第１章 充分長いてこがあれば、 片手で世界を動かしてみせよう

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1 第１章 充分長いてこがあれば、 片手で世界を動かしてみせよう
第１章 　　充分長いてこがあれば、 　　　　片手で世界を動かしてみせよう 振り返り担当　ペヤング

2 THE FIFTH DISCIPLINE 最強組織＝学習する組織 ５つのディシプリン １．システム思考 ２．自己マスタリー
最強組織＝学習する組織　 を生み出すには ５つのディシプリン が必要 １．システム思考 ２．自己マスタリー ３．メンタル・モデルの克服 ４．共有ビジョンの構築 ５．チーム学習

3 学習する組織の５つの鍵① １．システム思考 システム思考
自己マスタリー メンタルモデルの克服 共有ビジョンの構築 チーム学習 １．システム思考 個別の事象だけでなく、全体の 相互作用を理解し、それを有効 に変えていくすべを把握させる ための知識とツールの総体 この本の著者は学習する組織には５つの基本的な構成要素があるとしています この中で中心的な位置付けとなっているディシプリンがシステム思考。”システム思考”が他の４つのディシプリンを統合する 目先の事柄にとらわれず、 長い視点で物事のつながりを考える

4 ケース紹介　～渋滞する道路の例～ 渋滞を軽減するにはどうすれば？ 車線数を増やせばよい！ 郊外開発の進展、渋滞発生

5 ケース紹介 ～渋滞する道路の例～ 渋滞を軽減するにはどうすれば？ ・制限速度を落とす ・バスの本数を増やす ・有料にする 長期的視点にたち、
ケース紹介　～渋滞する道路の例～ 渋滞を軽減するにはどうすれば？ 長期的視点にたち、 交通量そのものを 減らせるような策を 考える ・制限速度を落とす ・バスの本数を増やす ・有料にする

6 学習する組織の５つの鍵② ２．自己マスタリー ３．メンタル・モデルの克服
個人の視野を明瞭にし、見識を高めること 組織の成長には個人の成長（習熟）が不可欠 ３．メンタル・モデルの克服 われわれの心に固定化されたイメージや概念 →これによりわれわれの行動が決まる 固定観念にとらわれることなく、組織で行動していくことが大事

7 学習する組織の５つの鍵③ ４．共有ビジョンの構築 ５．チーム学習 集団のビジョンを自分と切り離すことなく考える →ビジョンの共有
集団のビジョンを自分と切り離すことなく考える →ビジョンの共有 ５．チーム学習 対話を通して、組織が共同で思考する →組織の知力が個々人の知力を超える

8 ケース紹介 ～リクルートの例～ リーダーシップジャーニー エンゲージメントサーベイ ＆ビジョンプレ ソーシャルシナリオプランニング
ケース紹介　～リクルートの例～ リーダーシップ研修により リーダーの自己マスタリーを 鍛える リーダーシップジャーニー ソーシャルシナリオプランニング 部署単位で 「自分たちの組織をこうしたい」 といったことを考える 　　　　→ メンタルモデルの克服 　　　　→ 共有ビジョンの構築 　　　　→ チーム学習 エンゲージメントサーベイ ＆ビジョンプレ

9 輪読第2章 組織はかく思考する －企業の抱える7つの学習障害 振り返り ペダル

10 つぶれる会社には トラブルを抱える証拠がある 管理職はトラブルに 注意を払わない 原因は 組織における7つの学習障害

11 全ての職務が関連し合って生まれる結果に対する
１「職務イコール自分」 自分の責任は職務の範囲まで 全ての職務が関連し合って生まれる結果に対する 責任感の薄れ 誰かがしくじったんだ

12 2「敵は向こうに」 自分の仕事にしか目がいかない 問題の原因は外部にあると誤解する 汝、つねに外部に責任を負わせよ

13 自分の抱える問題にどのように寄与するかの
3 積極策の幻想 困難な問題に直面した時に 外的に強気で対抗すること ＝形を変えただけの受け身 真の積極性とは、、 自分の抱える問題にどのように寄与するかの 見通しから生まれる

14 組織および社会の生き残りにとっての中心的脅威は、
4 個々の出来事にとらわれる 組織および社会の生き残りにとっての中心的脅威は、 徐々にゆっくり進行するプロセスからくる 短期的出来事に支配されている組織では、 創造は学べない

