャップを埋める戦略を，「ビジョン」という言葉で称することもある．ウォレン・ベニス（Warren Bennis）とバートナナス（Burt Nanus）は，ビジョンの役割を次のように述べている。

ビジョン リーダーは，組織の方向を選ぶために，将来の望ましい姿を思い描くが，それを「ビジョン」とよぶ。ビジョンは，現実的で，信頼性が高く，魅力的な組織の将来像を具体的に示すものである．リーダーは，ビジョンによって，現在と将来を結ぶ「架け橋」を見せる。 将来のビジョンをもつと，よい戦略を立案し，それを達成しようとする意欲を社員に与えることができる．実際，長期目標なしに戦略を具体化することは難しい。変化が激しい不確実な世界において，企業の将来を思い描き，それをみなに伝えることはリーダーとしてのゼネラル・マネジャーが果たす重要な役割である。

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