マクドナルドの低迷 ～現状と今後の展開～ 3年　太幡　誠 これから6班の発表を行います。 発表者は太幡誠です。よろしくお願いします。

●目次 １．はじめに ２．マクドナルド低迷の要因 ３．類似ケース「ユニクロ」の考察 ４．ユニクロとマクドナルドの低迷の共通点 ５．マクドナルドの展望 ６．おわりに こちらが目次になります。 本日はこのような流れで進めたいと思います。

１．はじめに 研究テーマ マクドナルドの急激な失速について焦点を当て、失速した原因と今後の展望について考察しました。 研究方法 　　マクドナルドの急激な失速について焦点を当て、失速した原因と今後の展望について考察しました。 研究方法 　　マクドナルドと並びデフレ時代の勝ち組みと称されてきたユニクロを取り上げ、比較研究を行いました。 それでは今回の研究に移ります。前回の研究では、グラフでのマクドナルドの失速は示しましたが、具体的な原因の追求を行わなかったので、今回はマクドナルドの急激な失速について焦点を当てて、失速した原因と今後の展望について新たに考察し直しました。 研究をする際に、マクドナルドと並びデフレ時代の勝ち組みと称されてきたユニクロを例に挙げて比較研究行って検証しました。

２．マクドナルド低迷の要因 BSE（狂牛病）の影響 値下げと値上げを繰り返したことによる信用の低下 それではまず、マクドナルド低迷の理由について説明します。 まず、BSE狂牛病問題の影響、（少しためて）値下げと値上げを繰り返したことによる信用の低下が挙げられます。 1つ目にBSE（狂牛病）の影響です。これはマクドナルドに限った問題ではないのですが、この狂牛病問題により牛肉に対する消費者不安が起こり、牛肉を扱っているファーストフード業界には多大なる影響を及ぼしました。

●マクドナルドの経常利益推移 億円 ハンバーガー 平日半額開始 BSE 狂牛病問題 こちらグラフをご覧下さい。マクドナルドの経常利益の推移です。 マクドナルドが低迷した要因の１つが、先ほどもご説明した２００１年9月の狂牛病問題による消費者不安による影響です。 ９月の既存店売上高は前年同月比0.5％増、しかし、10月に入り前月の同時期より10％程度減っています。 ＰＲに５億円をかけ、不安が広がるのを早めに抑えましたが大きな痛手となりました。 ２つ目に、値下げと値上げを繰り返したことによる信用の低下です。 ２０００年２月から１３０円のハンバーガーを半額の６５円にしたデフレを先取りした価格戦略は2年後の2002年2月に終了しましたが、その後客離れが起こり、再び8月から1個59円の過去最低価格に設定しました。しかし、平日半額セールを２月に中止したことで客足が遠ざかり、その後の値下げでも挽回することができませんでした。短期間による価格改定は、消費者を戸惑わせ、信頼を失いました。そのため、来店客数は大きく落ち込んでしまったのです。 ハンバーガー 平日半額停止

２．マクドナルド低迷の要因 BSE（狂牛病）の影響 値下げと値上げを繰り返したことによる信用の低下 過剰出店による自社競合・顧客の“飽き” 競合の激化 それではまず、マクドナルド低迷の理由について説明します。 まず、BSE狂牛病問題の影響、（少しためて）値下げと値上げを繰り返したことによる信用の低下が挙げられます。 1つ目にBSE（狂牛病）の影響です。これはマクドナルドに限った問題ではないのですが、この狂牛病問題により牛肉に対する消費者不安が起こり、牛肉を扱っているファーストフード業界には多大なる影響を及ぼしました。 次に、過剰出店です。藤田田元会長は「2010年には10万店達成」という超積極的な拡大を推し進めてきました。しかし、この過剰出店は自社競合や、顧客の飽きを招きました。そのため、今年中に176店舗の閉鎖を実施します。今年の出店予定は75店なので、店舗数は101店の純減です。店舗数の純減は創業以来初だそうです。

マクドナルドの店舗数の推移 ３８９１店から３７９０店へ ・創業以来初となる店舗数の純減 店 見込み 次にマクドナルドの店舗数の推移のグラフをご覧下さい。 次に、過剰出店です。藤田田元会長は「2010年には10万店達成」という超積極的な拡大を推し進めてきました。しかし、この過剰出店は自社競合や、顧客の飽きを招きました。そのため、今年中に176店舗の閉鎖を実施します。今年の出店予定は75店なので、店舗数は101店の純減です。店舗数の純減は創業以来初だそうです。店舗閉鎖の理由は、競合の激化も原因です。マクドナルドの京都・四条木屋町店はマクドナルドのうち、上位５位以内の売上高をあげたこともある優良店でしたが、今年１月に閉鎖されました。四条木屋町店の近隣２・５平方キロメートル圏内はまさに、ファストフード店の密集地帯でした。マクドナルドが１４店ある上に、加えてドトールコーヒーが6店、スターバックスコーヒーが４店、ファーストキッチン３店など、競合店が20店もあり、他店がマクドナルドの顧客を奪った可能性が高いのです。 見込み ３８９１店から３７９０店へ ・創業以来初となる店舗数の純減

