問題解決ステップの要点 　問題解決手順いわゆるＱＣストーリーには 　・問題解決型　・課題達成型　・施策実行型 　の３つがあるが、ここでは基本中の基本である 　問題解決型ＱＣストーリーについて解説します 平成１９年７月７日改訂 ＱＣ－ＮＥＴ研究所 所長　高橋　博

問題解決手順とＱＣ手法について 問題解決手順 ＝ 難問を確実に解決するための手順 ＱＣ手法 ＝ 難問を簡単に解決するための道具 問題解決手順　 　　＝　難問を確実に解決するための手順 　　＜問題解決の３つの型＞ 　　　　　　・問題解決型　・課題達成型　・施策実行型 ＱＣ手法 　　＝　難問を簡単に解決するための道具 　　＜ＱＣ７つ道具＞　・層別　・チェックシート　・パレート図 　　　　　　・特性要因図　・散布図　・ヒストグラム　・管理図 　　＜新ＱＣ７つ道具＞・親和図法　・連関図法　・系統図法 　　　　　　・マトリックス図法・マトリックスデータ解析法 　　　　　　・ＰＤＰＣ法　・アローガイアグラム法

よくある質問 ： 現状把握や目標設定はどのステップ？ 問題解決型の　問題解決手順 よくある質問　：　現状把握や目標設定はどのステップ？ 当初～ 近年～ 取り組み動機 を優先 テーマ選定 テーマ選定 目標設定 現状把握 活動計画作成 目標設定 改善内容 を優先 現状把握 活動計画作成 要因解析 要因解析 対策検討実施 対策検討実施 効果確認 効果確認 標準化 標準化

問題解決手順①テーマ選定 ＜メインテーマ＞基本：サークルの夢・希望・期待を現す ＜例＞突発残業はもうイヤだ！ 　　　　　　　　　　　＜例＞突発残業はもうイヤだ！ ＜サブテーマ＞基本：具体的改善内容を簡潔明瞭に 　　　　　　　　　　　＜例＞○○不良の低減 　　　　　＜テーマ選定理由の基本＞ ◎　テーマへの取り組み動機が最重要 △　会社方針とか不良上位項目などという理由は、 　　　サークルとしてはベストでない

問題解決手順②目標設定と活動計画作成 （１）目標には２種類ある 　メインテーマに対する目標は、現状調査の前に設定 　　　・当初の主流で、本筋といえる 　　＜例＞突発残業　　２回／週→１回以下／月 　サブテーマに対する目標は、現状調査の後に設定 　　　・具体的問題点を明確にした後に目標を決める 　　　・最近の主流であるが、やれることはやるが、 　　　　やれないことはやらないという弊害に要注意 　　＜例＞○○不良　　突発時５％→０．５％以下 ＊両方設定は不要だが、明確な使い分けが必要 （２）活動計画作成のポイント 　評価には長期間必要なものもあるので、 　　　　　　　　　　　効果確認までは短期間で明確に！

現状調査と要因解析の違い 特 性 要因 現状調査 要因解析 要因調査 特　　性 要因 現状調査 要因解析 要因調査 現状調査：特性（結果）を色々解析し、問題点を具体化する 　　　　　　　　××　原因を探すステップではない　×× 要因調査：要因を特性要因図などで洗い出し、絞り込む 要因解析：要因と結果の関係を確認、検証する 　＊通常は　＜要因調査＋要因解析＝要因解析＞

問題解決手順③現状調査 結果の悪さをデータで色々解析し、問題点を具体化する × 原因（犯人）を探すステップではない 　　　　×　原因（犯人）を探すステップではない 　　　　◎　実践では、現場・現実・現時点が重要 　　　　◎　結果のデータを色々解析し、 　　　　　　　　　問題の特徴を見つけ出し、 　　　　　　　　　　　　問題点をできるだけ具体的に把握する 　　　　＊実践では、時間別・人別・材料別など層別工夫を 　　　　＜例＞○○不良を、部位別に調査した結果 　　　　　　　　　　　　「特定部位①に集中」 　　　　　　　　　していることが判ったーーーなどと絞り込む

問題解決手順④要因解析 （１）絞り込んだ具体的問題点について要因を洗い出す　　　　　・現物などを分解しながら、要因を探す 　　　・みんなで「カード」に要因を書き込む 　　　・特性要因図に整理する 　　＜例＞「特定部位①に集中」を特性に 　　　　　　　　　　　　　　特性要因図を作成する （２）主要因を絞り込む 　　　・結果に大きく影響する「主要因」を、２～３個に絞る 　　　・具体的対策が取れる内容であること 　　＜例＞主要因→部品保持具の磨耗で傷発生 （３）要因と結果の関係を確認、検証する 　　　・実践では、これが最重要 　　＜例＞加工数が△△個以上になると傷が発生

（１）対策検討 固有技術が決め手 問題解決手順⑤対策検討と実施 （１）対策検討　　固有技術が決め手 　　・色々な対策案をみんなで出し合う 　　・各対策案について 　　　対策可能性、コスト、効果などを評価検討し 　　　対策内容をきめる 　　＜例＞部品保持具の磨耗に着目し 　　　　　　①案：磨耗性の高い治具に変更する 　　　　　　②案：磨耗をチェックし、交換頻度を決める 　　　　　　の２案で検討したが、対策コスト面から 　　　　　　　　⇒②案を採用することにした

（２）対策実施 　　・これまでの検討経過を整理し 　　　　　　　　　　上司に対策内容の了解を取る 　　・上司は、関連する前後工程や関係部署に 　　　　　　　　　　事前に了解を得る 　　・具体的に対策を実施する 　　＜例＞加工数と磨耗量を調査した結果 　　　　　　　加工数　　△△個ごとに 　　　　　　　治具受面のパーツを交換することにした

（１）効果確認 問題解決手順⑥効果確認と評価 ・対策項目ごとに、効果を確認する ドンブリ評価は、再発したら、手が打てなくなる 　　・対策項目ごとに、効果を確認する 　　　ドンブリ評価は、再発したら、手が打てなくなる 　　　◎　１要因＊１対策＊１効果　が特に重要 　　＜例＞対策を実施した結果 　　　　　　　○○不良は　　０（ゼロ）件　となった

（２）評 価 ・目標に対して、どうなったかを確認する ・最初の取り組み動機が、達成できたのか （２）評　価 　　・目標に対して、どうなったかを確認する 　　・最初の取り組み動機が、達成できたのか 　　　×　個別項目は目標達成したが 　　　　　　　　　　全体で目標未達では　論外 　　　◎　コスト評価も必ず実施　→結果が勝負 　　　＜例＞○○不良は　　０（ゼロ）件　となったため 　　　　　　　　この不良による突発残業は皆無となった 　　　　　　　　コスト評価 　　　　　　　　　　　　対策費用（治具交換）　　◇◇円／月 　　　　　　　　　　　　突発残業費の低減　　　　☆☆円／月 　　　　　　　　副効果：改善提案で社長表彰された 　　　　　　　　これが大切⇒⇒　ヨシ、次も“やるぞ“

問題解決手順⑦標準化と管理の定着 最後の決め手 職場の宝 標準化には２種類ある （１）標準化 　　　　　　　　 （２）日常管理 　　　　　　　　 ＊５Ｗ１Ｈで整理すると、分りやすく、守りやすい みんなで　守るべきことを決め 決めたことを　みんなで守る 最後の決め手 ①　改善事例は、誰でも納得でき、分りやすいこと ②　この改善した事例を蓄積する 　 職場の宝