15 5 ゆでられた蛙の寓話 徐々に忍び寄る脅威に対しての 不適応が多い 徐々に変化してゆくプロセスを 見極める力を養うには、、
徐々に変化してゆくプロセスを 見極める力を養うには、、 徐々に忍び寄る脅威に対しての 不適応が多い あわただしいペースを緩め、 目立たないものにも注意を払う

16 重要な決定の場合はたいてい、その帰結を経験せず
6 体験から学ぶという錯覚 人は経験から最も多くのことを学ぶが、 重要な決定の場合はたいてい、その帰結を経験せず 将来的に、 複雑な問題の分析が危ういものに 決定の影響は何十年にも及ぶもの

17 7 経営チームの神話 経営チーム 組織の様々な機能と専門分野を代表する 有能で経験豊富な管理職の一団 「結束したチーム」を装う
意見の不一致を抑え込もうとする

18 学習障害の克服に向けて ラーニング・オーガニゼーションのための 五つのディシプリン（第1章） 学習障害の解毒剤として作用しうる
その前に、7つの学習障害を はっきりと眺める必要あり

19 ７つの学習障害 １．「職務イコール自分」 ５．ゆでられた蛙の寓話 ７．経営チームの神話　

20 JALの抱える課題 会社の経営と職務の分離化 「利益感覚」の希薄化 新しい取り組みに消極的な体質

21 社員の意識改革 部門別採用制度 JAL再建の道 京セラの創業者稲盛和夫による経営再建 12syou.youyaku.pptx

22 輪読第2章 組織はかく思考する －企業の抱える7つの学習障害 振り返り ペダル

23 つぶれる会社には トラブルを抱える証拠がある 管理職はトラブルに 注意を払わない 原因は 組織における7つの学習障害

24 全ての職務が関連し合って生まれる結果に対する
１「職務イコール自分」 自分の責任は職務の範囲まで 全ての職務が関連し合って生まれる結果に対する 責任感の薄れ 誰かがしくじったんだ

25 2「敵は向こうに」 自分の仕事にしか目がいかない 問題の原因は外部にあると誤解する 汝、つねに外部に責任を負わせよ

26 自分の抱える問題にどのように寄与するかの
3 積極策の幻想 困難な問題に直面した時に 外的に強気で対抗すること ＝形を変えただけの受け身 真の積極性とは、、 自分の抱える問題にどのように寄与するかの 見通しから生まれる

27 組織および社会の生き残りにとっての中心的脅威は、
4 個々の出来事にとらわれる 組織および社会の生き残りにとっての中心的脅威は、 徐々にゆっくり進行するプロセスからくる 短期的出来事に支配されている組織では、 創造は学べない

28 5 ゆでられた蛙の寓話 徐々に忍び寄る脅威に対しての 不適応が多い 徐々に変化してゆくプロセスを 見極める力を養うには、、
徐々に変化してゆくプロセスを 見極める力を養うには、、 徐々に忍び寄る脅威に対しての 不適応が多い あわただしいペースを緩め、 目立たないものにも注意を払う

29 重要な決定の場合はたいてい、その帰結を経験せず
6 体験から学ぶという錯覚 人は経験から最も多くのことを学ぶが、 重要な決定の場合はたいてい、その帰結を経験せず 将来的に、 複雑な問題の分析が危ういものに 決定の影響は何十年にも及ぶもの

30 7 経営チームの神話 経営チーム 組織の様々な機能と専門分野を代表する 有能で経験豊富な管理職の一団 「結束したチーム」を装う
意見の不一致を抑え込もうとする

31 学習障害の克服に向けて ラーニング・オーガニゼーションのための 五つのディシプリン（第1章） 学習障害の解毒剤として作用しうる
その前に、7つの学習障害を はっきりと眺める必要あり

32 ７つの学習障害 １．「職務イコール自分」 ５．ゆでられた蛙の寓話 ７．経営チームの神話　

33 JALの抱える課題 会社の経営と職務の分離化 「利益感覚」の希薄化 新しい取り組みに消極的な体質

34 社員の意識改革 部門別採用制度 JAL再建の道 京セラの創業者稲盛和夫による経営再建