２．マクドナルド低迷の要因 BSE（狂牛病）の影響 値下げと値上げを繰り返したことによる信用の低下 過剰出店による自社競合・顧客の“飽き” 競合の激化 それではまず、マクドナルド低迷の理由について説明します。 まず、BSE狂牛病問題の影響、（少しためて）値下げと値上げを繰り返したことによる信用の低下が挙げられます。 1つ目にBSE（狂牛病）の影響です。これはマクドナルドに限った問題ではないのですが、この狂牛病問題により牛肉に対する消費者不安が起こり、牛肉を扱っているファーストフード業界には多大なる影響を及ぼしました。 次に、過剰出店です。藤田田元会長は「2010年には10万店達成」という超積極的な拡大を推し進めてきました。しかし、この過剰出店は自社競合や、顧客の飽きを招きました。そのため、今年中に176店舗の閉鎖を実施します。今年の出店予定は75店なので、店舗数は101店の純減です。店舗数の純減は創業以来初だそうです。 単なるマーケティングの失策ではない 画一的な店舗を大量出店する 創業以来のビジネスモデルの限界

類似ケース「ユニクロ」 ユニクロを取り上げた理由 ①他業種ではあるが、マクドナルドと並び低価格で高品質な商品を提供する形をとっているため ②現在はマクドナルドと同じく低迷をしているため ③最近、回復の兆しがあるため ユニクロを取り上げた理由 一言で言うと、よく似た道を辿っている企業だからです。 ①他業種ではあるが、マクドナルドと並び低価格で高品質な商品を提供する形をとっているため→デフレ時代の勝ち組みの１つ ②現在はマクドナルドと同じく低迷をしているため ③最近、回復の兆しが見えているため この3点の理由からユニクロを取り上げて比較してみることにしました。

３．類似ケース「ユニクロ」 ユニクロとは 事業内容 戦略 躍進した背景 　　商品企画・生産・物流・販売までの自社一貫コントロールにより、高品質・低価格の衣料品を提供する製造小売業（SPA） 戦略 　　カジュアル、定番商品に絞り、中国等の委託工場で大量生産をしてコストダウンを図る 躍進した背景 　　・フリースの大ヒット　→　国民の3人に1人がフリースを着る 　　・首都圏への出店　　→　ブランドとしての認知を確立する それではファーストリテイリング（ユニクロ）について簡潔に説明します。 まず、ユニクロは商品企画・生産・物流・販売までの自社一貫コントロールにより、高品質・低価格の衣料品を提供する製造小売業（SPA）です。こ 戦略 　　カジュアル、定番商品に絞り、中国等の委託工場で大量生産をしてコストダウンを図る 躍進した背景 　　・フリースの大ヒットがあります。このフリースは実に国民の3人に1人がフリースを着るまでに売上枚数を誇りました。 　　・次に首都圏への出店です。原宿への出店によりブランドとしての認知を確立しました。

ユニクロの経常利益の推移 百万 次にこちらのグラフをご覧下さい。これはユニクロの経常利益の推移となっています。 ユニクロは先ほご説明した通り、低価格で高品質な商品を提供することに成功し、支持を得た企業です。 中でもフリースの爆発的なヒットにより、業績は大幅に躍進しました。しかし、、２００１年から低迷を見せています。 以降このユニクロの低迷について検証を行っていきます。

ユニクロが低迷した理由 過剰出店 フリースの次に来る新商品を欠く 顧客の嗜好の変化によるベーシックへの飽き 次に、なぜユニクロは低迷したのかについて説明します。 理由としてはまず、過剰出店が挙げられます。 こうのような非常事態下の０２年１１月、新社長に就任した玉塚元一所長兼COOは「３０００億円の売上の中で筋肉質の利益体質を取り戻す。ユニクロの強み、弱みを原点から見直し、商品力強化や組織風土の改革を行った」と振り返る。

ユニクロの改革① 『ベーシック』からの脱皮 商品がベーシックに偏りすぎたことで、消費者に飽きを招き、消費者離れを招いた。 ◎具体的な施策 『ベーシック』からの脱皮　 ◎具体的な施策 ユニクロの低迷な大きな要因は、商品商品がベーシックに偏りすぎたことで、消費者に飽きを招き、消費者離れを招いた。前社長の柳井正会長兼CEOがユニクロのデザイナーに求めたのは“デザインしないこと”であったそうです。シルエットや着心地の良し悪しの鍵を握るデザイナーが描くデザイン画から型紙を作る担当者のパタンナーの呼称が“設計”と工業製品に近いのも興味深い点です。このような商品が顧客に行き渡ったことで、いつのまにかベーシックな商品は飽きられてしまったのです。 そのため、ユニクロは『ベーシック』からの脱皮を求められました。 具体的な施策は次の３点です。 ・創造力や時代対応性を高めるために、02年4月にデザイン研究室を設立 ・来店促進や店頭での消費意欲を喚起するため、2ヶ月単位で商品を用意。 ・素材メーカーとの共同商品開発推進 以上のように、ユニクロは『ベーシック』からの脱皮をし、新たな競争力強化に取り組んできています。 ・創造力や時代対応性を高めるために、02年4月にデザイン研究室を設立 ・来店促進や店頭での消費意欲を喚起するため、2ヶ月単位で商品を用意。 ・素材メーカーとの共同商品開発推進

