ユニクロとしまむらの競争戦略 大東文化大学２班 高橋 恵理 廣田 優樹 これから、大東文化大学２班の報告を始めます。 発表者は左から、廣田そして私、高橋です。 宜しくお願いします。 私たちは「ユニクロとしまむらの競争戦略」について研究しました。★ 大東文化大学２班 高橋　恵理 廣田　優樹

目次 ６．しまむらの戦略 　　①流通 　　②多品種 　　③ローコスト経営 ７．考察 ８．参考文献 １．はじめに ２．企業概要 ①ユニクロ ②しまむら ３．競争戦略とは ４．アパレル業界の現状 ５．ユニクロの戦略 ①流通 ②少品種販売 ③高品質の実現 目次です。 １．はじめに ２．企業概要 ３．競争戦略とは ４．アパレル業界の現状 ５．ユニクロの戦略 ６．しまむらの戦略 ７．考察 ８．参考文献 の流れで発表します。

１．はじめに ユニクロとしまむらは どのような戦略をとっているのか アパレル業売上１位 アパレル業売上２位 ユニクロ しまむら 私たち大学生は、普段ユニクロを利用することが多いと思いますが、皆さんは私たちの世代が普段あまり利用しない、しまむらが現在アパレル業界売上２位だということを知っていますか。 私たちはこの事実を知り、非常に驚きました。★ そこでユニクロとしまむらが、それぞれどのような戦略取り、アパレル業界で成功しているのか調べてみたいと強く思い、テーマに設定しました。★   売上高4,592億円(単体) 売上高3,669億円(単体) ユニクロとしまむらは どのような戦略をとっているのか

２．企業概要 ①ユニクロ 会社名 株式会社ユニクロ 設立 1947年９月２日 所在地 山口県山口市佐山717-1 従業員数 1,733名 ２．企業概要 　　①ユニクロ 　 　　 　 　 　 　 　 会社名 株式会社ユニクロ 設立 1947年９月２日 所在地 山口県山口市佐山717-1 従業員数 1,733名 売上高 4,592億円(2008年８月期) 事業内容 衣料品の商品企画・生産・物流・販売（SPA) ２．企業概要 株式会社ユニクロは、従業員数1,733名、売上高は単体で約4,600億円、事業内容は、衣料品の商品企画・生産・物流・販売です。 ★

２．企業概要 ②しまむら 会社名 株式会社しまむら 設立 1953年５月７日 所在地 埼玉県さいたま市北区宮原町2‐19-4 従業員数 ２．企業概要 　　②しまむら 会社名　 株式会社しまむら 設立 1953年５月７日 所在地 埼玉県さいたま市北区宮原町2‐19-4 従業員数 1,584名 売上高 3,669億円(2008年２月期) 事業内容　 衣料品の販売 株式会社しまむらは、従業員1,584名、売上高は単体で約3,700億円、事業内容は、衣料品の販売です。★

３．競争戦略とは ・「どのようにうまく競争を展開していくかの指針」 ・競争戦略の本質は、ある産業や業界においてどのような「ちがい」を作り出し、それを持続していくかにある ３．競争戦略とは 競争戦略とは、何でしょうか。★ それは、「どのようにうまく競争を展開していくかの指針」のことです。別の表現をすれば、競争戦略とは、いかに競合他社に対して競争上の優位性を確立し、またそれを持続させていくのかを決定することを指します。★ 競争戦略の本質は、ある産業ないし業界で、どのような「ちがい」を出していくかと言う点にあります。 ユニクロとしまむらは、異なる戦略を取り、それぞれが「ちがい」を作り出す事に成功しました。 競争戦略では、他社とどのような「ちがい」を出し、それを継続していくかが非常に重要なのです。★