ユニクロの改革② ◎成長戦略の3本柱 ・国内販売 ・海外進出 ・新規事業開発による多事業軸化 ・新規事業開発による多事業軸化　 ユニクロは低迷脱出のために、成長戦略として３本柱を描いてきました。それは、基本となる国内販売、海外進出と、新規事業開発による多事業軸化です。 多事業軸化の始まりは、０２年の新会社エフアールフーズの設立をによる「スキップ」ブランドでの野菜販売の開始です。昨年１０月からは会員制販売やインターネット販売を開始し、ようやく今年５月に常設店舗として東京の松や銀座店を開店しました。現在、世田谷上野毛店や横浜シャル店など４店舗体制です。 そして、今話題となっているのが、米国キャリア女性向けブランド「セオリー」の経営権を取得したことです。今回のセオリーとの提携は、海外進出、多事業軸化の両面での効果が期待されています。この提携によって、セオリーの商品がユニクロの店頭に並ぶことはなく、ユニクロを高額化させるといった路線変更は一切ありません。むしろ「市場最低価格のポジションを取り続ける」と玉塚社長はコメントしています。この提携は、セオリーのノウハウを学ぶことにより、ユニクロの商品の感度を高めたり、海外進出の助けとしたり、多事業軸化による連結業績向上への寄与を期待がねらいです ねらい ・ノウハウを学ぶことによる、商品感度の向上 ・海外進出の助け ・多事業軸化による連結業績向上 →中でも多事業軸化に力を入れる 米国キャリア女性向けブランド「セオリー」の経営権取得

作った物を売るのではなく、売れる物をいかに早く作るか ４．ユニクロとマクドナルドの低迷の共通点 市場を創出したため、過剰出店をしてしまった 顧客の嗜好の変化を把握した、新商品の創出が出来なかった 消費者のニーズの変化に対応できなかった 次にユニクロとマクドナルドの低迷の共通点について説明します。 共通点はこの２点です。 ・市場を創出したため、過剰出店をしてしまった。 ・顧客の嗜好の変化を把握した、新商品の創出が出来なかった。 つまり、消費者のニーズの変化に対応出来なかったということです。 ◎顧客視点での経営 作った物を売るのではなく、売れる物をいかに早く作るか

“量”から“質”への大転換 ５．マクドナルドの展望～改革～ 過去の戦略を「全否定」消費者離れをくい止める ◎新戦略 ・低価格イメージの払拭 ・立地特性に合わせた個店ごとの店舗開発 ・出店ペースの鈍化 ・商品力の強化 先ほどのスライドで示した通り、顧客視点での経営が必要不可欠です。ユニクロが打ち出した具体的な施策はマクドナルドには現在ありません。まず、マクドナルドは根本的な見直しが必要です。そのため過去の戦略を「全否定」し、消費者離れをくい止めなくてはなりません。そのための新戦略としてこの4点が挙げられます。 ・低価格イメージの払拭 ・立地特性に合わせた個店ごとの店舗開発 ・出店ペースの鈍化 ・商品力の強化 です。 つまり、マクドナルドは量から質への大転換を求められているのです。 “量”から“質”への大転換

６．終わりに 今回、マクドナルドの失速について、ユニクロを取り上げて考察を行った結果、現代の企業は消費者ニーズに合わせて、迅速に変化対応が出来るかがポイントになってきていることを学びました。 　そして、現代の企業は自社の戦略に固執することなく、顧客視点での抜本的な変革を迫られていることを感じました。 今回、マクドナルドの失速について、ユニクロを取り上げて考察を行った結果、現代の企業は消費者ニーズに合わせて、迅速に変化対応が出来るかがポイントになってきていることを学びました。そして、現代の企業は自社の戦略に固執することなく、顧客視点での抜本的な変革を迫られていることを感じました。

参考文献・引用ＵＲＬ 日経エコノミスト 2003.10.7 週刊ダイヤモンド 2003.4.5 2003.4.19 ユニクロホームページ 日経エコノミスト　2003.10.7 週刊ダイヤモンド 2003.4.5 2003.4.19 ユニクロホームページ 　　http://www.uniqlo.co.jp 参考文献、ＵＲＬはこの通りです。 以上で６班「マクドナルドとモスバーガー」についての発表を終わります。 ありがとうございました。