４．アパレル業界の現状 生産起点から消費起点へ ４．アパレル業界の現状 　　生産起点から消費起点へ ４．アパレル業界の現状 アパレル小売業では経済が右肩上がりで、かつモノ不足が続いていたという大量消費時代までは「モノを仕入れて並べれば売れるのが当たり前」という時代が続きました。 しかし、日本の衣料品の支出額は、91年をピークに一貫して下がり続けました。 こちらのグラフをご覧ください。折れ線グラフに注目すると91年から極端に右肩下がりに落ちていることがわかります。 90年代初頭の衣料バブル崩壊以降、日本の衣料品小売業は消費低迷とデフレに直撃され、厳しい経営環境に立たされることになりました。 その為、従来の供給者主導の大量生産・大量販売で消費者を確保するという常識が消費市場では通用しなくなりました。★

４．アパレル業界の現状 生産起点から消費起点へ ４．アパレル業界の現状 　　生産起点から消費起点へ 現代の消費者は、自分の好みに合致した商品を常に適時・適量・適正価格で求めている。 生産者主導から 現代の消費者は、自分の好みに合致した商品を常に適時・適量・適正価格で求めています。★ つまり、消費者側が市場の主導権を握ることになったのです。 アパレル小売業界がこの劇的な時代の変化に対応するには、★消費者志向にする必要がありました。 そこで、このように常に時代に即応したマーケティングと流通戦略が厳しく問われるアパレル業界で、何故、ユニクロとしまむらは業界の上位に君臨しているのか調べてみました。★ 消費者主導へ 消費者志向にする必要があった

コスト・リーダーシップ戦略 ５．ユニクロの競争戦略 ユニクロ 「低価格かつ高品質」な商品 老若男女をターゲット 他社より低価格　広いターゲット ５．ユニクロの競争戦略 それでははじめに、ユニクロの競争戦略について説明します。   ユニクロは「低価格かつ高品質」な商品を広いターゲットに販売しています。★ つまり、コスト・リーダーシップ戦略を取っている典型的な企業といえます。コスト・リーダーシップ戦略とは他社より低価格で、広いターゲットを狙う戦略のことをいいます。 では、ユニクロがどのようにしてコスト・リーダーシップ戦略を取ったか説明します。★

コストダウン ユニクロの流通 製造 販売 製造 配送 販売 通常の流通 ５．ユニクロの競争戦略 ①流通 ユニクロ はじめに流通についてです。 ５．ユニクロの競争戦略 　　①流通 ユニクロの流通 通常の流通 ユニクロ 製造　　　　　　　販売 製造 配送 販売 はじめに流通についてです。 ユニクロはアパレル流通業のなかで、SPA方式によって配送を不用としました。 通常、商品は「製造」「配送」「販売」という独立した機能を経て消費者のもとへと届きます。 しかしユニクロは、★「生産」と「販売」を直結させることにより、「配送」を不要としました。 これがユニクロのSPA方式です。このSPA方式は製造から販売まで自社が手がけることにより★コストダウンが可能となります。★ コストダウン

コストダウン 3分の１～5分の１ 通常の カジュアル ショップ 350～400 1,200～1,600 ５・ユニクロの競争戦略 ②少品種販売 ５・ユニクロの競争戦略 　　②少品種販売 ワンシーズンの商品バリエーション 通常の カジュアル ショップ 次に少品種販売についてです。 ユニクロの商品はベーシックカジュアルを基本に、誰もが着用できる商品を販売しています。 つまり広いターゲットを対象に商品を販売しています。★ そのためユニクロの商品バリエーションは少なく、色やサイズのバリエーションを別にすれば、ワンシーズン350から400と極端に絞りこまれています。 これは通常のカジュアルショップに比べ3分の1から5分の1の水準です。 このように★商品バリエーションを絞り込み、大量に生産することによりコストダウンが可能となりました。★ 350～400 1,200～1,600 コストダウン 3分の１～5分の１

高品質の実現 低価格・高品質 ５．ユニクロの競争戦略 ③高品質の実現 欧米巨大小売業のPB 中国の一流企業 契約 商品数の絞り込み ５．ユニクロの競争戦略 　　③高品質の実現 　　　　　　契約 高品質の実現 　　　　　　　　　　　　　商品数の絞り込み 低価格・高品質 欧米巨大小売業のPB 中国の一流企業 最後に高品質の実現について説明します。 ユニクロが他の小売業や量販店と決定的に違う点は、商品が「低価格かつ高品質」であることです。 ユニクロは、★欧米巨大小売企業のPB（プライベートブランド）や著名ブランドを手がける中国の一流企業と契約を結び、★高品質な商品を製造することを可能にしました。 さらにユニクロは前途した少品種販売を取っているため、★商品数を絞り大量に製造することにより★高品質を維持したままコストダウンが可能となりました。★

コスト集中戦略 ６．しまむらの競争戦略 しまむら 「低価格かつ多品種」な商品 25歳から45歳の主婦をターゲット 他社より低価格　狭いターゲット　 ６．しまむらの競争戦略 次にしまむらの競争戦略について説明します。   しまむらは「低価格かつ多品種」な商品を25歳から45歳の主婦をターゲットに販売しています。★ つまり、コスト集中戦略を取っている典型的な企業といえます。 コスト集中戦略とは、他社より低価格で狭いターゲットを狙う戦略のことをいいます。 では、しまむらがどのようにしてコスト集中戦略を取ったか説明します。★

コストダウン 製造 配送 配送 販売 販売 しまむらの流通 通常の流通 ６．しまむらの競争戦略 ①流通 しまむら はじめに流通についてです。 ６．しまむらの競争戦略 　　①流通 しまむらの流通 通常の流通 製造 配送 しまむら 配送　販売 販売 はじめに流通についてです。 しまむらはアパレル流通業のなかで、メーカーからの集荷品揃え方式によって「配送」を不要としました。 通常、商品は「製造」「配送」「販売」という独立した機能を経て消費者のもとへと届きます。★ しかし「製造」と「販売」分離型のしまむらは、「配送」を内包することにより、「配送」を不要としました。つまり、メーカーから仕入れた商品をすべてしまむらが独自の流通システムで管理するということです。★ これによりコストダウンが可能となりました。★   コストダウン

多種多様な商品・低価格 本部 ６．しまむらの競争戦略 ②多品種販売 メーカー 大量仕入 メーカー メーカー 次に多品種販売についてです。 ６．しまむらの競争戦略 　　②多品種販売 本部 メーカー 大量仕入 メーカー メーカー 次に多品種販売についてです。 しまむらは、郊外在住の25歳から45歳の主婦をメインターゲットとし、高頻度かつ値段への抵抗感を感じず、気軽に買える商品を揃えています。 しかし郊外での商圏は狭いため、その欠点は決して商品を絞り込めないことにあります。 それは近隣エリアにおける、特に主婦同士で「同じ服を着ている」状態が極端に好まれないからです。★ そこでしまむらは、本部集中仕入れを行い、しまむら全体で扱う商品を複数のメーカーから一度に大量に仕入れています。★ これにより多種多様な商品を低価格で仕入れることが可能となりました。★ 多種多様な商品・低価格

経費率の低さを武器に 商品価格の引き下げ ６．しまむらの競争戦略 ③ローコスト経営 しまむら 総合 30.0 21.7 西松屋チェーン ６．しまむらの競争戦略 　　③ローコスト経営 (０６年２月期/単体決算) 業種 粗利益率(％) 経費率（％） 　しまむら 総合 30.0 21.7 　西松屋チェーン 子供服 34.9 24.5 　ポイント カジュアル 60.3 40.1 　リオチェーン 婦人服 48.1 40.7 　ファーストリテイリング 46.5 　鈴丹 48.9 57.5 　ハニーズ 最後にローコスト経営についてです。 しまむらのコスト集中戦略の要因に経費の低さも挙げられます。 表をご覧ください。　 しまむらの経費率は上場アパレル小売りチェーンの中では最も低い21.7％です。 前途した「生産起点」の時代では、いかに経費額が増大しようと、それを上回る売り上げの拡大が、結果として売上対比経費率を下げ、利益増加に直結していました。 しかし、簡単にモノが売れない「消費者起点」の時代に変わり、いかに経費率を抑えるかということも重要になってきました。★ そこでしまむらは、この経費率の低さを武器に、戦略的・継続的に商品価格の引き下げ行い、客数を伸ばし、売上を拡大していったのです。★ 経費率の低さを武器に 商品価格の引き下げ

７．考察 ７．考察 ユニクロとしまむらは１世帯あたりの年間衣料消費支出額が右肩下がりの中、前途した戦略を取り、売上を伸ばしていきました。 ユニクロは、2001年に売上を落としましたが、2003年から立て直し、順調に売り上げを伸ばしています。 しまむらは、1995年から着実に売り上げを伸ばしています。★

７．考察 差別化 相違点：顧客ターゲット コスト・リーダーシップ コスト集中 差別化集中 　共通点：低価格戦略を取り、消費者のニーズに応えたこと 　相違点：顧客ターゲット 競争優位 他社よりも低いコスト 差別化 広いターゲット 差別化 コスト・リーダーシップ 戦略ターゲットの幅 ユニクロとしまむらの共通点は、共にアパレル業界の市場の変化に柔軟に対応して「消費者に合わせるビジネス」を行うことができたことです。 つまり両企業とも低価格戦略を取り、消費者のニーズに応えたのです。 またユニクロとしまむらの相違点は、顧客ターゲットです。 ★ユニクロはコスト・リーダーシップ戦略を取っているため広いターゲット、しまむらはコスト集中戦略を取っているため狭いターゲットです。 ユニクロとしまむらは「低価格戦略」という共通の面を持ちながらも「ターゲット」という面で違いを出したことで、アパレル業界でともに成功したといえます。★ 狭いターゲット コスト集中 差別化集中

７．考察 消費者の変化に対応している、ユニクロと しまむらは今後とも２強であり続ける 低価格＋付加価値の戦略へ ユニクロ ①シーズン・トレンド・スタイル重視へ ②さらなる品質アップ（カシミア・エアテック・ドライなど） しまむら ①積極的なトレンドの打ち出し、強化 ②PBの強化、充実 これまでユニクロとしまむらは低価格戦略でアパレル業界を席巻してきましたが、現在、消費者ニーズは急速に変化しつつあり、低価格を打ち出せば客が集まるということはすでに過去の話となっています。そこで、ユニクロとしまむらは、商品価値向上を徹底した低価格＋付加価値の戦略へと移行しています。★ 　はじめにユニクロの低価格＋付加価値の戦略として １つ目にシーズン・トレンド・スタイル重視への移行が挙げられます。これまでのユニクロはベーシックカジュアル商品を販売することに力を入れてきました。しかし、現在はテーマ別、スタイル別に分類・編集されたトレンドを意識した商品展開へと変化しています。★ ２つ目にさらなる品質アップです。ユニクロは以前から高品質でしたが、カシミア・エアテック・ドライなどの新機能商品を開発し、さらなる品質の向上を目指しています。★ 次にしまむらの低価格＋付加価値の戦略として １つ目に積極的なトレンドの打ち出し、強化が挙げられます。しまむらは定番商品を主体に低価格の実用ファッション衣料を積極的に販売していましたが、2000年代に入ってから実験的に入れたトレンド商品が多く売れるようになりました。このことから、現在しまむらはトレンドをつかんだ商品を店頭に並べることに力を入れています。★ ２つ目はプライベートブランドの強化、充実です。この狙いは品質、感度、売価におけるしまむら仕様の徹底にあります。しまむらにはデザイナーがいないため、バイヤーが各プライベートブランドのコンセプト、仕様、品質と売価をメーカーに明示して、受けたメーカーが商品の具体案を示し、プライベートブランド商品が決定して、発注されるという流れをとっています。★ これらのように消費者の変化に柔軟に対応している、ユニクロとしまむらは他の追随も許さず、今後ともアパレル業界において２強であり続けると考えられます。★ 消費者の変化に対応している、ユニクロと しまむらは今後とも２強であり続ける

８．参考文献 ・ユニクロホームページ （http://www.uniqlo.com/jp/） ・しまむらホームページ （http://www.shimamura.gr.jp/） ・月泉博「ユニクロｖｓしまむら　専門店２大巨頭圧勝の方程式」日本経済新聞社 参考文献はこちらになります。 以上で、大東文化大学２班の報告を終わります。 ご清聴有難う御座いました。